QUAESTUS MULTIDISCIPLINARY RESEARCH JOURNAL

THEORETICAL CONSIDERATIONS ON JOB MOTIVATION,

JOB SATISFACTION AND WORK PERFORMANCE
Lector dr. Dina Maria Luţ
Universitatea Creştină “Dimitrie Cantemir”
Facultatea de Management Turistic şi Comercial Timişoara

Abstract: Job motivation is a very important aspect both for employees - as

work represents the central area of human activity, since people spend most of
their adult life in a state of employment - and for employers, due to the direct
implications of motivation on performance.
Viewed in the context of work, motivation can be defined as the degree of
availability of the employees to become involved in their work and to make
sustained effort in order to meet some professional objectives, which can be
defined individually or organizationally. In this context, motivation can be
considered a result of the interdependence between the individual and the
organizational context where he/she works, rather than a result of the prevailing
individual motivations.
As concerns performance, it is obvious that there motivation and
performance are mutually conditioned. It is believed that, when there is an
overlap of individual expectations and organizational requirements, there is also
a chance of obtaining professional performance; in the opposite case,
performance is more difficult to obtain and/or maintain.
It is certain that any manager looks for employees that are involved in their
activity, but it is less obvious whether managers also look for properly motivated
employees.
Another major aspect is the fact that people are not always motivated in
their work, although most people look for activities that will stimulate them from
the point of view of professional fulfillment. Thus, there are also people who are
motivated by many other activities, but not by the work they do as employees in a
company. The place given to work may be a secondary one in the hierarchy of
their individual motivations, even if work comes first in the order of material
needs. This fact is rather generated by the attitude component of human
behaviour, which is shaped through education and influenced by culture (the
mentality towards work). This is one of the reasons for using some instruments for
evaluating motivation in the professional context; these instruments can sense
motivational dimensions located rather at the attitude pole of the personality,
with a direct influence on individuals' performance.
In a company's management, the true meaning of the employees' actions
and behaviour can only be discovered based on the knowledge of the reasons and
motives that have generated them. Knowing the reasons not only helps increase

65
 QUAESTUS MULTIDISCIPLINARY RESEARCH JOURNAL

action efficiency and the possibility of explaining and predicting human

behaviour, but it also helps to decode its moral value.
In the work process, motivation is the psycho-social factor determining
performance and linking the individual's interests with those of the organization.
The individual can be motivated by knowing the variety of his/her personal needs
and making it possible to satisfy those as the company's objectives are being
reached. Any manager-employee relationship affects motivation. Perceiving the
degree to which some need is satisfied has profound implications in employee
motivation.
The organization, the company, can cope with the changes required by
competitiveness and progress only if managers direct their efforts towards
employee motivation and satisfaction. Proper motivation of the employees is the
main purpose lying at the foundation of good company leadership. Poor
leadership quality is the main cause of employee dissatisfaction, people being
unhappy with their work.
Motivating the staff means creating possibilities to meet certain individual
and team goals, to take responsibilities, to gain recognition, rewards, etc. Taking
responsibilities creates the possibility of achievements, which in turn offer a
chance for individual or group recognition, which further ensures the possibility
of personal promotion. Achievements contribute to the company's business
success and promotion ensures the employee's success in his/her professional
career.
Employees can be motivated by a range of financial and non-financial
policies and actions in response to their aspirations, their needs for individual
development, respect, and self-achievement. The company must satisfy the
employees' needs in the same way it satisfies the customers' needs. To this
purpose, companies must develop staff strategies that should respond to
employees' needs and be integrated into the company's global strategy.
A company can only stay competitive if its management performs well in
the use of human resources. Human resources are equally important and
expensive in any organization. Among these resources, individual performance
must be high enough for the organization to reach excellence. Individual
performance depends on the system of motivation, on the employees' desire to
make the necessary effort in their job, on employee improvement and training, as
well as their capacity to do what they are required.
Psychological studies show that employee motivation within a company, for
the purpose of obtaining high-performance results, contributes to the increase in
work efficiency, but the rise in performance is not always directly proportional to
the intensity of the motivation.
Psychology researchers have come to the conclusion referred to as "the
Yerkes - Dodson law", according to which the relation between motivation
intensity and performance level depends on the complexity of the task to be
fulfilled by the individual: in the case of complex tasks, an increase in the
66
 QUAESTUS MULTIDISCIPLINARY RESEARCH JOURNAL

intensity of motivation only determines the increase of performance up to a point,

after which there is stagnation and even a decline.
According to this law, excessively strong motivation can lead to
nervousness, which in turn determines a certain degree of disorganization, thus
hindering progress and even leading to a regress. The moment when decline
starts depends on the complexity of the task: a difficult task speeds the arrival at
the point of inflexion and therefore the decline, while in the case of simple,
repetitive, routine tasks, this point is reached at a very late stage or not at all.
Thus, the concept of motivational optimum emerges, meaning that degree of
motivation intensity that makes it possible to obtain high performance.
The motivational optimum can be obtained by working on two variables: on
the one hand, getting the individuals used to perceiving the difficulty of a task as
accurately as possible (by drawing attention to its importance); on the other
hand, manipulating the intensity of the motivation so as to increase or decrease it,
depending on the situation. In order to reach the motivational optimum, we must
consider a permanent combination of positive extrinsic motivation with the
intrinsic motivation, aiming not only at increasing performance, but also at
developing the human potential of personal life.
In this context, the employees' individual psychological features play an
important role (nervousness, balance, self-control, etc.), these being elements
which can both stimulate and hinder task fulfillment.
On defining or establishing the relationship between motivation and
satisfaction and between satisfaction and performance is still not complete
agreement among experts, given the complexity of the phenomena studied. Over
time, the relationship between motivation and satisfaction has been addressed in
organizational psychology, in many ways.
The issue of the relationship between satisfaction and performance is also
at least as controversial as the issues discussed above with respect to these
phenomena. In connection with this relationship existed in the literature, over
time, at least three points of view which held that: a) satisfaction causes
performance; b) performance causes satisfaction; c) rewards are involved
between satisfaction and performance.
The issues presented in this paper lead to the conclusion that in the work
process, the relationship between satisfaction and performance or the
relationship between motivation and satisfaction are not constant or linear
relationships. These relationships should be interpreted nuanced, depending on
the conditions of occurrence.

Keywords: job motivation, job satisfaction, work performance, motivational

optimum, motivational factors

67
 QUAESTUS MULTIDISCIPLINARY RESEARCH JOURNAL

Introducere
Este evident că motivaţia în muncă reprezintă un aspect deosebit de important
atât pentru angajaţi - întrucât munca constituie aria centrală a activităţii umane,
oamenii petrecând majoritatea timpului din viaţa adultă în câmpul muncii - cât şi
pentru angajatori, datorită implicaţiilor directe pe care motivaţia le are asupra
performanţei.
Privită în contextul muncii, motivaţia poate fi apreciată prin gradul de
disponibilitate al angajaţilor de a se implica în munca pe care o fac şi de a depune
un efort susţinut în vederea atingerii unor obiective profesionale, definite
individual sau organizaţional. În acest context, motivaţia poate fi considerată ca
fiind mai degrabă un rezultat al interdependenţei dintre individ şi contextul
organizaţional în care îşi desfăşoară activitatea, decât un rezultat al dominantelor
motivaţionale individuale.
În ceea ce priveşte legătura motivaţiei cu performanţa, practica ne
îndreptăţeşte să afirmăm că este evidentă o relaţie de condiţionare reciprocă între
motivaţie şi performanţă. Se consideră că atunci când exista o suprapunere între
aşteptările individuale şi solicitările organizaţionale, există şi şansa obţinerii
performantelor profesionale, în caz contrar, performanţa fiind mai dificil de atins
sau menţinut.
În managementul unei firme, sensul adevărat al acţiunilor şi
comportamentului angajaţilor nu poate fi descoperit fără cunoaşterea motivelor şi
mobilurilor care le-au generat. Cunoaşterea motivelor nu ajută doar la mărirea
eficienţei acţiunilor, la creşterea posibilităţii de explicare şi predicţie a
comportamentului uman, ci şi la descifrarea valorii morale a acestuia.
În procesul muncii, motivaţia este factorul psiho-social ce determină
realizarea performanţelor şi face legătura între interesele individului şi interesele
organizaţiei. Individul poate fi motivat cunoscându-i varietatea necesităţilor
personale şi acordându-i posibilitatea satisfacerii lor, pe măsură ce obiectivele
firmei sunt atinse. Orice relaţie manager-subordonat afectează motivaţia.
Perceperea nivelului de satisfacere a unei nevoi are implicaţii profunde asupra
motivaţiei angajaţilor.
Este din ce în ce mai evident că organizaţia, firma, poate face faţă
schimbărilor cerute de competitivitate şi progres numai prin orientarea eforturilor
managerilor spre motivaţia şi satisfacţia angajaţilor. Motivarea corespunzătoare a
angajaţilor este scopul principal pe care se întemeiază buna conducere a unei
firme. Practica arată că slaba calitate a conducerii reprezintă principala cauză a
nemulţumirilor salariaţilor care sunt nesatisfăcuţi de munca lor. A motiva
personalul înseamnă a crea posibilităţi pentru îndeplinirea unor obiective
individuale şi de echipă, pentru asumarea răspunderilor, recunoaştere, răsplată etc.
Asumarea unor răspunderi creează posibilitatea unor realizări care oferă
posibilitatea recunoaşterii individuale sau de grup, iar recunoaşterea asigură

68
 QUAESTUS MULTIDISCIPLINARY RESEARCH JOURNAL

posibilitatea promovării personale. Realizările contribuie la succesele firmei în

afaceri, iar promovarea asigură succesul angajatului în cariera sa profesională.
Motivarea personalului se poate realiza printr-un ansamblu de politici şi
acţiuni financiare şi nefinanciare care să răspundă aspiraţiilor, nevoilor de
dezvoltare individuală, de stimă şi autorealizare a angajaţilor. Firma trebuie să
satisfacă nevoile angajaţilor în acelaşi mod în care satisface nevoile clienţilor. În
acest scop firmele trebuie să elaboreze strategii de personal care să răspundă
nevoilor acestora şi care să se încadreze în strategia globală a firmei.

Relaţia motivaţie-performanţă
Practica ne-a demonstrat că o firmă rămâne competitivă numai dacă are un
management performant în utilizarea resurselor umane. Resursele umane sunt la
fel de importante şi de scumpe în orice organizaţie. În cadrul acestor resurse,
performanţa individuală trebuie să fie suficient de ridicată pentru ca organizaţia să
atingă excelenţa. Performanţa individuală depinde de sistemul de motivare, de
dorinţa angajaţilor de a depune efortul necesar în muncă, de perfecţionarea şi
instruirea angajaţilor, precum şi de capacitatea lor de a executa ceea ce li se cere.
Studiile psihologice arată că motivarea angajaţilor din cadrul unei firme
contribuie la obţinerea de rezultate performante, însă creşterea performanţelor
nu este întotdeauna direct proporţională cu intensitatea motivaţiei.
Cercetătorii în psihologie au ajuns la concluzia cunoscută azi sub denumirea de
„legea Yerkes - Dodson”1, potrivit căreia creşterea intensităţii motivaţiei conduce la
îmbunătăţirea performanţei numai până la nivelul unei zone critice, după care,
dacă intensitatea motivaţiei continuă să crească, performanţa începe să scadă.
(fig. 6.1.)
Cercetările experimentale au demonstrat că zona critică a intensităţii
motivaţiei variază în funcţie de mai mulţi factori: simplitatea/complexitatea
sarcinii pe care individul o are de îndeplinit, gradul de dificultatea perceput al
sarcinii, particularităţile de personalitate ale individului etc. Astfel, în cazul
sarcinilor simple, repetitive, pe masură ce creşte intensitatea motivaţiei, creşte şi
nivelul performanţei. În cazul sarcinilor complexe, creşterea intensităţii motivaţiei
determină creşterea performanţei dar numai până la un punct, după care începe o
stagnare şi chiar un declin. Se consideră că motivaţia prea puternică duce la
apariţia unor emoţii, care determină la rândul lor un anumit grad de
dezorganizare, fapt ce împiedică progresul, ducând chiar la regres. Momentul în
care începe declinul depinde de complexitatea sarcinii: o sarcină grea grăbeşte
apariţia punctului de inflexiune şi deci apariţia declinului, pe când în cazul
sarcinilor simple, repetitive, de rutină, acest punct apare foarte târziu sau chiar
deloc.

1
Zlate, Mielu – op. cit., vol. II, p. 459.
69
 QUAESTUS MULTIDISCIPLINARY RESEARCH JOURNAL

performanţa

motivaţia

Fig. 1. Relaţia dintre intensitatea motivaţiei şi performanţa obţinută

)
Astfel, a fost introdus conceptul de optim motivaţional, respectiv acea
intensitate a motivaţiei care să permită obţinerea unor performanţe înalte. Optimul
motivaţional se obţine prin acţiune asupra a două variabile: pe de o parte,
obişnuirea indivizilor să perceapă cât mai corect dificultatea sarcinii (caz în care
optimul motivaţional se obţine printr-o relaţie de echivalenţă între mărimea
intensităţii motivaţiei şi cea a gradul de dificultate perceput), iar pe de altă parte,
prin manipularea intensităţii motivaţiei în sensul creşterii sau descreşterii ei, în
funcţie de situaţie. Pentru atingerea optimului motivaţional trebuie avută în vedere
o permanentă combinare a motivaţiei extrinseci pozitive cu motivaţia intrinsecă,
cu scopul de a obţine nu numai creşterea performanţei, ci şi dezvoltarea potenţialului
uman al vieţii personale.
În acest context un rol important revine particularităţilor psihice individuale
ale angajaţilor (emotivitatea echilibrul, stăpânirea de sine, etc.), acestea
constituind elemente ce pot stimula sau, dimpotrivă, pot frâna îndeplinirea
sarcinilor.
Pe lângă abordarea clasică a optimului motivaţional, profesorul Mielu Zlate
propune o alta, bazată pe aşa-numitul „triunghi de aur al motivaţiei” ce conţine
trei poli: încrederea în sine (depinde de imaginea de sine şi de feedback-ul pozitiv
primit de la alţii), legitimitatea (corespunde sentimentului intern de adecvare între
ceea ce individul este şi atenţia care i se acordă); identificare (posibilitatea
individului de a se recunoaşte într-o valoare aflată în rezonanţă cu imaginarul
său).2 Când forţele degajate de cei trei poli se întâlnesc şi se echilibrează între ele,
putem vorbi de optim motivaţional. Când unul dintre poli este afectat, motivaţia
se dezechilibrează şi se ajunge la demotivare. Prin urmare, este foarte importantă
echilibrarea forţelor triunghiului în vederea obţinerii optimului motivaţional.

2
Zlate, M. – op.cit. vol. II, p. 460.
70
 QUAESTUS MULTIDISCIPLINARY RESEARCH JOURNAL

Considerăm că în procesul de motivare a personalului trebuie să se ţină cont

de un ansamblu de factori, unii ce ţin de latura intrinsecă a personalităţii
individuale, alţii ce ţin de cea extrinsecă, sensibilă la caracteristicile mediului
organizaţional în care indivizii îşi desfăşoară activitatea. Aceşti factori trebuie
înţeleşi şi folosiţi de către manageri, astfel încât ei să poată crea şi menţine
colective performante. Evident, orice individ acţionează atât sub impulsul
motivaţiei extrinseci, cât şi sub impulsul motivaţiei intrinseci, însă proporţiile în
care aceste două tipuri de motivaţii afectează şi determină comportamentul diferă
de la o persoană la alta.
De cele mai multe ori, din păcate, motivarea este echivalată cu pachetul
financiar oferit angajatului. Teoretic, acesta ar trebui să fie suficient pentru a
asigura performanţele dorite de către societatea angajatoare şi să determine
automat un nivel ridicat de fidelizare a angajaţilor. Practica, însă, demonstrează că
pachetul financiar este important, dar nu independent de toate celelalte elemente
motivaţionale (non-financiare) care asigură unei organizaţii statutul de organizaţie
atractivă pe piaţă şi cu un grad ridicat de stabilitate a personalului. Mai mult decât
atât, stimulentele financiare de motivare sunt eficiente pe termen scurt. O politică
de motivare care să fie eficientă pe termen lung trebuie să îmbine motivarea
financiară cu cea non-financiară. Cele două aspecte motivaţionale menţionate mai
sus trebuie să coexiste şi să se dezvolte în funcţie de cerinţele fiecărei etape de
evoluţie a organizaţiei.
Angajatorul trebuie să creeze un mediu de lucru care să stimuleze şi să
activeze motivaţia angajaţilor. Este nevoie de a identifica şi utiliza atât motivaţia
intrinsecă pe care o are fiecare persoană, cât şi factorii motivaţionali extrinseci.
Prin determinarea factorilor motivaţionali se pot realiza programe eficiente de
creştere a performanţei individuale, precum şi a celei de grup.
Mediul de lucru bazat pe o atmosferă de încredere şi deschidere către nou,
flexibilitatea organizaţiei, încurajarea dezvoltării personale şi profesionale,
recunoaşterea performanţelor, alături de nivelul pachetului financiar sunt practic
ingrediente necesare, în reţeta succesului unei organizaţii care vrea să fie
performantă şi să se adapteze la cerinţele pieţei. Un pas important în crearea unui
mediu de lucru motivaţional este identificarea nevoile angajaţilor şi acţionarea în
sensul motivării lor. Aceste lucruri se găsesc într-un echilibru. Angajatorii păşesc
pe o linie subţire, între satisfacerea nevoilor organizaţiei şi ale clienţilor acesteia
pe de o parte, şi identificarea şi satisfacerea nevoilor celor ce lucrează în cadrul
companiei, pe de altă parte. Ideal ar fi ca ambele grupuri (atât clienţii externi cât
şi cei interni) să ajungă la un grad ridicat de satisfacţie.

Satisfacţia în muncă şi factorii determinanţi

Faptul că orice manager îşi doreşte angajaţi motivaţi şi implicaţi în activitatea
pe care o desfăşoară este o certitudine. Problema care se pune este cum pot
71
 QUAESTUS MULTIDISCIPLINARY RESEARCH JOURNAL

managerii să-i motiveze pe angajaţi şi să-i facă să se implice în activitatea pe care

o desfăşoară, astfel încât să obţină performanţele aşteptate de organizaţie de la ei
şi, în acelaşi timp, angajaţii să obţină satisfacţia pe care şi-o doresc.
Problema satisfacţiei în procesul muncii şi a relaţiilor dintre satisfacţie şi
performanţă sau dintre motivaţie şi performanţă a reprezentat o preocupare
constantă pentru cercetători dar şi pentru practicieni. Au existat, de-a lungul
timpului, diferite concepţii cu privire la satisfacţie şi la rolul acesteia în obţinerea
performanţelor în muncă. În perioada anilor 1950, se considera chiar că satisfacţia
este cauza directă, nemijlocită şi imediată a performanţei. Astăzi, datorită
evoluţiei societăţii şi a ştiinţei totodată, se consideră că satisfacţia deşi are
legătură cu performanţa, este doar una din cauzele ei posibile.
La început, s-a crezut că satisfacţia este un sentiment general care variază în
intensitate, de la scăzut la foarte înalt. S-a constatat apoi că oamenii pot avea
sentimente diferite, uneori contradictorii, faţă de unul sau altul dintre elementele
legate de munca lor, toate contribuind la sentimentul general de satisfacţie. Astfel,
este foarte posibil ca doi oameni să simtă acelaşi nivel de satisfacţie dar motivele
să fie diferite. Prin urmare, nu se poate vorbi doar de satisfacţia generală în muncă
ci trebuie să se aibă în vedere şi satisfacţia faţă de diferitele elemente care compun
munca.
În acest sens, G. Johns3 face câteva observaţii care vin să clarifice acest
fenomen: „satisfacţia în muncă se referă la o colecţie de atitudini pe care le au
lucrătorii faţă de munca lor”, arătând cele două concepte legate de aceasta:
„satisfacţia de faţetă” – tendinţa unui angajat de a fi mai mult sau mai puţin
satisfăcut de diferitele faţete ale muncii sale (munca însăşi, salariul,
recunoaşterea, condiţiile de lucru, colegii, politica organizaţională etc.),
„satisfacţia generală” – o medie sau un total al atitudinilor pe care le au indivizii
faţă de diferitele faţete ale muncii lor.
După ce s-a acceptat faptul că satisfacţia are mai multe faţete, cercetătorii şi-
au pus problema numărării lor, efectuând numeroase studii4 în acest sens. Acestea
au arătat că există între cinci şi douăzeci de faţete ale satisfacţiei muncii, iar
ulterior, numărul lor a fost restrâns la cinci: munca în sine, salariul, supervizarea,
colegii, promovarea.

3
Johns, G. – Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1998, p. 128.
4
Dintre cercetările întreprinse în vederea surprinderii faţetelor satisfacţiei muncii amintim: cercetarea
realizată de către un grup de cercetători de la Universitatea din Minnesota (Weiss, Dawis, England,
Lofquist, 1967) care, utilizând ca instrument de cercetare Minnesota Satisfaction Questionnaire, au
identificat 20 de faţete diferite ale satisfacţiei muncii; cercetarea realizată de către un grup de
cercetători de la Universitatea din Cornell (Smith, Kendall, Hulin, 1969) care, utilizând ca instrument
de cercetare Job Descriptive Index, au restrâns numărul faţetelor de la 20 la 5; cercetarea realizată de
Locke în 1976, care a condensat aspectele comune ce contribuie la satisfacţia angajaţilor prin distincţia
între evenimente (condiţii de muncă) şi agenţi (oameni).
72
 QUAESTUS MULTIDISCIPLINARY RESEARCH JOURNAL

Satisfacţia muncii este influenţată pozitiv sau negativ, de o multitudine de factori,

grupaţi în diferite moduri de către cercetători. Astfel, după Porters şi Steers
factorii determinanţi ai satisfacţiei muncii pot fi grupaţi în patru categorii5:
1. factori organizaţionali largi (oportunităţile de promovare, politicile şi
procedurile organizaţiei, structura organizaţiei);
2. factori legaţi de mediul imediat al muncii (stilul de supraveghere, participarea
la luarea deciziilor, mărimea grupului de indivizi, relaţiile cu colegii, condiţiile
de muncă);
3. factori legaţi de conţinutul muncii sau de activităţile actuale de la locul de
muncă (raza de acţiune a slujbei, claritatea rolului);
4. factori personali, caracteristici ce diferenţiază o persoană de alta (vârsta,
vechimea, personalitatea).
Hertzberg6 consideră că există două categorii de factori care pot genera fie
satisfacţia, fie insatisfacţia angajaţilor.
Factorii motivaţionali intrinseci sunt acele forţe interne ce conduc spre
acţiune (impulsuri, trebuinţe, tendinţe). Factorii interni sunt reprezentaţi de
nevoile sau aspiraţiile care „împing” individul să adopte un comportament precis
(curiozitatea, nevoia de cunoaştere, nevoia de autodezvoltare, plăcerea de a face
sau de a lucra ceva anume, sentimentul de prestigiu, stima din partea altora, etc.).
Aceşti factori sunt corespunzători motivaţiei intrinseci, iar prezenţa lor aduce
satisfacţie.
Factorii motivaţionali extrinseci apar atunci când individul este constrâns să
nu facă ceva sau este stimulat să acţioneze într-o direcţie predeterminată (pentru
recunoaştere, acceptare, recompensă, etc.). În aceste situaţii individul acţionează
sub presiunea unor factori externi: salariul, condiţiile de muncă, relaţiile cu
ceilalţi etc. Aceşti factori sunt corespunzători motivaţiei extrinseci, iar prezenţa
lor nu aduce satisfacţie, însă absenţa lor generează insatisfacţie.
Profesorul Mielu Zlate grupează factorii satisfacţiei muncii în trei categorii:7
factori organizaţionali (condiţiile de lucru, munca în sine, promovarea); factori
de grup (coeziunea, moralul grupului, relaţiile cu colegii, relaţiile cu şefii); factori
personali (referitori la caracteristicile sociodemografice, socioprofesionale, sau de
personalitate ale angajatului).
S-au făcut o serie de cercetări în legătură cu factorii satisfacţiei/insatisfacţiei, în
urma cărora au rezultat numeroase explicaţii şi comentarii, care arată că efectele
acestor factori depind şi de modul lor de acţiune, izolat sau în combinaţii unii cu
alţii. Astfel, s-a constatat că acţiunea corelată a vârstei, vechimii în muncă şi a
trăsăturilor de personalitate conduce la creşterea satisfacţiei. De asemenea, vârsta
şi vechimea în muncă sunt pozitiv asociate cu atitudinile favorabile faţă de locul
de muncă. Pe măsură ce oamenii înaintează în vârstă ei tind spre poziţii ce implică
5
Steers, R.M. – Introduction to Organizational Behavior, Scott Foresman & Comp., 1988, p. 303-305.
6
Herzberg, F. – One more time: How do you motivate employees?, Harvarad Business Review,
46/1968, p. 53-62.
7
Zlate, M. – op.cit. vol. II, p. 442.
73
 QUAESTUS MULTIDISCIPLINARY RESEARCH JOURNAL

mai multă responsabilitate. O explicaţie în acest sens ar fi următoarea: vârsta mai

înaintată, alături de vechime, aduc mai multă competenţă, încredere în sine, ceea
ce face ca persoana să tindă spre niveluri mai înalte de responsabilitate la care
poate găsi un sens mai mare al realizării. Ar exista şi o altă explicaţie: persoanele
în vârstă şi cu experienţă în muncă şi-au ajustat expectaţiile la niveluri mai
realiste, fiind mai satisfăcute cu recompensele primite.
Cu privire la modul de abordare în timp a factorilor care generează satisfacţia
sau insatisfacţia în muncă, distingem două perspective: perspectiva ambientală şi
perspectiva dispoziţională. 8
Abordarea ambientală este întâlnită până în anii ’60-’70 ai secolului trecut,
când se considera că factorii din ambianţa fizică şi mai ales cei din ambianţa
socială a muncii (caracteristicile postului de muncă, statutul şi rolul angajaţilor,
relaţiile interpersonale, remunerarea etc.) contribuie direct la generarea satisfacţiei
sau insatisfacţiei în muncă.
Începând cu anii ’80, se constată un interes din ce în ce mai mare al
cercetătorilor pentru studierea unei categorii speciale de factori, numiţi factori
(variabile) dispoziţionali, analiştii întrebându-se dacă nu cumva există o anumită
predispoziţie înnăscută a oamenilor de a fi mai mult sau mai puţin fericiţi sau
nefericiţi, optimişti sau pesimişti. Astfel, cercetările s-au focalizat pe influenţa
însuşirilor de personalitate ale angajaţilor asupra gradului de satisfacţie al
acestora, mai exact pe determinarea rolului jucat de însuşirile dispoziţionale
(înnăscute) în determinarea satisfacţiei sau insatisfacţiei. Pe baza cercetărilor, s-a
conturat (şi chiar s-a acceptat) ideea potrivit căreia oamenii ar fi predispuşi
genetic de a fi satisfăcuţi sau nesatisfăcuţi, considerându-se că există o afectivitate
pozitivă (dimensiunea fericirii relative, datorită ei oamenii fiind mai calmi, mai
mulţumiţi şi stăpâni pe ei) şi o afectivitate negativă (dimensiunea nemulţumirii şi
nefericirii subiective care determină stări neplăcute: furie, dispreţ, frică,
nervozitate) exprimată în tendinţa oamenilor în acest sens.
Reacţiile faţă de abordarea dispoziţională a satisfacţiei au fost cât se poate de
contradictorii, de la aprecieri favorabile până la riposte prompte. Implicaţiile
acestei abordări pentru managementul resurselor umane sunt şi ele foarte
importante. Susţinând că factorii dispoziţionali sunt cei care determină satisfacţia
sau insatisfacţia angajaţilor, se pune întrebarea ce influenţă mai au factorii
situaţionali asupra satisfacţiei în muncă şi ce rol mai are organizaţia în
încercarea de a influenţa sau controla satisfacţia angajaţilor? Din acest punct de
vedere, este necesar să observăm limitele abordării dispoziţionale: pornind de la
postulatele ei, există riscul de a i se refuza unei persoane dreptul de a fi încadrat în
muncă sau de a obţine un anumit post, pe considerentul că are o predispoziţie
negativă spre insatisfacţie şi va fi tot timpul mai nemulţumit decât alţii; unii

8
Johns, G – op. cit. p. 132-134.
74
 QUAESTUS MULTIDISCIPLINARY RESEARCH JOURNAL

manageri ar putea specula în acest sens, considerând că nu mai este necesar să

intervină în asigurarea condiţiilor de muncă care să conducă la satisfacţia
angajaţilor din moment ce aceasta depinde de însuşirile înnăscute ale angajaţilor.
Pe lângă aceste limite, abordarea dispoziţională a satisfacţiei poate fi utilă
pentru activitatea managerială dacă este folosită corespunzător de către manageri,
nu ca argument în selecţia sau respingerea anumitor persoane, ci ca element
strategic, cunoscând anumite trăsături de personalitatea ale angajaţilor, să se
determine efectele pozitive şi negative ale acestor trăsături, pentru a fi folosite în
avantajul organizaţiei şi al angajatului. Nu există până în acest moment nici un
studiu care să arate că cei care sunt predispuşi la insatisfacţie vor fi ineficienţi, iar
cei predispuşi la satisfacţie vor fi cu siguranţă eficienţi. De aceea, considerăm că
rolul managerilor în acest sens este de a găsi „locul potrivit pentru omul potrivit”,
chiar dacă unele persoane se nasc cu predispoziţii negative.

Relaţia motivaţie – satisfacţie şi satisfacţie – performanţă

Cu privire la definirea sau la stabilirea relaţiilor dintre motivaţie şi satisfacţie şi
dintre satisfacţie şi performanţă nu există încă un acord deplin între părerile
specialiştilor, dată fiind complexitatea fenomenelor studiate. De-a lungul
timpului, relaţia dintre motivaţie şi satisfacţie a fost abordată în psihologia
organizaţional-managerială din mai multe perspective.
Prima dintre acestea aparţine unor autori care consideră că doar motivaţia
duce la schimbarea comportamentului, reprezentând impulsul în acest sens, în
timp ce satisfacţia nu presupune o astfel de schimbare, ci este o stare subiectivă de
plăcere. Se deduce astfel că doar motivaţia influenţează performanţa în muncă, nu
şi satisfacţia. Ori cercetările au arătat o legătură evidentă între satisfacţie şi
comportamentul productiv, performanţa oamenilor.
Alţi autori insistă asupra relaţiei dintre motivaţie şi satisfacţie, care este
prezentată unilateral, doar de la motivaţie la satisfacţie, aceasta fiind considerată
ca un efect al motivaţiei. Mişcarea relaţiilor umane absolutiza relaţia inversă, de la
satisfacţie la motivaţie, considerând satisfacţia ca fiind cauza directă a motivaţiei.
Fiecare dintre cele trei perspective subliniază câte un aspect al fenomenelor
analizate, fără a explica interacţiunea dintre ele şi fără a avea în vedere unitatea
lor.
Din punctul meu de vedere, cea mai clară abordare a problemei interacţiunii
dintre motivaţie şi satisfacţie este redată de către profesorul Mielu Zlate prin
precizările pe care le face: starea de satisfacţie sau insatisfacţie este un indicator al
motivaţiei, al modului ei eficient sau ineficient de realizare; motivaţia şi
satisfacţia apar într-o dublă calitate: cauză şi efect ceea ce înseamnă că motivaţia
conduce la satisfacţie dar şi invers; atât motivaţia cât şi satisfacţia se raportează
împreună la performanţa activităţii pe care o pot influenţa fie pozitiv, fie negativ;
75
 QUAESTUS MULTIDISCIPLINARY RESEARCH JOURNAL

satisfacţia obţinută ca urmare a participării indivizilor la viaţa organizaţională nu

este numai o problemă individuală a acestora ci şi una organizaţională, având
repercusiuni asupra acesteia; influenţa motivaţiei şi a satisfacţiei asupra
performanţei face absolut necesară acordarea unei atenţii deosebite din partea
managerilor acestor elemente.
Problema relaţiei dintre satisfacţie şi performanţă este şi ea cel puţin la fel
de controversată ca şi problemele discutate anterior cu privire la aceste fenomene.
Şi în legătură cu aceasta relaţie au existat în literatura de specialitate, de-a lungul
timpului, cel puţin trei puncte de vedere care susţineau că: a) satisfacţia cauzează
performanţa; b) performanţa cauzează satisfacţia; c) între satisfacţie şi
performanţă intervin recompensele.
Primul şi cel de-al doilea punct de vedere nu au fost confirmate de către
cercetările empirice, acestea demonstrând că de fapt muncitorii satisfăcuţi nu sunt
mai productivi decât cei nesatisfăcuţi.
Astfel s-a ajuns la ipoteza conform căreia performanţa, atunci când este urmată
de recompense, determină satisfacţia. Porter şi Lawler au arătat că satisfacţia nu
generează performanţă şi nici performanţa nu produce satisfacţie decât dacă sunt
întrunite anumite condiţii.9 Astfel, performanţele obţinute de către angajaţi
conduc la obţinerea unor recompense extrinseci sau intrinseci. Acestea nu duc
prin ele însele la apariţia satisfacţiei, ci numai în cazul în care sunt percepute ca
fiind echitabile în raport cu efortul şi cu recompensele celorlalţi. Prin urmare,
primirea recompenselor percepute ca echitabile conduce la satisfacţia ce
impulsionează angajatul să depună un nou efort şi să obţină noi performanţe.10
Concluzia la care au ajuns cercetătorii este următoarea: „satisfacţia şi
performanţa sunt în sine virtual nerelaţionate; o relaţie substanţială emerge
doar când se consideră rolul recompenselor şi al împrejurărilor în care acestea
sunt acordate.”11
Consider că acest punct de vedere este cât se poate de real şi posibil de
verificat de către fiecare dintre noi. Implicaţia acestei concluzii este una foarte
importantă pentru managementul organizaţiei şi se referă la asigurarea unui sistem
riguros de evaluare şi recompensare a performanţelor, bazat pe corectitudine,
transparenţă, deschidere, care să conducă la recompense echitabile pentru
angajaţi, corelate cu nivelul performanţelor şi în final la obţinerea satisfacţiei de
către aceştia.
Pe lângă abordarea relaţiei dintre satisfacţie şi performanţă prin prisma
sensului de manifestare a legăturii dintre cele două variabile, cu privire la această
9
Porter, L.W., Lawler, E.E. – Managerial Attitudes and Performances, 1968 (citat de Zlate, M. op. cit.
vol. II, p. 466. )
10
Exemplu: dacă managerul unui supermarket contribuie la creşterea vânzărilor magazinului cu 30%
(performanţa), şi este apoi promovat (recompensa), acest lucru va creşte satisfacţia sa în muncă doar
dacă recompensa primită este percepută de el ca fiind echitabilă în raport cu efortul depus de el şi cu
recompensele altora.
11
Steers, R.M. – Introduction to Organizational Behavior, Scott Foresman & Comp., 1988, p. 306-307.
76
 QUAESTUS MULTIDISCIPLINARY RESEARCH JOURNAL

problematică există şi un alt tip de abordare: s-a pus problema tipului de relaţie
existentă între satisfacţie şi performanţă, adică una de divergenţă, de excludere
reciprocă sau una de convergenţă? În acest sens, există păreri care susţin o relaţie
negativă, de divergenţă între cele două variabile, explicată astfel: o productivitate
ridicată (performanţă înaltă) nu poate fi realizată decât printr-o încordare umană
peste nivelul acceptabil pentru om, ceea ce înseamnă că performanţa s-ar obţine
cu preţul satisfacţiei; în acest fel, creşterea satisfacţiei muncii ar putea fi obţinută
doar cu preţul scăderii productivităţii şi deci al rentabilităţii economice.
În opoziţie cu acest punct de vedere se află teza existenţei unei relaţii pozitive,
de convergenţă între satisfacţie şi performanţă potrivit căreia satisfacţia nu numai
că presupune şi corelează pozitiv cu performanţa dar este şi cauza ei directă,
nemijlocită, imediată.
În urma cercetărilor s-a ajuns la următoarea concluzie: divergenţa sau
convergenţa celor doi factori nu este o chestiune de principiu, ci depinde de
metodele de organizare a muncii, de condiţiile sociale şi psiho-organizaţionale,
ceea ce înseamnă că în unele condiţii ei sunt efectiv divergenţi, în timp ce în
altele devin convergenţi.12
Astfel, teza divergenţei dintre satisfacţie şi performanţă este valabilă în
condiţiile muncii exploatate, desfăşurate într-un mediu social-cultural în care
omul şi calitatea vieţii au o valoare scăzută, în organizaţiile în care sunt folosite
cu preponderenţă motivaţiile extrinseci şi cele negative. Teza convergenţei este
valabilă în organizaţiile în care se promovează participarea, cooperarea şi se
folosesc forme de motivare complexe şi variate. Convergenţa relaţiei dintre
satisfacţie şi performanţă este mult mai ridicată dacă munca este complexă,
implicând un grad mare de responsabilitate, decât în cazul muncii simple,
repetitive, slab calificate.

Concluzii
Aspectele prezentate în această lucrare ne conduc la concluzia că relaţia dintre
satisfacţie şi performanţă sau cea dintre motivaţie şi satisfacţie nu sunt relaţii
liniare şi nici constante şi ele trebuie interpretate nuanţat, în funcţie de condiţiile
în care se manifestă. Acest fapt relevă importanţa climatului de muncă în
creşterea atât a performanţei cât şi a satisfacţiei, iar din perspectiva managerială,
necesitatea dezvoltării unei culturi organizaţionale care să promoveze valorile,
creativitatea, echitatea şi justiţia, să vizeze deopotrivă atât performanţa
organizaţională cât şi satisfacţia angajaţilor.
Fiecare persoana poate fi motivată într-un fel sau altul. Provocarea pentru
manageri constă în crearea unui mediu de lucru în care oamenii să fie motivaţi în
principal de priorităţile muncii lor. Foarte des, organizaţiile şi managerii acestora
nu dau atenţia cuvenită relaţiilor, comunicării, recunoaşterii şi implicării, aspecte

12
Zlate, M. – op.cit. vol. II, p. 464-465.

77
 QUAESTUS MULTIDISCIPLINARY RESEARCH JOURNAL

care sunt foarte importante pentru angajaţi. Un colectiv demotivat sau cu un grad
de satisfacţie foarte scăzut costă foarte mult în termeni financiari, chiar dacă acest
aspect nu poate fi cu exactitate cuantificat şi uneori nu se ia în considerare la
prima vedere.
În concluzie, considerăm că pentru un management eficient este necesar să se
găsească un echilibru în ceea ce priveşte motivaţia şi satisfacţia angajaţilor, un
echilibru care pe de o parte să nu permită afectarea performanţei individuale sau
colective datorită unei insatisfacţii acute, iar pe de altă parte, să stimuleze
performanţa prin găsirea de modalităţi eficiente de motivare şi de creştere a
satisfacţiei angajaţilor.

Bibliografie
Bernoux, Ph., La sociologie des organisations, Edition du Seuil, Paris, 1987.
Chiffre, J.D., Teboul, J., La motivation et ses nouveaux outils, ESF Editeur, Paris, 1990.
Herzberg, F., One more time: How do you motivate employees?, Harvarad Business Review,
46/1968.
Ivancevich, J., Donnelly, J., Gibson, L., Management. Principles and Functions, Homewood,
Boston, 4-th ed., 1989.
Johns, G., Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1998.
Newcomb, T.M., Turner R.H., Converse, Ph., Social Psychology, New York, 1995.
Roussel, Patrice, Remuneration, motivation et satisfaction du travail, Editura Economica, Paris,
1990.
Steers, R.M., Introduction to Organizational Behavior, Scott Foresman & Comp., 1988.
Zlate, Mielu, Tratat de psihologie organizaţional-managerială, vol. II, Editura Polirom, Iaşi,
2007.

DINA MARIA LUŢ este lector universitar doctor în cadrul Facultăţii de

Management Turistic şi Comercial din Timişoara, Universitatea Creştină
„Dimitrie Cantemir”. A obţinut titlul ştiinţific de Doctor în domeniul
Management, în anul 2008, cu teza intitulată „Adaptarea managementului
resurselor umane din firmele româneşti de comerţ la influenţele mediului
ambiant”. Este autoarea unui număr apreciabil de cărţi şi articole în domeniul
managementului şi, respectiv, în domeniul managementului resurselor umane,
printre care: Mediul ambiant - influenţă determinantă pentru managementul
resurselor umane, Editura Eurostampa, Timişoara, 2008; Managementul
resurselor umane – vector al competitivităţii în firmele româneşti de comerţ,
Editura Eurostampa, Timişoara, 2008; Managementul resurselor umane (ediţia a
II-a), Editura Eurostampa, Timişoara, 2010; Noi valenţe ale managementului în
contextul economiei şi organizaţiei bazate pe cunoaştere, Studia Universitatis,
Editura Vasile Goldiş University Press, Arad, nr. 20/2010, partea a II-a; Lifelong
Education and Training - Major Condition of Human Capital Development,
Analele Universităţii Eftimie Murgu Reşiţa, Fascicola II – Studii Economice;
Human Resource Management Improvement in the Romanian Trade Enterprises
in the Context of the Demands Induced By Globalisation and the EU Integration,

78
 QUAESTUS MULTIDISCIPLINARY RESEARCH JOURNAL

Ovidius University Annals, Economic Sciences Series, Volume X, Issue 1/2010;

People Management Efficiency. New Challenges in the Current Economic
Context, Ovidius University Annals, Economic Sciences Series, Volume XI, Issue
2/2011. Este membră a Societăţii Ştiinţifice de Management din România
(SSMAR) şi a asociaţiei Danube Adria Association for Automation &
Manufacturing - DAAAM International Vienna.

79