Initiating                                                 Planning                                                 Executing                                                Monitoring &  Controlling                                Closing                                                  

Process Group     (2) Process Group   (24) Process Group (8) Process Group (11) Process Group (2)

Εκκίνηση ομάδας διαδικασιών Σχεδιασμός της ομάδας διαδικασιών Εκτέλεση ομαδας διαδικασιών Παρακολολυθηση και έλεγχος Ο. Εργασιών Κλείσιμο ομάδας εργασιών

Project Integration Management

Project Integration Management
4.1 Develop Project Charter 4.2 Develop project Management Plan 4.3 Direct and Manage work 4.4 Monitoring & Controlling project work 4.6 Close project or phase
Develops a document that formally authorizes a project or a phase of a project to begin  Documents the actions necessary to define, prepare, integrate, and coordinate all  Performs and leads the work defined in the project management plan to achieve the  Tracks, reviews, and regulates the project’s progress to meet the performance objectives  The Finalizes all activities across all the project management process groups to formally 
and documenting the initial requirements needed to satisfy stakeholder needs and  subsidiary project plans. project’s objectives. defined in the project management plan. complete the project or phase.
.1 Project statement of work .1 Expert judgment .1  Project charter .1 Project charter .1 Expert judgment .1  Project management plan .1 Project management plan .1 Expert judgment .1 Deliverables .1 Project management plan .1 Expert judgment .1 Change requests .1 Project management plan .1 Expert judgment .1 Final product, service, or
result transition
.2 Business case .2 Facilitation techniques .2 Outputs from other .2 Facilitation techniques .2 Approved change requests .2 Project management .2 Work performance data .2 Schedule forecasts .2 Analytical techniques .2 Work performance .2 Accepted deliverables .2 Analytical techniques .2 Organizational process
processes information system reports assets updates
.3 Agreements .3 Enterprise environmental   .3 Meetings .3 Change requests .3 Cost forecasts .3 Project management .3 Project management .3 Organizational process .3 Meetings
factors information system plan updates assets
.4 Enterprise environmental .4 Organizational process .3 Enterprise environmental .4 Project management plan  .4 Validated changes .4 Meetings .4 Project documents
factors   EEF assets updates updates
.5 Organizational process .4 Organizational process .5 Project documents .5 Work performance
assets   OPA assets updates information
.6 Enterprise environmental
factors
.7 Organizational process
assets
4.5 Perform integrated change control
Who owns the project charter? What Are the Project Deliverables? Reviews all change requests, approves changes (as appropriate), and manages changes to 
The project sponsor responsible for the financial resources of the project owns the  A project del ivera bl e is  the product of work done on a  project, s uch a s  a  bluepri nt  the deliverables, organizational process assets, project documents, and the overall project 
project charter. The sponsor is usually the person who promotes or supports the  of a buil di ng, a tes t s cript for s oftwa re tes ting, or a s pecific tra ining manual .  .1 Project management plan .1 Expert judgment .1 Approved change
benefits of the project to higher levels of management. In the real‐world, however,  Del ivera bl es  are s ometimes  des cribed a s  i nputs  or outputs . One pers on’s   requests
the project manager (or project leader) usually documents the details of the charter  outputs  a re the next pers on’s  inputs . A del ivera bl e ca n be a “product” of the  .2 Work performance .2 Meetings .2 Change log
and obtains approval for the project to begin project. It s hould be a  unique a nd veri fi able product, s ervice, or res ult tha t mus t  reports
be produced to complete a  proces s , phas e, or the project i ts el f. .3 Change requests .3 Change control tools .3 Project management plan
Project del ivera bl es  include both the outputs  tha t compri s e the product or s ervi ce  updates
of the project a s  wel l a s  a nci ll ary res ults , s uch a s  project reports  and other 
documents . .4 Enterprise environmental .4 Project documents
Del ivera bl es  ca n be des cribed a t a  s umma ry l evel or in grea t deta il , depending  factors updates
on the needs  of the project. .5 Organizational process
assets
Project  Scope Management

Project  Scope Management
5.1 Plan Scope Management 5.5 Validate Scope
Creates a scope management plan that documents how the project scope will be defined,  Formalizes the acceptance of the complete project deliverables
validated, and controlled
Requirements Should Map to the Project Goals and Objectives .1 Project management plan .1 Expert judgment .1 Scope management plan .1 Project management plan .1 Inspection .1 Accepted deliverables
The business or organization’s goals and objectives will dictate which requirements are 
important. Also, requirements are best divided into project requirements and product/or  .2 Project charter .2 Meetings .2 Requirements .2 Requirements .2 Group decision‐ .2 Change requests
service requirements. The primary purpose for collecting requirements is to allow the  management plan documentation makingtechniques
project team to focus on what the project will deliver. The deliverables and the product,  .3 Enterprise environmental .3 Requirements traceability .3 Work performance
service, or result of the project must map back to the customer’s business or  factors matrix information
organization’s needs and expectations. .4 Organizational process .4 Verified deliverables .4 Project documents
Business objectives can be described in two different ways: assets updates
Hard objectives  Relate to the time, cost, and operational objectives (scope) of the  .5 Work performance data
product or process. Here are some examples:
● Reduce event staffing expenses by 15 percent.
● Reduce utility cost by 10 percent.
● Reduce maintenance/operational expenses by $25,000 per year. 5.2 Collect Requirement 5.6 Control Scope
Soft Objectives  Relate more to how the objectives are achieved, and may include  Defines, manages and documents stakeholder needs and requirements to meet project  Involves monitoring project status and product scope as well as managing changes to the 
attitude, behavior, expectations, and communications. Here are some examples: objectives approved scope baseline
● Improve customer service by developing a unique way for all staff to address guests  .1 Scope management plan .1 Interviews                             .1 Requirements .1 Project management plan .1 Variance analysis .1 Work performance
when they arrive. .2 Focus groups documentation information
● Improve the timeliness and accuracy of the building changeover process through  .2 Requirements .3 Facilitated workshops .2 Requirements traceability .2 Requirements .2 Change requests
improved communications and active participation by the team. management plan .4 Group creativity matrix documentation
● Improve intercompany communication by discussing event requirements one month in  .3 Stakeholder management .5 Group decision‐making   .3 Requirements traceability .3 Project management plan 
advance with all departments. plan Techn. matrix updates
.4 Project charter .6 Questionnaires and .4 Work performance data .4 Project documents
surveys updates
.5 Stakeholder register .7 Observations .5 Organizational process  
.8 Prototypes assets
.9 Benchmarking .5 Organizational process
.10 Context diagrams assets updates
.11 Document analysis
5.3Define Scope
Develops a detailed description of the project and product of the project
.1 Scope management plan .1 Expert judgment .1 Project scope statement

.2 Project charter .2 Product analysis .2 Project documents

updates
.3 Requirements .3 Alternatives generation
documentation
.4 Organizational process .4 Facilitated workshops
assets

5.4 Create WBS
Work Breakdown Structure : Involves subdividing the project into smaller, more 
manageable components
.1 Scope management plan .1 Decomposition .1 Scope baseline

.2 Project scope statement .2 Expert judgment .2 Project documents

updates
.3 Requirements
documentation
.4 Enterprise environmental
factors
.5 Organizational process
assets
Project Time  Managment

Project Time  Managment
6.1 Plan Schedule Management 6.7 Control Schedule
Establishes the policies, procedures, and documentation for planning, developing,  This is the process of monitoring the progress of the project to update status and manage 
managing, executing, and controlling the project schedule. changes to the schedule baseline.
Activity Attributes  Activity attributes extend the description of an activity by  .1 Project management plan .1 Expert judgment .1 Schedule management .1 Project management plan .1 Performance reviews .1 Work performance
identifying the many components associated with the activity. Attributes are the  plan information
characteristics of schedule activities, and they can be organized, sorted, or  .2 Project charter .2 Analytical techniques .2 Project schedule .2 Project management .2 Schedule forecasts
summarized according to the attribute categories. For example, a measure of the  software .3 Change requests
elapsed time required to complete an activity is an attribute. .3 Enterprise environmental .3 Meetings .3 Work performance data .3 Resource optimization .4 Project management plan
During the initial phase of the project, activity attributes may include the activity  factors techniques updates
.4 Organizational process .4 Project calendars .4 Modeling techniques .5 Project documents
identification (ID) number, WBS ID number, activity name, activity codes, and 
assets updates
logical relationships. As the project progresses, the attributes tend to evolve into 
.5 Schedule data .5 Leads and lags .6 Organizational process
more complex descriptions, resource requirements, locations of the work, and 
assets updates
activity types, such as level of effort (LOE), discrete (independent) effort, and  .6 Organizational process .6 Schedule compression
apportioned (spread over multiple activities) effort (AE). assets
6.2 Define activities .7 Scheduling tool
Level of effort (LOE) is work that does not result in a final product (such as liaison, 
This involves identifying specific activities needed to produce the approved project 
coordination, follow up, or other support activities) and which cannot be effectively 
deliverables.
associated with a definable end product process result.
.1 Schedule management .1 Decomposition .1 Activity list
plan
.2 Scope baseline .2 Rolling wave planning .2 Activity attributes

.3 Enterprise environmental .3 Expert judgment .3 Milestone list

factors
.4 Organizational process
assets

6.3 Sequence Activities
This involves identifying and documenting relationships (predecessor and successor) 
between the project activities.
.1 Schedule management .1 Precedence diagramming .1 Project schedule network
plan method (PDM) diagrams
.2 Activity list .2 Dependency .2 Project documents
determination updates
.3 Activity attributes .3 Leads and lags

.4 Milestone list

.5 Project scope statement

.6 Enterprise environmental
factors
.7 Organizational process
assets
6.4 Estimate Activity Resources
This involves estimating the type and quantities of material, people, equipment, or 
supplies needed to perform each activity.
.1 Schedule management .1 Expert judgment .1 Activity resource
plan requirements
.3 Activity attributes .2 Alternative analysis .2 Resource breakdown
structure
.4 Resource calendars .3 Published estimating data .3 Project documents
updates
.5 Risk register .4 Bottom‐up estimating

.6 Activity cost estimates .5 Project management  
software
.7 Enterprise environmental
fac
.8 Organizational process
assets
6.5 Estimate Activity Duration
This involves approximating the number of work periods needed to complete individual 
activities with the estimated number of resources available.
.1 Schedule management .1 Expert judgment .1 Activity duration
plan estimates
.2 Activity list .2 Analogous estimating .2 Project documents
updates
.3 Activity attributes .3 Parametric estimating

.4 Activity resource .4 Three‐point estimating
requirements
.5 Resource calendars .5 Group decision‐making
techniques
.6 Project scope statement .6 Reserve analysis

.7 Risk register

.8 Resource breakdown
structure
.9 Enterprise environmental
fac
.10 Organizational process
assets
6.6 Develop Schedule
This involves analyzing the activity sequences, durations, resource requirements, and 
schedule constraints to create the project schedule
.1 Schedule management .1 Schedule network .1 Schedule baseline
plan analysis
.2 Activity list .2 Critical path method .2 Project schedule
.3 Activity attributes .3 Critical chain method
.4 Project schedule .4 Resource optimization .3 Schedule data
network diagrams techniques
.5 Activity resource .5 Modeling techniques .4 Project calendars
requirements
.6 Resource calendars .6 Leads and lags .5 Project management plan 
updates
.7 Activity duration  .7 Schedule compression .6 Project documents 
estimates  updates
.8 Project scope statement .8 Scheduling tool
.9 Risk register
.10 Project staff assignments

.11 Resource breakdown
structure
.12 Enterprise environmental
factors
.13 Organizational process
assets
Project Cost  Managment

Project Cost  Managment

7.1 Plan Cost Management 7.4 Control Costs
Establishes the policies, procedures, and documentation for planning, managing,  Monitoring the  project status to update the budget and manage changes to the cost 
expending, and controlling project costs. baseline.
Cost vs. Pricing. Keep in mind that cost and pricing are two different .1 Project management plan .1 Expert judgment .1 Cost management plan .1 Project management plan .1 Earned value  .1 Work performance
management information
things. Cost is an expenditure of money, time, and labor to acquire or
.2 Project charter .2 Analytical techniques .2 Project funding .2 Forecasting .2 Cost forecasts
provide goods and/or services whereas pricing is the cost plus profit margin. requirements .3 To‐complete .3 Change requests
.3 Enterprise environmental   .3 Meetings .3 Work performance data performance index (TCPI) .4 Project management plan
Parametric Estimating. Parametric estimating uses a statistical factors .4 Performance reviews updates
.4 Organizational process .4 Organizational process .5 Project management .5 Project documents
relationship between historical data and other variables to calculate an
assets assets software updates
estimate for activity parameters, such as cost, budget, and duration. This .6 Reserve analysis .6 Organizational process
technique usually provides a high degree of accuracy because you have assets updates
historical information to draw from. As always, you can use this estimating
method with other methods, as needed, to reach a level of confidence in the
accuracy of your cost estimate for the entire project. 7.2 Estimate Costs
Develops an estimation of the monetary resources needed to complete project activities.
.1 Cost management plan .1 Expert judgment .1 Activity cost estimates
When reporting the progress of work performed and EV in dollars/euro for .2 Analogous estimating .2 Basis of estimates
a particular activity or work package, use the progress-reporting rules: .2 Human resource .3 Parametric estimating .3 Project documents
● 50/50 rule Fifty percent credit for the value of an activity when it begins management plan .4 Bottom‐up estimating updates
.3 Scope baseline .5 Three‐point estimating
and 50 percent when complete
.4 Project schedule .6 Reserve analysis
● 20/80 rule Twenty percent credit for the value of an activity when it .5 Risk register .7 Cost of quality
begins and 80 percent when complete .8 Project management
● 0/100 rule Zero percent credit when the activity begins and 100 percent .6 Enterprise environmental software
factors .9 Vendor bid analysis
credit when it is complete
.7 Organizational process .10 Group decision‐making
assets techniques
7.3 Determine Budget
Aggregating the estimated costs of each activity or work package to establish an approved 
cost baseline.
.1 Cost management plan .1 Cost aggregation .1 Cost baseline
.2 Scope baseline
.3 Activity cost estimates .2 Reserve analysis .2 Project funding
.4 Basis of estimates requirements
.5 Project schedule .3 Expert judgment .3 Project documents
.6 Resource calendars updates
.7 Risk register .4 Historical relationships
.8 Agreements
.9 Organizational process .5 Funding limit
assets reconciliation
Project Quality Management

Project Quality Management

8.1 Plan  Quality Management 8.2 Perform Quality Assurance 8.3 Perform Quality Control Remember that half of a normal distribution curve is on the left side of 

Kaizen is a Japanese word meaning “continuous improvement.” It comes from the words  Includes identifying quality requirements and standards for the project, determining the  The process of inspecting or auditing quality requirements and the results from quality control  Involves monitoring and recording results of the execution of quality activities to assess  the mean and half is on the right side of the mean. Memorize the 
kai, which means “change,” or “to correct,” and zen, which means “good.” product of the project, and managing the documentation to ensure quality compliance. measurements to ensure appropriate quality standards and operational definitions are being  performance and make necessary corrective actions through the change control process. following ranges:
.1 Project management plan .1 Cost‐benefit analysis .1 Quality management plan .1 Quality management plan .1 Quality management and .1 Change requests .1 Project management plan .1 Seven basic quality tools .1 Quality control
.2 Stakeholder register .2 Cost of quality control tools .2 Quality metrics measurements
±1 sigma (or standard deviations) = 68.26%, which is the percentage of 
.3 Risk register .3 Seven basic quality tools .2 Process improvement .2 Process improvement .2 Quality audits .2 Project management plan .3 Quality checklists .2 Statistical sampling .2 Validated changes data points (occurrences) that fall between the two control limits
.4 Requirements .4 Benchmarking plan plan .3 Process analysis updates .4 Work performance data .3 Verified deliverables ±2 sigma (or standard deviations) = 95.46%
Precision vs. Accuracy.  Precise means that the product is exact, as in performance. It is  .5 Enterprise environmental .5 Design of experiments .3 Quality metrics .3 Quality metrics .3 Project documents .5 Approved change .3 Inspection .4 Work performance ±3 sigma (or standard deviations) = 99.73%
repeatable and gets the same measure every time. Accuracy, on the other hand, means  factors .6 Statistical sampling .4 Quality checklists updates requests information
the measured value is very close to the true value, meaning a measurement is accurate if  .6 Organizational process .7 Additional quality .5 Project documents .3 Quality metrics .4 Organizational process .6 Deliverables .4 Approved change requests  .5 Change requests
±6 sigma (or standard deviations) = 99.99985%
it correctly reflects the size of the thing being measured. Precision measurements are not  assets planning tools updates .4 Quality control assets updates .7 Project documents review
necessarily accurate. A very accurate measurement is not necessarily precise. .8 Meetings measurements .8 Organizational process .6 Project management plan
.5 Project documents assets updates
.7 Project documents
updates
.8 Organizational process        
assets updates
Project Human Resource Management

Project Human Resource Management

9.1 Plan Human Resource Manag. 9.2 Acquire Project Team
. Identifying and documenting project roles and responsibilities, required skills,  Verifying the availability of the project team human resources and acquiring the team 
organizational relationships, and creating a staffing plan. necessary to successfully complete the project.
Management Styles  Even though these are not in the PMBOK, you should be familiar with  .1 Project Management Plan .1 Organization charts and  .1 HR Management Plan .1 HR Management Plan .1 Pre‐assignment .1 Project staff assigment
the different types of management styles: position descriptions
●  Autocratic  The manager makes all the decisions. .2 Activity Resources  .2 Networking .2 Enterprise environmental .2 Negotiation .2 Resource Calendars
●  Democratic  The team is involved in the decision‐making process. Requirement factors
●  Laissez‐faire  The team is self‐led (as in Agile project management). .3 Enterprise environmental .3 Organizational theory .3 Organizational process .3 Acquisition .3 Project Management Plan 
●  Exceptional  Looking at only the top and bottom 10 percent of performers (that is, who  factors assets updates
is doing well and who is not). .4 Organizational process .4 Expert Judgment .4 Virtual teams
assets
Types of Power  As leader of a team, the PM needs to be aware of different types of  .5 Meeting .5 Multi Criteria decition 
power. Here are the different types of power you as the PM can use: analysis
●  Formal  (legitimate) Based on a person’s position or level in the company.
●  Reward  Giving people awards to get things done or in recognition for a job well done.
●  Penalty  (coercive) The opposite of reward (the worst). 9.3 Develop Project Team
●  Expert Recognized  for knowledge and experience (the best). Improving the interaction and the team’s competency to perform better as part of the 
●  Referent  Referring to the authority of someone in higher position (name dropper). “The  overall project team.
vice president has made it clear this project takes top priority.” .1 Human resources  .1 Interpersonal skills .1 Team Performance 
Management Plan Assessments
.2 Project Staff Assignments .2 Training .2 Enterprise Environmental 
Factors updates
.3 Rersource Calendars .3 Team building activities

.4 Ground rules

.5 Co‐location                           
.6 Recognition and rewards
.7 Personal Assessment tools

9.4 Manage Project Team
Tracking individual team member performance, providing feedback, managing and 
resolving issues, and managing changes to optimize the team’s performance.
.1 Human resources  .1 Observation and  .1 Change request
Management Plan conversation
.2 Project Staff Assignments .2 Project Performanve  .2 Project Management Plan 
Appraisais updates
.3 Team Performance  .3 Confilct Management .3 Project Documents 
Assessments updates
.4 Issue log .4 Interpersonal Skills .4 Enterprise Environmental 
factors updates
.5 Work Perfornmance 
reports
.6 Organizational propcess 
assets
Project Communication 

Project Communication 

Communication can be classified into the following two categories: 2. One‐way communication. There are two kinds of one‐way communication:
Management

Management

10.1 Plan Communiacations Manag. 10.2 Manage Communications  10.3 Control Communications

1. Interactive communication. In this  type of communi cation, the recei ver recei ves   Develops an appropriate approach and plan for project communications based on  Creating, collecting, distributing, storing, retrieving and the ultimate disposition of project  Monitoring and controlling communications throughout the entire project life cycle to  ◆ Pull communication. Pull  communi ca ti on i s  us ed when i t’s  up to the receivers  to 
the mes s a ge and s ends  a  res pons e to i t. Thi s  wa y, the communica ti ng enti ti es   stakeholder’s information needs and requirements, and available organizational assets. information in accordance with the communications management plan.  ensure the information needs of the project stakeholders are met.  determine if and when they need the informa ti on. In thi s  ki nd of communi cation, 
keep s wi tching the rol es  of s ender a nd recei ver. There are two ki nds  of  .1 Project Management Plan .1 Communication  .1 Communication  .1 Communication  .1 Communication  .1 Project Communication .1 Project management plan .1 Information management  .1 Work performance the receiver pul ls  the i nformation from a  pool  of i nformation. Downl oa ding from 
intera cti ve communi cation: requierment Analysis Management plan Management plan technology systems information webs i tes  is  an exampl e of this  communica ti on.
◆ As ynchronous  communi cation. A communi cation in which the two  .2 Stakeholder Register .2 Communication  .2 Projust bocuments update .2 Work Performance  .2 Communication models .2 Project document updates .2 Project communications .2 Expert judgment .2 Change requests ◆ Push communication. In thi s  ki nd of communi cation, the s ender broa dca s ts  the 
communica ti ng enti ti es  do not ha ve to be pres ent on both ends  of the  Thechnology Reports i nformation to a s et of entities  wi thout wa iting for the reques t of information 
communica ti on li ne a t the s ame ti me. Ema il  is  a n exa mpl e of as ynchronous   .3 Enterprise environmental .3 Communication Models .3 Entrprise Environmental  .3 Communication methods .3 Project Mangement Paln  .3 Issue log .3 Meetings .3 Project management plan a nd without the need to confirm that the informa ti on rea ched i ts  des tination. 
communica ti on beca us e when the s ender of the emai l pus hes  the s end button,  factors Factors updates updates Ma rketi ng ema il s  a nd letters  a re examples  of pus h communi cation. Sta tus  
the intended reci pi ent of the emai l mes s a ge does  not ha ve to be logged on to  .4 Organizational process .4  Communication Methods .4 Organizational Process  .4 Information management  .4 Organizational process  .4 Work performance data .4 Project documents reports  are another exa mpl e of pus h communica ti on.
the emai l s erver. The reci pient can log on la ter, retrieve the mes s age, and read it. assets Assets system assets updates updates The pul l  a nd pus h methods  ca n a ls o be us ed in conjunction with ea ch other.
◆ Synchronous  communica ti on. A communica ti on i n whi ch the two  .5 Meetings  .5 Prformance reporting .5 Organizational process .5 Organizational process
communica ti ng enti ti es  ha ve to be pres ent on both ends  of the communica ti on  assets assets updates
li ne a t the s a me time. It’s  a  li ve, real ‐time communica ti on—if you a re not 
pres ent when the s ender is  s ending the mes s age, you mi s s  the mes s age. 
Project Risk Management
Project Risk Management

Response Strategies for Opportunities: 11.1 Plan Risk Management 11.6 Control Risks

1. Share. Sharing a positive risk that presents an opportunity means  Σχεδιασμός διαχείρησης κινδύνου Έλεγχος κινδύνων
transferring the ownership of the risk to another party that is better  .1 Project management plan .1 Analytical techniques .1 Risk Management Plan .1 Project management plan .1 Risk reassessment .1 Work performance
information
equipped to capitalize on the opportunity. Some examples of sharing  .2 Project Charter .2 Expert Judgment .2 Risk register .2 Risk audits .2 Change requests
Όροι
are:
◆ Forming risk‐sharing partnerships .3 Stakeholders Register .3 Meeting
● Residual risks. Risks that remain even after the original risk has been 
.3 Work performance data .3 Variance and trend .3 Project management plan 
◆ Starting a joint venture with the purpose of capitalizing on an  analysis updates
responded to (for example, water damage that causes mildew or rust).
.4 Enterprise Enviromental  .3 Work performance data .4 Technical performance .4 Project documents
opportunity Factors
● Secondary risks. Risks that have side effects or cause other risks to occur (for 
.4 Work performance measurement updates
◆ Forming teams or special‐purpose companies to exploit  .5 Organizational Process 
example, the risk of electrical shock due to a leaky roof). .5 Reserve analysis .5 Organizational process
● Risk interaction. Risks that don’t play well together. For example, the 
opportunities presented by positive risks Assets assets updates
interaction of two chemicals to clean a storage tank can cause toxic fumes, even  .6 Meetings
2. Exploit. Exploiting an opportunity means ensuring that the  resulting in death. Now there is a risk event you don’t want to have to deal with.
opportunity is realized—that is, the positive risk that presents the 
11.2 Identify Risks
opportunity does occur. This is accomplished by eliminating or  Εντοπισμός κινδύνων
minimizing the uncertainty associated with the risk occurrence. An  .1 Risk Management Plan .1 Documentation reviews .1 Risk register
example of exploiting is assigning more talented resources to the 
project to reduce the completion time and therefore to be the first to  .2 Cost Management Plan        .2 Information gathering 
.3 Schedule Management  techniques
market. Another example could be to provide better quality than  .4 Humman Resources  .3 Check list analysis
planned to beat a competitor. Whereas exploiting refers to ensuring  Management Plan
that the positive risk occurs, enhancing refers to increasing the impact  .5 Scope Baseline                      .4 Asumptions analysis
of the risk once it occurs. .6 Activity Cost
.7 Procurement documents      .5 Diagramming techniques
3. Enhance. This strategy means increasing the size of the opportunity  .8 Enterprise Enviromental 
by increasing the probability, impact, or both. You can increase the  factors                                       .6 SWOT analysis                      
probability by maximizing the key drivers of positive risks or by  .9 Organizational process  .7 Expert Judgment
strengthening the causes of the risks. Similarly, you can increase the  11.3 Performance Qualitative Risk Analysis
impact by increasing the project’s susceptibility to the positive risk. Παρουσίαση ποιοτικής ανάλυσης κινδύνου
.1 Risk Management Plan .1 Risk probability and  .1 Project documents 
4. Acceptance. Acceptance of a risk means to let it be.
impavt assessment updates
.2 Scope baseline .2 Probability and impact 
matrix
.3 Risk register .3 Risk data quality 
assessment
.4 Enterprise Enviromental  .4 Risk categorization
Factors
.5 Organizational process  .5 Risk urgency assessment
assets
.6 Expert judgment

11.4 Performance Quantitative Risk Analysis
Παρουσίαση ποσοτικής ανάλυσης κινδύνου
.1 Risk Management Plan .1 Data gathering and  .1 Project documents 
representation techniques updates
.2 Cost Management Plan        .2 Quantitive risk analysis 
and modeling techniques
 .3 Schedule Management  .3 Expert judgment
Plan
.4 Risk register

.5 Enterprise Enviromental 
Factors
.6 Organizational process 
assets
11.5 Plan Risk responses
Σχεδιασμός αντίδρασης κινδύνου
.1 Risk Management Plan .1 Strategies for negative  .1 Project mamagement plan 
risks or threats updates
.2 Risk register .2 Strategies for positive risk  .2 Porject document updates
or opportnities
.3 Contingent response 
strtegies
.4 Expert Judgment
Project Procurement 

Project Procurement 
Management

Management

12.1 Plan Procurements Managem. 12.2 Conduct Procurements 12.3 Control Procurements 12.4 Close Procurements

Σχεδιασμός διαχείρησης Προμηθειών Διεξαγωγή πρoμηθειών Έλεγχος Προμηθειών Κλείσιμο Πορμηθειών
.1 Project Management Plan .1 Make or Buy analysis .1 Procurement Managenrt  .1 Procurement  .1 Bidder conference .1 Selected sellers .1 Project management plan .1 Contract change control .1 Work performance .1 Project management plan .1 Procurement audits .1 Closed procurements
Plan Management Plan system information
.2 Requirements  .2 Expert Judgment .2 Procurement Stetment of  .2 Procurement Documents .2 Proposal evaluation .2 Agreements .2 Procurement documents .2 Procurement .2 Change requests .2 Procurement documents .2 Procurement .2 Organizational process
documentation work techniques performance reviews negotiations assets updates
.3 Risk Register .3 Market research .3 Procurement documents .3 Source selection criteria       .3 Independent estimates .3 Resource calendars .3 Agreements .3 Inspections and audits .3 Project management plan .3 Records management
.4 Seller proposals .4 Expert judgment updates system
.4 Activity Resource  .4 Meetings .4 Source selection criteria .5 Project documents .5 Advertising .4 Change requests .4 Approved change requests .4 Performance reporting .4 Project documents
Requirements .6 Make‐or‐buy decisions .6 Analytical techniques updates
.5 Project Schedule                    .5 Make or buy decisions          .7 Procurement statement of  .7 Procurement .5 Project management plan .5 Work performance .5 Payment systems .5 Organizational process
.6 Activity cost estimates .6 Change Requests work negotiations updates reports .6 Claims administration assets updates
.7 Stakeholders register            .7 Project documents  .8 Organizational process .6 Project documents .6 Work performance data .7 Records management
.8 Enterprise envirom. Fact.      updates assets updates system
.9 Organizational process 
Project Stakeholders 

Project Stakeholders 
Management

Management

13.1 Identify Stakeholders 13.2 Plan Stakeholders Managem. 13.3 Manage Stakeholders Engagement 13.4 Control Stakeholders

Προσδιορισμός εμπλεκομένων Σχεδιασμός Διαχείρησης εμπλεκομένων Διαχείρηση  δεσμεύσεων εμπλεκομένων Έλεγχος εμπλεκομένων
.1 Project Charter .1 Stakeholders Analysis .1 Stakeholder Register .1 Project Management Plan. .1 Expert Judgment .1Stakeholder Management  .1 Stakeholder management .1 Communication methods .1 Issue log .1 Project management plan .1 Information management .1 Work performance
Plan plan systems information
.2 Procurement Documents .2 Expert Judgment .2 Stakeholder register .2 Meetings .2 Project documents  .2 Communications .2 Interpersonal skills .2 Change requests .2 Issue log .2 Expert judgment .2 Change requests
updates management plan
.3 Enterprize Enviromental  .3 Meeting .3 Enterprise Enviromental  .3 Analytical techniques .3 Change log .3 Management skills .3 Project management plan .3 Work performance data .3 Meetings .3 Project management plan
Factors Factors updates updates
4. Organizational Process  .3 Organizational process  .4 Organizational process .4 Project documents .4 Project documents .4 Project documents
Assets assets assets updates updates
.5 Organizational process .5 Organizational process
assets updates assets updates