Считаем Classic, Rolling и Full Retention на Python
В этой заметке хочу разобрать как вручную посчитать 3 вида метрики Retention с помощью Python и Pandas и нарисовать кривую Retention с помощью Matplotlib. Чаще всего для анализа данных и метрик любой продакт будет использовать аналитическую систему, но предположим, что наш продакт попал на необитаемый остров и под рукой у него оказались только интерпретатор Python-скриптов и несколько дополнительных библиотек; этим и воспользуемся.
Для начала, в двух словах напомню про метрику и ее виды; как они считаются.
1. Classic Retention Rate (удержание) — это метрика, которая показывает процент пользователей, вернувшихся в продукт в день N (неделю N, месяц N, квартал N, etc.) с момента первого посещения. Например, если в день 0 пришло 100 новых пользователей, а в 1-й день вернулось 15, то Retention 1-го дня — 15 / 100 = 15%.
2. Rolling Retention Rate (повторяющееся удержание) — процент пользователей, вернувшихся в продукт в день N или позже с момента первого посещения. Например, два пользователя впервые посетили продукт в один и тот же день (день 0). Один из них вернулся в 1-й день, второй — на 5-й день. Они оба будут считаться вернувшимися в 1-й день.
3. Full Retention Rate (полное удержание) — процент пользователей, заходивших в приложение каждый день до дня N с момента первого посещения. Например, Full Retention Rate 3-го дня — это процент пользователей, которые заходили в продукт в 1-й, 2-й и 3-й дни с момента первого посещения.
К сожалению, датасет, код и логику расчетов в telegram-канал выложить не получается, поэтому продолжение заметки, вычисления и выводы доступны в отдельной статье в блоге.
Продолжене и код в блоге →
В этой заметке хочу разобрать как вручную посчитать 3 вида метрики Retention с помощью Python и Pandas и нарисовать кривую Retention с помощью Matplotlib. Чаще всего для анализа данных и метрик любой продакт будет использовать аналитическую систему, но предположим, что наш продакт попал на необитаемый остров и под рукой у него оказались только интерпретатор Python-скриптов и несколько дополнительных библиотек; этим и воспользуемся.
Для начала, в двух словах напомню про метрику и ее виды; как они считаются.
1. Classic Retention Rate (удержание) — это метрика, которая показывает процент пользователей, вернувшихся в продукт в день N (неделю N, месяц N, квартал N, etc.) с момента первого посещения. Например, если в день 0 пришло 100 новых пользователей, а в 1-й день вернулось 15, то Retention 1-го дня — 15 / 100 = 15%.
2. Rolling Retention Rate (повторяющееся удержание) — процент пользователей, вернувшихся в продукт в день N или позже с момента первого посещения. Например, два пользователя впервые посетили продукт в один и тот же день (день 0). Один из них вернулся в 1-й день, второй — на 5-й день. Они оба будут считаться вернувшимися в 1-й день.
3. Full Retention Rate (полное удержание) — процент пользователей, заходивших в приложение каждый день до дня N с момента первого посещения. Например, Full Retention Rate 3-го дня — это процент пользователей, которые заходили в продукт в 1-й, 2-й и 3-й дни с момента первого посещения.
К сожалению, датасет, код и логику расчетов в telegram-канал выложить не получается, поэтому продолжение заметки, вычисления и выводы доступны в отдельной статье в блоге.
Продолжене и код в блоге →
14👍6🔥3
Управление продуктом — это управление маркетингом
А продакт-менеджер — специалист по маркетингу.
Такое определение очевидно для людей, которые получали высшее образование в сфере маркетинга. Но не всегда понятно тому, кто пришел в профессию продакта из технических специальностей.
Я как выходец из «технарей» долгое время считал, что «маркетинг» ограничивается мероприятиями по поиску каналов продвижения; донесению ценности продукта до пользователей; продаже товаров (физических или цифровых, не принципиально). Но такое понимание маркетинга — очень-очень далеко от истины.
Хотя сложно поспорить с тем, что именно подобными задачами и занимаются специалисты в digital-компаниях, которых часто называют маркетологами (Marketing Manager — MM) или даже продуктовыми маркетологами (Product Marketing Manager — PMM).
Забавно то, что еще полвека тому назад многоизвестный Филипп Котлер писал про путаницу в понятиях «маркетинга» и «сбыта и рекламы». Вот, что он пишет в своей книге «Основы маркетинга»:
«Что же стоит за понятием "маркетинг"? Большинство ошибочно отождествляет маркетинг со сбытом и рекламой. Многие удивляются, узнав, что наиболее важным элементом маркетинга является вовсе не сбыт. Сбыт — всего лишь верхушка маркетингового айсберга, причем — не самая существенная. Если маркетолог хорошо поработал над такими разделами маркетинга, как выявление потребительских нужд, разработка подходящих товаров и установление на них соответствующей цены, налаживание системы их распределения, такие товары, наверняка пойдут легко.»
И второе:
«Основу деятельности маркетинга составляют такие занятия, как разработка товара; исследования; налаживание коммуникации; ценообразование; оказание сервиса пользователям.»
Поэтому, друзья продакт-менеджеры, мы с вами в терминологии Котлера — «специалисты по маркетингу», а наши коллеги маркетологи — «специалисты по сбыту (продвижению)». Но вы им не говорите, а то они могут расстроиться и обидеться 😑️️️️️️ и сбывать своей продукт придется самостоятельно.
А продакт-менеджер — специалист по маркетингу.
Такое определение очевидно для людей, которые получали высшее образование в сфере маркетинга. Но не всегда понятно тому, кто пришел в профессию продакта из технических специальностей.
Я как выходец из «технарей» долгое время считал, что «маркетинг» ограничивается мероприятиями по поиску каналов продвижения; донесению ценности продукта до пользователей; продаже товаров (физических или цифровых, не принципиально). Но такое понимание маркетинга — очень-очень далеко от истины.
Хотя сложно поспорить с тем, что именно подобными задачами и занимаются специалисты в digital-компаниях, которых часто называют маркетологами (Marketing Manager — MM) или даже продуктовыми маркетологами (Product Marketing Manager — PMM).
Забавно то, что еще полвека тому назад многоизвестный Филипп Котлер писал про путаницу в понятиях «маркетинга» и «сбыта и рекламы». Вот, что он пишет в своей книге «Основы маркетинга»:
«Что же стоит за понятием "маркетинг"? Большинство ошибочно отождествляет маркетинг со сбытом и рекламой. Многие удивляются, узнав, что наиболее важным элементом маркетинга является вовсе не сбыт. Сбыт — всего лишь верхушка маркетингового айсберга, причем — не самая существенная. Если маркетолог хорошо поработал над такими разделами маркетинга, как выявление потребительских нужд, разработка подходящих товаров и установление на них соответствующей цены, налаживание системы их распределения, такие товары, наверняка пойдут легко.»
И второе:
«Основу деятельности маркетинга составляют такие занятия, как разработка товара; исследования; налаживание коммуникации; ценообразование; оказание сервиса пользователям.»
Поэтому, друзья продакт-менеджеры, мы с вами в терминологии Котлера — «специалисты по маркетингу», а наши коллеги маркетологи — «специалисты по сбыту (продвижению)». Но вы им не говорите, а то они могут расстроиться и обидеться 😑️️️️️️ и сбывать своей продукт придется самостоятельно.
13😁7👍3
Привет! Меня зовут Константин Заваров, в IT разработкие и продуктовом менеджменте я более 10 лет. Пишу о том, как разрабатывать продукты и управлять командами.
Моя экспертиза: работаю руководителем продукта в Ozon и управляю командой продакт-менеджеров. Ранее – 5 лет разрабатывал продукты в Яндексе.
⌘ Ниже навигация по избранным статьям
Поиск работы:
• Анализ вакансий продакт-менеджеров на HeadHunter
• Универсальный подход к решению тестовых заданий
База:
• CEO прдукта: как продакт-менеджер создает смыслы
• 10 смертных грехов начинающего продакт-менеджера
• Управление продуктом — это управление маркетингом
• Про лидерство
Организация работы
• Мышление письмом. Часть 1, Часть 2
• Второй мозг: PARA × Obsidian × Granola × Claude
• Zettelkästen
Инструменты:
• Пошаговый план проведения ретроспективы
• 17 полезных инструмента в рабочем арсенале
• Методы приоритизации ICE, RICE, DRICE. Часть 1
Целеполагание:
• OKR vs NCT: эволюция методов целеполагания
Продуктовые метрики:
• NPS vs CSI: лояльность ≠ удовлетворенность
• Считаем Classic, Rolling и Full Retention на Python
Шаблоны (g-docs):
• Шаблон диаграмм для визуализации данных
• Шаблон методов приоритизации задач
• Шаблон дизайна A/B-теста
Книги и материалы:
• Книги и материалы для продактов
• Люди, которые пишут интересно
Надеюсь, вы найдете здесь пользу для себя!
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
15👍9❤3🔥3
Дилемма роста экономики образовательных курсов
Сравнивая top edTech компаний рунета, заметил забавную проблему экономики курсов с точки зрения масштабирования, с которой они живут. Не продуктовые edTech платформы вроде lingualeo, а компании, которые создают образовательные курсы для повышения грейда или переквалификации.
Компании «A»
Разрабатывают курсы с благородной целью: помочь большему числу студентов достичь своих образовательных целей, как правило — трудоустроиться.
Проверенный способ повысить COR (Complition Rate) — жесткая мотивация через дедлайны и «игру на вылет». Об этом гласит «Продуктовая edTech теорема #1» сформулированная ранее. Но концепция «жестких дедлайнов» невозможна без команды экспертов, которая координирует студентов, быстро отвечает на возникшие вопросы и проверяет домашние задания.
Хороший образовательный опыт студентов таких курсов подтверждается высоким NPS (больше 50%). Как следствие, большим количеством новых платящих студентов пришедших органически или реферально. И — высокой выручкой (Revenue = av. price × students). Но также и ростом издержек (Costs) на команду экспертов.
В итоге, с ростом числа студентов, получаем линейный рост выручки (Revenue) и линейный рост переменных издержек (Costs). Что не соответствует экономике продуктового бизнеса: кратному росту выручки при фиксированных (или ограниченных сверху) издержках.
Компании «B»
Смотрят на курсы, как на продуктовый бизнес: минимизируют переменные издержки и растят выручку, т.е. стараются привлечь как можно больше студентов любым возможным способом.
«Минимизируют издержки» раскручивается в обратную сторону: не создают команды сопровождения студентов → не устанавливают жестких дедлайнов → получают минимальную долю студентов завершивших курс → низкий NPS (в лучшем случае — 0%) → привлекают органически мало новых платящих студентов.
В итоге, хотели построить продуктовый бизнес, и даже переменные издержки свели на ноль, но критически не хватает студентов для буста выручки.
Дилемма
Заключается в выборе пути развития «A» или «B». Оба пути не позволяют построить продуктовый бизнес на образовательном курсе. Поэтому, бизнес находит оптимальный путь роста в запуске наибольшего количества любых курсов во всех возможных направлениях. И занимается масштабированием курсов.
Если оба пути ведут к масштабированию курсов, при этом порядок прибыли, одинаковый, возникает вопрос: почему так много компаний выбирает путь «B»? При том, что выбор «A» гарантирует хорошую репутацию на рынке, а «B» — сильно ограниченный сегмент рынка и растущий CAC.
Сравнивая top edTech компаний рунета, заметил забавную проблему экономики курсов с точки зрения масштабирования, с которой они живут. Не продуктовые edTech платформы вроде lingualeo, а компании, которые создают образовательные курсы для повышения грейда или переквалификации.
Компании «A»
Разрабатывают курсы с благородной целью: помочь большему числу студентов достичь своих образовательных целей, как правило — трудоустроиться.
Проверенный способ повысить COR (Complition Rate) — жесткая мотивация через дедлайны и «игру на вылет». Об этом гласит «Продуктовая edTech теорема #1» сформулированная ранее. Но концепция «жестких дедлайнов» невозможна без команды экспертов, которая координирует студентов, быстро отвечает на возникшие вопросы и проверяет домашние задания.
Хороший образовательный опыт студентов таких курсов подтверждается высоким NPS (больше 50%). Как следствие, большим количеством новых платящих студентов пришедших органически или реферально. И — высокой выручкой (Revenue = av. price × students). Но также и ростом издержек (Costs) на команду экспертов.
В итоге, с ростом числа студентов, получаем линейный рост выручки (Revenue) и линейный рост переменных издержек (Costs). Что не соответствует экономике продуктового бизнеса: кратному росту выручки при фиксированных (или ограниченных сверху) издержках.
Компании «B»
Смотрят на курсы, как на продуктовый бизнес: минимизируют переменные издержки и растят выручку, т.е. стараются привлечь как можно больше студентов любым возможным способом.
«Минимизируют издержки» раскручивается в обратную сторону: не создают команды сопровождения студентов → не устанавливают жестких дедлайнов → получают минимальную долю студентов завершивших курс → низкий NPS (в лучшем случае — 0%) → привлекают органически мало новых платящих студентов.
В итоге, хотели построить продуктовый бизнес, и даже переменные издержки свели на ноль, но критически не хватает студентов для буста выручки.
Дилемма
Заключается в выборе пути развития «A» или «B». Оба пути не позволяют построить продуктовый бизнес на образовательном курсе. Поэтому, бизнес находит оптимальный путь роста в запуске наибольшего количества любых курсов во всех возможных направлениях. И занимается масштабированием курсов.
Если оба пути ведут к масштабированию курсов, при этом порядок прибыли, одинаковый, возникает вопрос: почему так много компаний выбирает путь «B»? При том, что выбор «A» гарантирует хорошую репутацию на рынке, а «B» — сильно ограниченный сегмент рынка и растущий CAC.
12👍9
Мышление письмом. Часть 1
Нашел увлекательное интервью Андрея Стыскины (директор в Amazon, ex-CEO поискового портала в Яндекс), в котором Андрей рассказывает про некоторые интересные особенности внутренней культуры Amazon, в частности, про «документоцентричный» подход к проведению рабочих встреч и принятию решений.
1. Любая рабочая встреча — это совместная работа ее участников над проработкой заранее подготоволенного документа посвященного определенной проблеме. Часть времени (от 10 до 20 минут) участники встречи самостоятельно изучают документ, в оставшееся время обсуждают и комментируют его. Если после встречи остаются открытые вопросы, то назначается следующая встреча в таком же формате. Процесс продолжается до тех пор, пока требования не будут однозначно сформулированы и согласованы всеми заинтересованными сторонами.
2. Проработка требований к любому продукту или фиче происходит методом «Working Backwards» через написание двух документов «Press Release» и «FAQ». Руководитель продукта задолго до релиза пишет press release, тем самым формируя видение идеального результата запуска продукта, на которое смогут ориентироваться участники продуктовой команды в процессе работы над продуктом.
3. Все решения принимаются только через ревью документов, а не в устной беседе на встрече или в курилке, как это часто происходит в нашей действительности.
Вспоминая работу в Яндексе (великом, но не таком глобальном, для сравнения – в 2024 г. капитализация Яндекс составляла 10 млрд. долл., а Amazon – 2 трлн. долл.), могу сказать, что внутренняя культура компании способствует тому, чтобы сотрудники излагали свои мысли текстом: в Яндексе принято вести подробную документацию в wiki; детально расписывать требования в трекере задач; обсуждать вопросы в комментариях и вести внутренние блоги как открытые, так и анонимные. Чем более весомую позицию занимает сотрудник, тем более убедительно и лаконично работает с текстом, и излагает свои мысли.
Кстати, я знаком с некоторыми редакторами и журналистами, которые очень стремительно становились преуспевающими руководителями продуктов. И я убежден, что навыки мастерской работы с текстом способствовали этому становлению. Иначе, для чего я бы вел этот telegram-канал?
В противовес этому я часто вижу начинающих специалистов, которые утопают в хаосе инструментария: в стикерах miro, таблицах, стрелках, функциональности notion и получают на выходе документы с минимальной ценностью и смысловой нагрузкой. Вместо того чтобы открыть простой текстовый редактор, сформулировать в тишине мысли и выписать их в виде интересной логически связанной истории.
К сожалению, культуры многих компаний не способствуют развитию навыка работы с текстом и этому навыку не придает значения ни один известный мне курс по менеджменту. Поэтому, друзья продакт-менеджеры, развивать этот навык придется самостоятельно. И в этом поможет опыт чтения сложных текстов и опыт написания сложных текстов.
Часть 2 →
Нашел увлекательное интервью Андрея Стыскины (директор в Amazon, ex-CEO поискового портала в Яндекс), в котором Андрей рассказывает про некоторые интересные особенности внутренней культуры Amazon, в частности, про «документоцентричный» подход к проведению рабочих встреч и принятию решений.
1. Любая рабочая встреча — это совместная работа ее участников над проработкой заранее подготоволенного документа посвященного определенной проблеме. Часть времени (от 10 до 20 минут) участники встречи самостоятельно изучают документ, в оставшееся время обсуждают и комментируют его. Если после встречи остаются открытые вопросы, то назначается следующая встреча в таком же формате. Процесс продолжается до тех пор, пока требования не будут однозначно сформулированы и согласованы всеми заинтересованными сторонами.
2. Проработка требований к любому продукту или фиче происходит методом «Working Backwards» через написание двух документов «Press Release» и «FAQ». Руководитель продукта задолго до релиза пишет press release, тем самым формируя видение идеального результата запуска продукта, на которое смогут ориентироваться участники продуктовой команды в процессе работы над продуктом.
3. Все решения принимаются только через ревью документов, а не в устной беседе на встрече или в курилке, как это часто происходит в нашей действительности.
Вспоминая работу в Яндексе (великом, но не таком глобальном, для сравнения – в 2024 г. капитализация Яндекс составляла 10 млрд. долл., а Amazon – 2 трлн. долл.), могу сказать, что внутренняя культура компании способствует тому, чтобы сотрудники излагали свои мысли текстом: в Яндексе принято вести подробную документацию в wiki; детально расписывать требования в трекере задач; обсуждать вопросы в комментариях и вести внутренние блоги как открытые, так и анонимные. Чем более весомую позицию занимает сотрудник, тем более убедительно и лаконично работает с текстом, и излагает свои мысли.
Кстати, я знаком с некоторыми редакторами и журналистами, которые очень стремительно становились преуспевающими руководителями продуктов. И я убежден, что навыки мастерской работы с текстом способствовали этому становлению. Иначе, для чего я бы вел этот telegram-канал?
В противовес этому я часто вижу начинающих специалистов, которые утопают в хаосе инструментария: в стикерах miro, таблицах, стрелках, функциональности notion и получают на выходе документы с минимальной ценностью и смысловой нагрузкой. Вместо того чтобы открыть простой текстовый редактор, сформулировать в тишине мысли и выписать их в виде интересной логически связанной истории.
К сожалению, культуры многих компаний не способствуют развитию навыка работы с текстом и этому навыку не придает значения ни один известный мне курс по менеджменту. Поэтому, друзья продакт-менеджеры, развивать этот навык придется самостоятельно. И в этом поможет опыт чтения сложных текстов и опыт написания сложных текстов.
Часть 2 →
11🔥14👍3🤔3🐳3🍓2
OKR vs NCT: эволюция методов целеполагания
Прочитал про интересный подход к целеполаганию — NCT (Narratives, Commitments, Tasks) от Ravi Mehta [1]. Интересен он тем, что противопоставляет себя OKR и может быть полезен многим продуктовым командам. Перед тем, как углубиться в NCT, посмотрим на короткую историческую справку по эволюции методов целеполагания.
В 1954 г. Питер Друкер сформулировал концепцию MBO (Management by Objectives) в книге «Практика менеджмента» [2]. Основная идея которой — ставить цели на уровне компании и спускать их до специалистов на каждом уровне. Например, многие сервисы внутри Яндекса применяют похожий подход к целеполаганию и сейчас. Есть специальный внутренний сервис для каскадирования целей — «Голзятница».
В 1981 г. Джордж Доран сформулировал концепцию постановки целей — SMART и опубликовал ее в журнальной статье. Предполагаю, что до того, как SMART набрал популярность, цели описывались в формате: Имя человека должен сделать перечень работ к конкретной дате.
В 1983 г. Эндрю Гроув (Co-founder Intel) разработал методологию постановки целей и измерения результатов — OKR, с помощью которой улучшил производственный процесс в Intel. А вообще, Энди Гроув культовый человек в развитии культуры менеджмента и автор нескольких книг, на которые стоит обратить внимание, например — «High Output Management» (доступна в русском переводе), в которой он впервые рассказал про OKR.
В 1999 г. Эндрю Гроув внедрил методологию OKR в Google.
В 2017 г. Фелипе Кастро рассказал про OKR вне Google и до настоящего времени выступает визионером OKR: консультирует, рассказывает, пишет книги. Вот одно из его книг «The Beginners Guide to OKR» в русском переводе от Scrumtrek.
В общем, про существование популярного «OKR» знает каждый менеджер, но по моим наблюдениям, этот подход постановки целей не часто применяется в продуктовых IT компаниях (конечно, успешные примеры тоже есть). Из-за того, что переход от классического метода целеполагания к OKR сопровождается огромным корп. культурным обрывом, который не просто преодолеть (возможно, и не нужно).
Я пробовал применять OKR на уровне нескольких команд и столкнулся с рядом сложностей, в том числе и с теми, про которые пишет Ravi Mehta:
1. Целеполагание по OKR пропагандирует: «Нет цифры — нет ключевого результата». Но в реальной жизни нормальны ситуации, когда к концу квартала разработка проекта не заканчивается и, как следствие, проделанная работа не влияет на рост продуктовых или бизнес показателей. Я решал эту проблему так: для продуктов на стадии запуска применял классический подход к целеполаганию; а для продуктов на стадии роста — OKR. Не очень удобно для портфеля продуктов на разных стадиях жизненного цикла.
2. Целеполагание по OKR не помогает менеджеру и команде спрогнозировать и построить roadmap выпуска новой функциональности. Без которого сложно сфокусировать команду и управлять ожиданиями стейкхолдеров.
Ravi Mehta в описанной им концепции NCT предлагает доработать методологию OKR следующим образом [3]:
· В описание цели (Objective) добавить больше контекста (Narrative) объясняющего важность цели и ее влияние на стратегию.
· Ключевые результаты (Key Results) сделать обязательными для выполнения. Поэтому Ravi Mehta предлагает из назвать — «Commitments», которые могут быть сформулированы как в количественном формате (Quantitative), как предписано в OKR; так и в проектном формате (Launch-It).
· Для каждого обязательства вместе с командой проработать план реализации и построить roadmap из задач (Tasks). При этом, в отличие от Commitmetns, план и задачи могут корректироваться.
Я не считаю, что Ravi Mehta изобрел ракету, он скорее формализовал подход, который многие команды и так используют по наитию для целеполагания. И у которых этот подход приживается сильно лучше, чем OKR. Полезно про него знать.
Примечания
[1] В блоге Reforge есть подробная статья от Ravi Mehta (ex-CPO Tinder, Facebook) про NCT.
[2] Книга "Практика менеджмента" доступна и на русском языке, например, издана МИФ.
[3] Вот шаблон с примером описания целей по NCT от Ravi Mehta для наглядности.
Прочитал про интересный подход к целеполаганию — NCT (Narratives, Commitments, Tasks) от Ravi Mehta [1]. Интересен он тем, что противопоставляет себя OKR и может быть полезен многим продуктовым командам. Перед тем, как углубиться в NCT, посмотрим на короткую историческую справку по эволюции методов целеполагания.
В 1954 г. Питер Друкер сформулировал концепцию MBO (Management by Objectives) в книге «Практика менеджмента» [2]. Основная идея которой — ставить цели на уровне компании и спускать их до специалистов на каждом уровне. Например, многие сервисы внутри Яндекса применяют похожий подход к целеполаганию и сейчас. Есть специальный внутренний сервис для каскадирования целей — «Голзятница».
В 1981 г. Джордж Доран сформулировал концепцию постановки целей — SMART и опубликовал ее в журнальной статье. Предполагаю, что до того, как SMART набрал популярность, цели описывались в формате: Имя человека должен сделать перечень работ к конкретной дате.
В 1983 г. Эндрю Гроув (Co-founder Intel) разработал методологию постановки целей и измерения результатов — OKR, с помощью которой улучшил производственный процесс в Intel. А вообще, Энди Гроув культовый человек в развитии культуры менеджмента и автор нескольких книг, на которые стоит обратить внимание, например — «High Output Management» (доступна в русском переводе), в которой он впервые рассказал про OKR.
В 1999 г. Эндрю Гроув внедрил методологию OKR в Google.
В 2017 г. Фелипе Кастро рассказал про OKR вне Google и до настоящего времени выступает визионером OKR: консультирует, рассказывает, пишет книги. Вот одно из его книг «The Beginners Guide to OKR» в русском переводе от Scrumtrek.
В общем, про существование популярного «OKR» знает каждый менеджер, но по моим наблюдениям, этот подход постановки целей не часто применяется в продуктовых IT компаниях (конечно, успешные примеры тоже есть). Из-за того, что переход от классического метода целеполагания к OKR сопровождается огромным корп. культурным обрывом, который не просто преодолеть (возможно, и не нужно).
Я пробовал применять OKR на уровне нескольких команд и столкнулся с рядом сложностей, в том числе и с теми, про которые пишет Ravi Mehta:
1. Целеполагание по OKR пропагандирует: «Нет цифры — нет ключевого результата». Но в реальной жизни нормальны ситуации, когда к концу квартала разработка проекта не заканчивается и, как следствие, проделанная работа не влияет на рост продуктовых или бизнес показателей. Я решал эту проблему так: для продуктов на стадии запуска применял классический подход к целеполаганию; а для продуктов на стадии роста — OKR. Не очень удобно для портфеля продуктов на разных стадиях жизненного цикла.
2. Целеполагание по OKR не помогает менеджеру и команде спрогнозировать и построить roadmap выпуска новой функциональности. Без которого сложно сфокусировать команду и управлять ожиданиями стейкхолдеров.
Ravi Mehta в описанной им концепции NCT предлагает доработать методологию OKR следующим образом [3]:
· В описание цели (Objective) добавить больше контекста (Narrative) объясняющего важность цели и ее влияние на стратегию.
· Ключевые результаты (Key Results) сделать обязательными для выполнения. Поэтому Ravi Mehta предлагает из назвать — «Commitments», которые могут быть сформулированы как в количественном формате (Quantitative), как предписано в OKR; так и в проектном формате (Launch-It).
· Для каждого обязательства вместе с командой проработать план реализации и построить roadmap из задач (Tasks). При этом, в отличие от Commitmetns, план и задачи могут корректироваться.
Я не считаю, что Ravi Mehta изобрел ракету, он скорее формализовал подход, который многие команды и так используют по наитию для целеполагания. И у которых этот подход приживается сильно лучше, чем OKR. Полезно про него знать.
Примечания
[1] В блоге Reforge есть подробная статья от Ravi Mehta (ex-CPO Tinder, Facebook) про NCT.
[2] Книга "Практика менеджмента" доступна и на русском языке, например, издана МИФ.
[3] Вот шаблон с примером описания целей по NCT от Ravi Mehta для наглядности.
15🔥9❤4
1. С большинством участников канала я знаком лично, мне будет приятно сделать этот небольшой сюрприз кому-то из подписчиков. И очень любопытно узнать кому он достанется.
2. Просто интересный эксперимент, чтобы посмотреть на CJM покупки «Giveaway» через Fragment, настройку условий акции и потрогать руками Boost’s. Ничего более.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
13👍13❤3
Алексей Вторников, «Стек, или Путешествие туда и обратно»
Прочитал за выходные замечательную книгу про стек — «Cтек, или Путешествие туда и обратно», хочу рассказать про нее и порекомендовать к прочтению. Книга не про менеджмент, но если менеджер работает над созданием IT-систем, то должен понимать основы Computer Science. А стек — один из ключевых механизмов организации данных в памяти компьютера (и не только).
Но я бы не стал рекомендовать техническую книгу, если бы не ее стиль повествования. Автор рассказывает про стек бережно для неподкованного читателя и плавно наращивает сложность материала. Смотрите сами:
1. Детская пирамидка — стек (это я даже своему двухлетнему ребенку смог объяснить).
2. Стек позволяет элегантно решить задачу анализа скобочных структур (например, определить корректность расстановки скобок в выражении «[[{}]<>]»).
3. Стек позволяет элегантно организовать вызов подпрограмм на уровне компьютерной архитектуры.
4. А вот как организована рекурсия на низком уровне.
5. А вот как компьютер решает арифметические выражения (да, с помощью стека).
6. А вот как написать свой ассемблер (и да, с помощью стека).
Короче, если устали от книг по менеджменту и хочется немного отвлечься от работы и загрузить мозг новым интересным (и полезным!) контекстом — то рекомендую книгу к прочтению.
Купить на сайте издательства →
Прочитал за выходные замечательную книгу про стек — «Cтек, или Путешествие туда и обратно», хочу рассказать про нее и порекомендовать к прочтению. Книга не про менеджмент, но если менеджер работает над созданием IT-систем, то должен понимать основы Computer Science. А стек — один из ключевых механизмов организации данных в памяти компьютера (и не только).
Но я бы не стал рекомендовать техническую книгу, если бы не ее стиль повествования. Автор рассказывает про стек бережно для неподкованного читателя и плавно наращивает сложность материала. Смотрите сами:
1. Детская пирамидка — стек (это я даже своему двухлетнему ребенку смог объяснить).
2. Стек позволяет элегантно решить задачу анализа скобочных структур (например, определить корректность расстановки скобок в выражении «[[{}]<>]»).
3. Стек позволяет элегантно организовать вызов подпрограмм на уровне компьютерной архитектуры.
4. А вот как организована рекурсия на низком уровне.
5. А вот как компьютер решает арифметические выражения (да, с помощью стека).
6. А вот как написать свой ассемблер (и да, с помощью стека).
Короче, если устали от книг по менеджменту и хочется немного отвлечься от работы и загрузить мозг новым интересным (и полезным!) контекстом — то рекомендую книгу к прочтению.
Купить на сайте издательства →
15🔥10
Мышление письмом. Часть 2
← Часть 1
В прошлом году я написал короткую заметку о «документоцентричной» культуре проведения встреч в Amazon, которая построена вокруг написания текстовых документов.
Важный аспект ценности такой культуры заключается в том, чтобы прийти к единому пониманию проблемы и наилучшему ее решению всеми заинтересованными сторонами. Второй аспект, более фундаментальный и ценный для субъекта мышления – в процессе написания текстов мы можем сосредоточенно мыслить и держать фокус внимания на задаче на протяжении нескольких часов, что на порядок дольше мышления устного. Более того, мышление письмом позволяет делать паузы в процессе и возвращаться через время к точке, в которой была сделана остановка, но уже с восстановленной силой и полнотой внимания.
Парадоксально, но суть текста полученного в результате такого сосредоточенного творческого процесса может на порядок отличаться от первоначальной идеи. Некоторые смыслы итогового текста будут созданы только в процессе глубокой работы над ним. А с некоторыми мыслями даже придется, в прямом смысле, бороться.
Получается, что «документоцентричная» культура Amazon не только добавляет прозрачность в коммуникации, но и способствует тому, чтобы люди работающие над сервисами компании – развивали критическое мышление и навык решения нетривиальных задач. Культура создает продуктивную интеллектуальную рабочую среду и это отражается в конкурентоспособности и бизнес-результатах компании.
Да, не всегда есть возможности повлиять на культуру своей компании, но развить собственные навыки критического мышления – в силах каждого. Для этого даже не понадобится посещать дорогостоящие тренинги. Более полезным начальным упражнением будет – выбор любой интересной темы исследования и процесс написания статьи по этой теме в уединенном месте исключающем отвлекающие факторы. Упражнение одинаково полезное и для проработки рабочих задач, и для личных.
Тему мышления через письмо поднимали многие интересные в индустрии люди. Очень рекомендую ознакомиться с оригинальными материалы по ссылкам.
Пол Грэм (co-owner «Hacker News», в 2008 г. попал в список «The 25 Most Influential People on the Web») опубликовал в своем блоге статью «Putting Ideas into Words», в которой описывает ценность написания эссе в процессе обдумывания проблемы.
Давид Ханссон (co-owner 37signals, создатель «Ruby on Rails») в коротком интервью на youtube рассказывает о своем опыте написания статей и их влиянии на свой профессиональный путь. Смысл всего сказанного можно выразить одним предложением – «Clear writing is clear thinking».
Георгий Щедровицкий (советский философ, автор множества научных статей по теме управления) в своей книге «Оргуправленческое мышление» писал «Если человек не пишет – он не думает». Кстати, работы Щедровицкого очень сильно повлияли на меня, как менеджера и управленца, однозначно, советую их изучить.
Анатолий Левенчук (основатель Школы системного менеджмента и автор множества лекций) опубликовал статью «Кортекс и Экзокортекс» о том, что размышлять продуктивнее с карандашом и бумагой, которые он ассоциирует с экзакортексом (внешней системой обработки информации для усиления интеллекта).
Andy Matuschak (исследователь в области UX/UI в контексте обучения и усвоения информации) написал замечательную статью «Why books don't work», в которой размышляет и объясняет, почему одного чтения книг и прослушивания лекций не достаточно для усвоения знаний. Для того, чтобы осознать материал – необходимо активно вовлекаться в процесс и написание эссе позволяет это сделать.
Этот список можно продолжить очень дальше, но я оставлю запал на третью часть статьи. И в конце дам себе совет: записывать свои мысли и идеи чаще, работать над ними текстом.
← Часть 1
В прошлом году я написал короткую заметку о «документоцентричной» культуре проведения встреч в Amazon, которая построена вокруг написания текстовых документов.
Важный аспект ценности такой культуры заключается в том, чтобы прийти к единому пониманию проблемы и наилучшему ее решению всеми заинтересованными сторонами. Второй аспект, более фундаментальный и ценный для субъекта мышления – в процессе написания текстов мы можем сосредоточенно мыслить и держать фокус внимания на задаче на протяжении нескольких часов, что на порядок дольше мышления устного. Более того, мышление письмом позволяет делать паузы в процессе и возвращаться через время к точке, в которой была сделана остановка, но уже с восстановленной силой и полнотой внимания.
Парадоксально, но суть текста полученного в результате такого сосредоточенного творческого процесса может на порядок отличаться от первоначальной идеи. Некоторые смыслы итогового текста будут созданы только в процессе глубокой работы над ним. А с некоторыми мыслями даже придется, в прямом смысле, бороться.
Получается, что «документоцентричная» культура Amazon не только добавляет прозрачность в коммуникации, но и способствует тому, чтобы люди работающие над сервисами компании – развивали критическое мышление и навык решения нетривиальных задач. Культура создает продуктивную интеллектуальную рабочую среду и это отражается в конкурентоспособности и бизнес-результатах компании.
Да, не всегда есть возможности повлиять на культуру своей компании, но развить собственные навыки критического мышления – в силах каждого. Для этого даже не понадобится посещать дорогостоящие тренинги. Более полезным начальным упражнением будет – выбор любой интересной темы исследования и процесс написания статьи по этой теме в уединенном месте исключающем отвлекающие факторы. Упражнение одинаково полезное и для проработки рабочих задач, и для личных.
Тему мышления через письмо поднимали многие интересные в индустрии люди. Очень рекомендую ознакомиться с оригинальными материалы по ссылкам.
Пол Грэм (co-owner «Hacker News», в 2008 г. попал в список «The 25 Most Influential People on the Web») опубликовал в своем блоге статью «Putting Ideas into Words», в которой описывает ценность написания эссе в процессе обдумывания проблемы.
Давид Ханссон (co-owner 37signals, создатель «Ruby on Rails») в коротком интервью на youtube рассказывает о своем опыте написания статей и их влиянии на свой профессиональный путь. Смысл всего сказанного можно выразить одним предложением – «Clear writing is clear thinking».
Георгий Щедровицкий (советский философ, автор множества научных статей по теме управления) в своей книге «Оргуправленческое мышление» писал «Если человек не пишет – он не думает». Кстати, работы Щедровицкого очень сильно повлияли на меня, как менеджера и управленца, однозначно, советую их изучить.
Анатолий Левенчук (основатель Школы системного менеджмента и автор множества лекций) опубликовал статью «Кортекс и Экзокортекс» о том, что размышлять продуктивнее с карандашом и бумагой, которые он ассоциирует с экзакортексом (внешней системой обработки информации для усиления интеллекта).
Andy Matuschak (исследователь в области UX/UI в контексте обучения и усвоения информации) написал замечательную статью «Why books don't work», в которой размышляет и объясняет, почему одного чтения книг и прослушивания лекций не достаточно для усвоения знаний. Для того, чтобы осознать материал – необходимо активно вовлекаться в процесс и написание эссе позволяет это сделать.
Этот список можно продолжить очень дальше, но я оставлю запал на третью часть статьи. И в конце дам себе совет: записывать свои мысли и идеи чаще, работать над ними текстом.
23🔥8
Люди, которые пишут интересно
Собрал подборку интернет-людей, которые интересно пишут на около продуктовые темы и которых интересно читать. Я часто возвращаюсь к тем или иным статьям из этого списка авторов, особенно в моменты поиска творческого вдохновения. Со временем буду переосмыслять и разобью по направлениям.
· Sam Altman — генеральный директор OpenAI. Пишет редко, но всегда глобально.
· Marty Cagan – культовый человек, автор серии популярных в продуктовом мире книг: Inspired, Empowered, Transformed. Основатель SVPG и активный автор блога о продакт-менеджменте.
· Paul Graham – со-основатель Y Combinator. На habr есть перевод большинства эссе на русский язык.
· Andrew Chen – партнер в Andreessen Horowitz, автор попуряного блога про growth-маркетинг.
· Roman Pichler – автор популярных книг о продакт-менеджменте и не менее популярного блога.
· Elad Gil – автор High Growth Handbook, ведет интересный блог о технологиях и менеджменте.
· Julia Galef – интересный блог на далекие от продакт-менеджмента темы.
· AndyMatuschak – исследователь в области UX/UI в контексте обучения и усвоения информации.
· Vitalik Buterin – основатель Etherium, активный автор блога.
· Григорий Бакунов – основатель radio-t, ex-директор по распостранению технологий в Яндекс.
· Олег Якубенков – основатель GoPractice и top1 по популярности блога по продуктовой аналитике.
· Артем Горбунов и Co. – подборка полезных советов по продуктовым темам от культовых специалистов.
· Александр Поломодов – технический директор в Tinkoff, автор популярного мотивационного канала о книгах и технологиях.
· Lenny Rachitsky – популярный блог на substack на около продуктовые темы.
· Donella Meadows – интересные статьи и книги от известного во всем мире исследователя и специалиста по системному мышлению.
· Anna Buldakova – один из самых известных продакт-менеджеров в ру-комьюнити, ведет интересный telegram-канал и блог.
Собрал подборку интернет-людей, которые интересно пишут на около продуктовые темы и которых интересно читать. Я часто возвращаюсь к тем или иным статьям из этого списка авторов, особенно в моменты поиска творческого вдохновения. Со временем буду переосмыслять и разобью по направлениям.
· Sam Altman — генеральный директор OpenAI. Пишет редко, но всегда глобально.
· Marty Cagan – культовый человек, автор серии популярных в продуктовом мире книг: Inspired, Empowered, Transformed. Основатель SVPG и активный автор блога о продакт-менеджменте.
· Paul Graham – со-основатель Y Combinator. На habr есть перевод большинства эссе на русский язык.
· Andrew Chen – партнер в Andreessen Horowitz, автор попуряного блога про growth-маркетинг.
· Roman Pichler – автор популярных книг о продакт-менеджменте и не менее популярного блога.
· Elad Gil – автор High Growth Handbook, ведет интересный блог о технологиях и менеджменте.
· Julia Galef – интересный блог на далекие от продакт-менеджмента темы.
· AndyMatuschak – исследователь в области UX/UI в контексте обучения и усвоения информации.
· Vitalik Buterin – основатель Etherium, активный автор блога.
· Григорий Бакунов – основатель radio-t, ex-директор по распостранению технологий в Яндекс.
· Олег Якубенков – основатель GoPractice и top1 по популярности блога по продуктовой аналитике.
· Артем Горбунов и Co. – подборка полезных советов по продуктовым темам от культовых специалистов.
· Александр Поломодов – технический директор в Tinkoff, автор популярного мотивационного канала о книгах и технологиях.
· Lenny Rachitsky – популярный блог на substack на около продуктовые темы.
· Donella Meadows – интересные статьи и книги от известного во всем мире исследователя и специалиста по системному мышлению.
· Anna Buldakova – один из самых известных продакт-менеджеров в ру-комьюнити, ведет интересный telegram-канал и блог.
20🔥9
Методы приоритизации ICE, RICE, DRICE. Часть 1
Айн, цвай, драй... Существует бесконечное число способов приоритизации задач. В каждом сервисе, над которым я когда-либо работал, проекты ранжировали оригинальным методом, везде была своя специфика. Быстро погрузиться во все многообразие методов, которые применяются в крупных компаниях можно посмотрев выступление Миши Карпова на продуктовом митапе Яндекса [1]. Ну а мои любимые способы приоритизации – энергетический, когда приоритеты выбираются в зависимости от самочувствия и – интуитивный, когда прислушиваешься к интуиции и сердцу. Жаль только, что команда чаще не соглашаются следовать таким подходам.
Ну а если серьезно, цель статьи – рассказать про Detailed RICE (DRICE), но предварительно, короткое овервью по ICE и RICE. Повторение – мать учения.
В 2017 г. Шон Эллис – основоположник понятий «Growth hacking» и «North Star metric», знакомых кажому продакт-менеджеру, изобрел простой метод приоритизации гипотез роста – ICE (Impact, Confidence, Easy). Описание метода впервые было опубликовано в книге «Growth Hacking». В последствии продакт-менеджеры переняли этот метод для приоритизации продуктовых инициатив (мне нравится мета-термин «инициатива», поскольку он объединяет и проекты, и гипотезы, и задачи, и проблемы. Но в текущем контексте конкретика не важна).
В методе ICE [2], и Impact (влияние на целевую метрику), и Confidence (уверенность в оценке влияния), и Easy (легкость реализации) оценивается по шкале от 0 до 10. Общий Score расчитывается как произведение всех переменных: ICE Score = I x C x E. Чем выше Score, тем больший приоритет получает инициатива.
ICE прост в применении, но выглядит слишком субъективным из-за нормализации всех параметров по шкале от 0 до 10. Из-за этого в рабочих проектах и продуктовом сообществе больше внимания уделяется RICE, который немного сложнее, но более точный. Ни разу не видел, чтобы ICE применяли в работе над реальным продуктом, предлагаю его считать учебным подходом.
Метод приоритизации RICE (Reach, Impact, Confidence, Effort) разработали внутри, известного своей продуктовой культурой, Intercom. Описание метода впервые было опубликовано в корпоративном блоге, в статье "RICE: Simple prioritization for product managers". Аббревиатура похожа на предыдущую, но значения параметров рассчитываются иначе.
1. Reach (охват пользователей) – число уникальных пользователей, на которых инициатива повлияет за месяц.
2. Impact (влияние на целевую метрику) – субъективная оценка влияния инициативы на целевую метрику, оценивается в интервале от 0.25 (минимальное влияние) до 3 (очень сильное влияние).
3. Confidence (уверенность в оценке) – общая уверенность в оценке других параметров: Reach, Impact, Effort. Оценивается в интервале от 20% (лотерея) до 100% (высокая уверенность, подтвержденная данными исследований).
4. Effort (трудозатраты) – оценка трудозатрат в человеко-месяцах, в отличие от остальных параметров, заполняется не продакт-менеджером, а техническим специалистом.
Общий Score рассчитывается как RICE Score = (R x I x C) / E. Чем выше Score, тем больший приоритет получает инициатива.
RICE более универсален и чаще применяется в продуктовой работе в том виде, в котором он описан в первоисточнике, либо с модификациями, в случае необходимости. Основная проблема RICE заключается в том, что достаточно сложно посчитать Impact и Confidence. Поэтому продакт-менеджерам приходится включать интуицию, но как я написал в начале, такой подход не очень откликается у продуктовой команды, да и точность оценки страдает.
В конце 2023 г. Darius Contractor (ex-Head of Growth at Dropbox, Facebook, Airtable) и Alexey Komissarouk решили добавить стероидов в RICE для большей точности и придумали – Detailed RICE (DRICE). Как следует из названия, применяется он для более точной оценки за счет проработки продуктовой командой дополнительного контекста. В начале все идеи ранжируются по RICE, затем на протяжении 30 минут каждая из них прорабатывается продуктовой командой.
Айн, цвай, драй... Существует бесконечное число способов приоритизации задач. В каждом сервисе, над которым я когда-либо работал, проекты ранжировали оригинальным методом, везде была своя специфика. Быстро погрузиться во все многообразие методов, которые применяются в крупных компаниях можно посмотрев выступление Миши Карпова на продуктовом митапе Яндекса [1]. Ну а мои любимые способы приоритизации – энергетический, когда приоритеты выбираются в зависимости от самочувствия и – интуитивный, когда прислушиваешься к интуиции и сердцу. Жаль только, что команда чаще не соглашаются следовать таким подходам.
Ну а если серьезно, цель статьи – рассказать про Detailed RICE (DRICE), но предварительно, короткое овервью по ICE и RICE. Повторение – мать учения.
В 2017 г. Шон Эллис – основоположник понятий «Growth hacking» и «North Star metric», знакомых кажому продакт-менеджеру, изобрел простой метод приоритизации гипотез роста – ICE (Impact, Confidence, Easy). Описание метода впервые было опубликовано в книге «Growth Hacking». В последствии продакт-менеджеры переняли этот метод для приоритизации продуктовых инициатив (мне нравится мета-термин «инициатива», поскольку он объединяет и проекты, и гипотезы, и задачи, и проблемы. Но в текущем контексте конкретика не важна).
В методе ICE [2], и Impact (влияние на целевую метрику), и Confidence (уверенность в оценке влияния), и Easy (легкость реализации) оценивается по шкале от 0 до 10. Общий Score расчитывается как произведение всех переменных: ICE Score = I x C x E. Чем выше Score, тем больший приоритет получает инициатива.
ICE прост в применении, но выглядит слишком субъективным из-за нормализации всех параметров по шкале от 0 до 10. Из-за этого в рабочих проектах и продуктовом сообществе больше внимания уделяется RICE, который немного сложнее, но более точный. Ни разу не видел, чтобы ICE применяли в работе над реальным продуктом, предлагаю его считать учебным подходом.
Метод приоритизации RICE (Reach, Impact, Confidence, Effort) разработали внутри, известного своей продуктовой культурой, Intercom. Описание метода впервые было опубликовано в корпоративном блоге, в статье "RICE: Simple prioritization for product managers". Аббревиатура похожа на предыдущую, но значения параметров рассчитываются иначе.
1. Reach (охват пользователей) – число уникальных пользователей, на которых инициатива повлияет за месяц.
2. Impact (влияние на целевую метрику) – субъективная оценка влияния инициативы на целевую метрику, оценивается в интервале от 0.25 (минимальное влияние) до 3 (очень сильное влияние).
3. Confidence (уверенность в оценке) – общая уверенность в оценке других параметров: Reach, Impact, Effort. Оценивается в интервале от 20% (лотерея) до 100% (высокая уверенность, подтвержденная данными исследований).
4. Effort (трудозатраты) – оценка трудозатрат в человеко-месяцах, в отличие от остальных параметров, заполняется не продакт-менеджером, а техническим специалистом.
Общий Score рассчитывается как RICE Score = (R x I x C) / E. Чем выше Score, тем больший приоритет получает инициатива.
RICE более универсален и чаще применяется в продуктовой работе в том виде, в котором он описан в первоисточнике, либо с модификациями, в случае необходимости. Основная проблема RICE заключается в том, что достаточно сложно посчитать Impact и Confidence. Поэтому продакт-менеджерам приходится включать интуицию, но как я написал в начале, такой подход не очень откликается у продуктовой команды, да и точность оценки страдает.
В конце 2023 г. Darius Contractor (ex-Head of Growth at Dropbox, Facebook, Airtable) и Alexey Komissarouk решили добавить стероидов в RICE для большей точности и придумали – Detailed RICE (DRICE). Как следует из названия, применяется он для более точной оценки за счет проработки продуктовой командой дополнительного контекста. В начале все идеи ранжируются по RICE, затем на протяжении 30 минут каждая из них прорабатывается продуктовой командой.
16
10 смертных грехов начинающего продакт-менеджера
Наша профессия подразумевает большой уровень личной ответственности перед бизнесом, командой и пользователями продукта. Однако новички часто не осознают этого в полной мере и принимают не самые удачные решения. Я собрал 10 ключевых ошибок, которые иронично назвал смертными грехами продакт-менеджеров, потому что именно они мешают получать от работы удовлетворение и мешают стабильному росту бизнес-показателей.
«Смертные грехи» можно использовать в качестве чек-листа для самопроверки как начинающим, так и более опытным менеджерам.
Итак, ошибки и как их исправить:
https://habr.com/ru/articles/838694/
ㅤ
Наша профессия подразумевает большой уровень личной ответственности перед бизнесом, командой и пользователями продукта. Однако новички часто не осознают этого в полной мере и принимают не самые удачные решения. Я собрал 10 ключевых ошибок, которые иронично назвал смертными грехами продакт-менеджеров, потому что именно они мешают получать от работы удовлетворение и мешают стабильному росту бизнес-показателей.
«Смертные грехи» можно использовать в качестве чек-листа для самопроверки как начинающим, так и более опытным менеджерам.
Итак, ошибки и как их исправить:
https://habr.com/ru/articles/838694/
ㅤ
21❤7
Менеджер продукта в Ozon Travel
Ищу опытного менеджера продукта в вертикаль отелей Ozon Travel для создания и развития Product Information Management System. Ozon Travel – один из ведущих сервисов в рунете, который более 10 лет помогает людям покупать билеты на самолеты и поезда, а с недавних пор – бронировать отели по всему миру с великолепным клиентским сервисом. Вам предстоит создать и развивать систему для управления отельным контентом совместно с разработчиками, QA, продуктовыми дизайнерами, аналитиками, бизнесом и операционной командой.
Основные обязанности включают управление полным жизненным циклом продукта, от идеи до внедрения и отслеживания результатов; выявление потребностей операционной команды и пользователей сервиса; оценку проектов в дополнительной выручке; описание продуктовых требований; совместную работу с дизайнерами по проектированию UX; совместную работу с командами инженеров, системным аналитиком и QA для разработки новой функциональности; работу с командой продуктовых аналитиков для оценки и увеличения качества и полноты контента; формирование видения продукта и RoadMap.
Обязателен опыт управления продуктом от 3+ лет; подтвержденный опыт успешного развития продуктов; управления кросс-функциональными командами; подготовки продуктовых требований; сильные аналитические и технические навыки; навык работы на растущем рынке в условиях гибких процессов; ориентация на результат. Опыт работы с инфраструктурными или b2b продуктами будет плюсом.
Наличие технического образования – будет плюсом.
Отправляйте резюме https://job.ozon.ru/vacancy/106799271.
Ищу опытного менеджера продукта в вертикаль отелей Ozon Travel для создания и развития Product Information Management System. Ozon Travel – один из ведущих сервисов в рунете, который более 10 лет помогает людям покупать билеты на самолеты и поезда, а с недавних пор – бронировать отели по всему миру с великолепным клиентским сервисом. Вам предстоит создать и развивать систему для управления отельным контентом совместно с разработчиками, QA, продуктовыми дизайнерами, аналитиками, бизнесом и операционной командой.
Основные обязанности включают управление полным жизненным циклом продукта, от идеи до внедрения и отслеживания результатов; выявление потребностей операционной команды и пользователей сервиса; оценку проектов в дополнительной выручке; описание продуктовых требований; совместную работу с дизайнерами по проектированию UX; совместную работу с командами инженеров, системным аналитиком и QA для разработки новой функциональности; работу с командой продуктовых аналитиков для оценки и увеличения качества и полноты контента; формирование видения продукта и RoadMap.
Обязателен опыт управления продуктом от 3+ лет; подтвержденный опыт успешного развития продуктов; управления кросс-функциональными командами; подготовки продуктовых требований; сильные аналитические и технические навыки; навык работы на растущем рынке в условиях гибких процессов; ориентация на результат. Опыт работы с инфраструктурными или b2b продуктами будет плюсом.
Наличие технического образования – будет плюсом.
Отправляйте резюме https://job.ozon.ru/vacancy/106799271.
16🔥5
Звезды можно потратить, например, на поддержку
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Продуктовые tech тренды 2025
Технологии, которые в 2023 году казались хайпом — в 2024 стремительно начали проникать в нашу жизнь. Web3 вышел из тени, искусственный интеллект научился рассуждать и стал на шаг ближе к свехинтеллекту, мы чаще слышали про автономные ИИ-агенты и увидели примеры их интеграции в web3. А еще мы привыкли решать повседневные задачи в платформенных супер-аппах таких как Яндекс Go, Ozon, Telegram, итд.
Технологическая сложность растет год к году. И тем интереснее задать себе вопрос: каким будет наш мир версии 2025? Сегодня, в последний день года, я хочу поделиться своим прогнозом на следующий год, который обещает быть очень насыщенным. Поехали.
🧠 «AI is everywhere». Если годом ранее мы еще задавались вопросом, какие практические задачи ChatGPT способен решить, то сегодня он уже, как минимум, способен заменить традиционный интернет-поиск. В то время пока все обсуждали результаты тестов новой нейросети от OpenAI, китайский DeepSeek небольшой командой без внешних инвестиций удивили всех своим новым ИИ, который обошел конкурентов в возможностях понимания языков, написании программного кода и в решении математических задач. Интересно наблюдать и за инфраструктурными проектами, например, Аркадий Волож строит крупнейшие дата-центры в Европе с инфраструктурой под ИИ. Думаю, в следующем году мы услышим не только про его инфраструктурные достижения, но и про новые ИИ продукты построенные на ее базе. В следствии развития алгоритмов и инфраструктуры, в 2025 году мы неизбежно увидим бум автономных ИИ-агентов, способных самостоятельно принимать решения и решать сложные задачи бизнеса.
✈️ Telegram как супер-апп. Каждый десятый землянин ежемесячно запускает Telegram, а в России он стал основным средством общения для большей половины населения. Telegram из простого мессенджера трансформировался в экосистемный супер-апп, который уже позволяет внешним разработчикам создавать не только ботов, но и полноценные приложения (Telegram Mini Apps, или TMA). И если в текущем году мы только наблюдали за развитием экосистемы приложений со стороны, то в 2025 году я ожидаю, что популярные интернет-сервисы начнут запускать свои TMA, чтобы получить (пока еще) дешевый доступ к многомиллионной аудитории. Telegram станет ключевым инструментом для бизнеса и пользователей, предоставляя возможность управлять различными внешними сервисами в одном приложении.
🙏 Настало время Web3. 2025 год станет годом всеобщего признания web3-технологий, все больше факторов складываются в их пользу: политическая поддержка от крипто-президент США, признание криптовалют государствами, «mass adoption» через интеграцию блокчейна в социальные сети (Цукерберг занимался разработкой собственного блокчейна для Meta, у Маска есть амбиции интегрировать криптоплатежи в X, но дальше всех продвинулся Павел Дуров в коллаборации Telegram x TON). Кроме того, некоторые страны и банки уже используют криптовалюты для проведения международных платежей. Я вижу два ключевых тренда: с одной стороны, все больше людей начнут открывать для себя криптовалюты и DeFi-инструменты, с другой – мы и не заметим, как нас переведут на использование приложений, бекенд которых написан на смарт-контрактах. И я верю, что большую роль в этом процессе сыграют Telegram и TON-блокчейн.
🕊 Возвращение зарубежных сервисов. В 2025 году часть санкций введенных против России будет ослаблена в рамках условий мирного соглашения. Это означает возвращение зарубежных технологических сервисов на наш рынок, поэтому российскому бизнесу предстоит адаптироваться к новой волне конкуренции: бороться как за своих пользователей, так и за сотрудников.
🥂 Друзья, с Новым годом!
Технологии, которые в 2023 году казались хайпом — в 2024 стремительно начали проникать в нашу жизнь. Web3 вышел из тени, искусственный интеллект научился рассуждать и стал на шаг ближе к свехинтеллекту, мы чаще слышали про автономные ИИ-агенты и увидели примеры их интеграции в web3. А еще мы привыкли решать повседневные задачи в платформенных супер-аппах таких как Яндекс Go, Ozon, Telegram, итд.
Технологическая сложность растет год к году. И тем интереснее задать себе вопрос: каким будет наш мир версии 2025? Сегодня, в последний день года, я хочу поделиться своим прогнозом на следующий год, который обещает быть очень насыщенным. Поехали.
🕊 Возвращение зарубежных сервисов. В 2025 году часть санкций введенных против России будет ослаблена в рамках условий мирного соглашения. Это означает возвращение зарубежных технологических сервисов на наш рынок, поэтому российскому бизнесу предстоит адаптироваться к новой волне конкуренции: бороться как за своих пользователей, так и за сотрудников.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
19🍓8❤4
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Менеджер продукта в Ozon Travel
Ozon Travel – один из ведущих сервисов в рунете, который меняет то, как миллионы людей планируют свои путешествия. За последние 10 лет мы стали одним из ключевых игроков на рынке и не собираемся останавливаться. Наши пользователи ежедневно бронируют тысячи билетов и отелей — быстро, удобно и по выгодным ценам. Мы быстро растем и ищем опытного менеджера продукта в направление «Отели», который возьмет на себя миссию сделать процесс поиска и выбора отеля максимально интуитивным и удобным.
Вам предстоит работать над поисковой формой, результатами поисковой выдачи, фильтрами, сценариями поиска отеля на карте. Мы стремимся сделать поиск умным и персонализированным, чтобы самые искушенные путешественники нашли свой идеальный отель. Вы будете работать с кросс-функциональными командами: вместе с UX-исследователями и дизайнерами — погружаться в пользовательский опыт, с аналитиками и ML-инженерами — искать точки роста и внедрять персонализированные рекомендации, а с разработчиками и QA — воплощать идеи в продукт, который работает стабильно.
Мы ожидаем, что вы возьмете на себя управление полным жизненным циклом продукта, выявление потребностей пользователей, оценку влияния проектов на выручку, описание продуктовых требований, формирование видения продукта и управление RoadMap.
Идеальный кандидат обладает опытом управления продуктами от 3+ лет; подтвержденный опыт успешного развития пользовательских продуктов; ориентирован на результат и привык принимать решения на основе данных; внимателен к деталям и умеете балансировать между бизнес-целями и потребностями пользователей.
Хотите влиять на индустрию путешествий и строить сервис, который оставит след в жизни миллионов людей? Присоединяйтесь к нам – https://job.ozon.ru/vacancy/115499676.
Ozon Travel – один из ведущих сервисов в рунете, который меняет то, как миллионы людей планируют свои путешествия. За последние 10 лет мы стали одним из ключевых игроков на рынке и не собираемся останавливаться. Наши пользователи ежедневно бронируют тысячи билетов и отелей — быстро, удобно и по выгодным ценам. Мы быстро растем и ищем опытного менеджера продукта в направление «Отели», который возьмет на себя миссию сделать процесс поиска и выбора отеля максимально интуитивным и удобным.
Вам предстоит работать над поисковой формой, результатами поисковой выдачи, фильтрами, сценариями поиска отеля на карте. Мы стремимся сделать поиск умным и персонализированным, чтобы самые искушенные путешественники нашли свой идеальный отель. Вы будете работать с кросс-функциональными командами: вместе с UX-исследователями и дизайнерами — погружаться в пользовательский опыт, с аналитиками и ML-инженерами — искать точки роста и внедрять персонализированные рекомендации, а с разработчиками и QA — воплощать идеи в продукт, который работает стабильно.
Мы ожидаем, что вы возьмете на себя управление полным жизненным циклом продукта, выявление потребностей пользователей, оценку влияния проектов на выручку, описание продуктовых требований, формирование видения продукта и управление RoadMap.
Идеальный кандидат обладает опытом управления продуктами от 3+ лет; подтвержденный опыт успешного развития пользовательских продуктов; ориентирован на результат и привык принимать решения на основе данных; внимателен к деталям и умеете балансировать между бизнес-целями и потребностями пользователей.
Хотите влиять на индустрию путешествий и строить сервис, который оставит след в жизни миллионов людей? Присоединяйтесь к нам – https://job.ozon.ru/vacancy/115499676.
15🔥7