İş süreci

İş süreci, belirli bir müşteri için hizmet veya ürün üreten belirli sırada kişiler veya ekipman tarafından yapılan ilgili faaliyetler veya görevlerdir. İş süreçleri tüm organizasyon seviyelerinde gerçekleşir ve müşteriler tarafından görülebilir veya görülmeyebilir.^[1]^[2]^[3]

İş süreci, çeşitli karar noktalarıyla birçok faaliyetin bir akış şeması ile veya süreçteki verilere dayalı ilgili kurallarıyla birçok faaliyetin süreç matrisi biçiminde görselleştirilebilir.^[2]^[3]^[4]^[5] İş süreçleri kullanmanın faydası, müşteri memnuniyetinin artması ve hızlı pazar değişikliğine çevik tepki vermektir.^[1]^[2] Süreç odaklı organizasyonlar, yapısal departmanların engellerini aşar ve fonksiyonel silolardan kaçınmaya çalışır.^[6]

Elde edilecek sonuç, işletmenin iç ya da dış müşterileri için değer yaratmalı ve onlar tarafından yararlı kabul edilmelidir. Gerçekleştirilecek görevler kimi zaman işletmenin birden çok departmanı ya da birimine aittir. Görevler birbirleri ile malzeme, para ve bilgi benzeri kaynak alışverişinde bulunur. Aralarında mantıksal ilişkiler vardır: Bazı görevler arka arkaya yerine getirilir. Bunlara seri bağlantılı görevler denir. Geri kalan ve eş zamanlı olarak gerçekleştirilebilen görevler paralel görevler olarak adlandırılır.

İş süreçleri bir kurum içerisinde gerçekleşebildikleri gibi, bazen birden fazla kurumu da kapsayabilir. Birinci türden süreçlere kurumsal, ikinci türden süreçlere kurumlararası iş süreçleri denilir.

Süreç yaklaşımı, Adam Smith'in iş bölümü ve Frederick Winslow Taylor'un optimize edilmiş görev yaklaşımlarının aksine, yapılacak işi bir sistem olarak ele alır. İş, birbirinden yalıtılarak her biri kendi içinde optimize edilmiş görevler yerine, belli bir amacı bulunan bir bütünü teşkil eden, birbirine bağımlı görevlerden oluşur. Böylelikle, görevleri birbirinden bağımsız olarak tek tek optimize etmek yerine, sürecin tümünün performansını optimize etmek hedeflenir.

İşin süreç olarak tanımlanması onun görünürlüğünü artırır ve denetimini kolaylaştırır. Gereksiz ya da yinelenen görevlere son verilmesine, israfın önlenmasine, süreç performansının iyileştirilmesine ve giderek optimize edilmesine olanak sağlar.

Genel Bakış

İş süreci, misyon hedefiyle başlar ve müşteriye değer sağlayan hedefi gerçekleştiren iş hedefine varılmasıyla biter. Süreç, sürecin belirli iç fonksiyonlarına sahip olan alt süreçlere bölünebilir. İş süreçlerinin, sürecin başından sonuna kadar sorunsuz çalışmasını sağlamaktan sorumlu bir süreç sahibi de olabilir.^[2]

Von Rosing ve diğerlerine göre genellikle iş süreçleri üç tiptir:^[6]

Çekirdek işi oluşturan ve örneğin müşterilerden sipariş almak, hesap açmak veya bir parçayı üretmek gibi esas değer akışını oluşturan işletme süreçleri,
Kurumsal yönetim, bütçe gözetimi ve çalışan gözetimi dahil olmak üzere işletme süreçlerini denetleyen süreçleri kapsayan yönetim süreçleri,
Muhasebe, işe alım, çağrı merkezi, teknik destek ve güvenlik eğitimi gibi temel işletme süreçlerini destekleyen destek süreçleri

Bu üç tipe biraz farklı bir yaklaşım Kirchmer tarafından şöyle ifade edilir:^[2]

Bir varlığın işletme görevlerini düzgün şekilde yürütmeye odaklanmış işletme süreçleri; burası personelin "işleri hallettiği" yerdir
İşletme süreçlerin uygun şekilde yürütülmesini sağlayan yönetim süreçleri; müdürlerin "verimli ve etkili iş süreçleri sağladığı" yer burasıdır
Kurumun gerekli yasal düzenlemelere, yönergelere ve hissedar beklentilerine tam uyum içinde çalışmasını sağlayan yönetişim süreçleri; yöneticilerin "iş başarısı için kural ve yönergelere" uyulmasını sağladığı yer burasıdır

Karmaşık bir iş süreci, kendi özelliklerine sahip olan ancak aynı zamanda işletmenin genel hedefine ulaşılmasına katkıda bulunan birkaç alt sürece ayrılabilir. İş süreçlerinin analizi genellikle süreçlerin ve alt süreçlerin faaliyet/görev düzeyine kadar haritalanmasını veya modellenmesini kapsar. Süreçler çok sayıda yöntem ve teknikle modellenebilir. Örneğin İş Süreci Modelleme Gösterimi, iş süreçlerini görselleştirilmiş bir iş akışı içinde çizmek için kullanılabilen bir iş süreci modelleme tekniğidir.^[1]^[2]^[4]^[6] Süreçleri süreç türlerine ve kategorilerine ayrıştırmak faydalı olabilirken, konu atlaması olabileceğinden ayrıştırma yaparken dikkatli olunmalıdır. Sonunda, tüm süreçler "müşteriye değer yaratmak" hedefinin bir parçasıdır.^[6] İş süreçlerinin analizi, iyileştirme ve hayata geçirmeyi amaçlayan iş süreçleri yönetimi ile bu hedef hızlandırılmıştır.^[2]

Ayrıca bakınız

Yönetim ile ilgili bu madde taslak seviyesindedir. Madde içeriğini genişleterek Vikipedi'ye katkı sağlayabilirsiniz.

Kaynakça

^ ^a ^b ^c Weske, M. (2012). "Chapter 1: Introduction". Business Process Management: Concepts, Languages, Architectures. Springer Science & Business Media. ss. 1-24. ISBN 9783642286162.
^ ^a ^b ^c ^d ^e ^f ^g Kirchmer, M. (2017). "Chapter 1: Business Process Management: What Is It and Why Do You Need It?". High Performance Through Business Process Management: Strategy Execution in a Digital World. Springer. ss. 1-28. ISBN 9783319512594.
^ ^a ^b von Scheel, H.; von Rosing, M.; Fonseca, M.; ve diğerleri. (2014). "Phase 1: Process Concept Evolution". von Rosing, M.; Scheer, A.-W.; von Scheel, H. (Ed.). The Complete Business Process Handbook: Body of Knowledge from Process Modeling to BPM. 1. Morgan Kaufmann. ss. 1-10. ISBN 9780128004722.
^ ^a ^b Chen, M. (2012). "Chapter 8: BPR Methodologies: Methods and Tools". Elzinga, D.J.; Gulledge, T.R.; Lee, C.-Y. (Ed.). Business Process Engineering: Advancing the State of the Art. Springer Science & Business Media. ss. 187-212. ISBN 9781461550914.
^ Chand, D.R.; Chircu, A.M. (2012). "Chapter 3: Business Process Modeling". Elzinga, D.J.; Gulledge, T.R.; Lee, C.-Y. (Ed.). Business Enterprise, Process, and Technology Management: Models and Applications. Springer Science & Business Media. ss. 187-212. ISBN 9781466602502.
^ ^a ^b ^c ^d von Rosing, M.; Kemp, N.; Hove, M.; Ross, J.W. (2014). "Process Tagging - A Process Classification and Categorization Concept". von Rosing, M.; Scheer, A.-W.; von Scheel, H. (Ed.). The Complete Business Process Handbook: Body of Knowledge from Process Modeling to BPM. 1. Morgan Kaufmann. ss. 123-172. ISBN 9780128004722.

[WeskeBusiness12-1] Weske, M. (2012). "Chapter 1: Introduction". Business Process Management: Concepts, Languages, Architectures. Springer Science & Business Media. ss. 1-24. ISBN 9783642286162.

[KirchmerHigh17-2] ^ ^a ^b ^c ^d ^e ^f ^g Kirchmer, M. (2017). "Chapter 1: Business Process Management: What Is It and Why Do You Need It?". High Performance Through Business Process Management: Strategy Execution in a Digital World. Springer. ss. 1-28. ISBN 9783319512594.

[vonScheelPhase114-3] von Scheel, H.; von Rosing, M.; Fonseca, M.; ve diğerleri. (2014). "Phase 1: Process Concept Evolution". von Rosing, M.; Scheer, A.-W.; von Scheel, H. (Ed.). The Complete Business Process Handbook: Body of Knowledge from Process Modeling to BPM. 1. Morgan Kaufmann. ss. 1-10. ISBN 9780128004722.

[ChenBusiness12-4] Chen, M. (2012). "Chapter 8: BPR Methodologies: Methods and Tools". Elzinga, D.J.; Gulledge, T.R.; Lee, C.-Y. (Ed.). Business Process Engineering: Advancing the State of the Art. Springer Science & Business Media. ss. 187-212. ISBN 9781461550914.

[ChandBusiness12-5] Chand, D.R.; Chircu, A.M. (2012). "Chapter 3: Business Process Modeling". Elzinga, D.J.; Gulledge, T.R.; Lee, C.-Y. (Ed.). Business Enterprise, Process, and Technology Management: Models and Applications. Springer Science & Business Media. ss. 187-212. ISBN 9781466602502.

[vonRosingProcess14-6] von Rosing, M.; Kemp, N.; Hove, M.; Ross, J.W. (2014). "Process Tagging - A Process Classification and Categorization Concept". von Rosing, M.; Scheer, A.-W.; von Scheel, H. (Ed.). The Complete Business Process Handbook: Body of Knowledge from Process Modeling to BPM. 1. Morgan Kaufmann. ss. 123-172. ISBN 9780128004722.

[1]

[2]

[3]

[4]

[5]

[6]