The Effect of Democratic Leadership on

Organizational Cynicism: A Study on Public

Fatma İNCE Mersin University Information Business Management Mersin, Turkey orcid.org/0000-
0002-0628-5858 fatma_ince@yahoo.com

Introduction

Leadership is about the establishing a clear vision and sharing that vision with others so that they will follow willingly. In
addition, the leader can coordinate and balance the conflicting interests of all employees and supervisors (Denhardt, 1970).
Leadership is one of the popular subjects that are currently receiving attention in terms of research, theory, and practice. That
is because the different types of leadership styles exist in work environments due to the attribution theory (Northouse, 2018).
Some kind of leadership is about the dark side of the leadership, while others focus on the positive outcomes (Denhardt,
2000). Democratic leadership is one of the positive leadership styles which is about the leader who has the authority to make
the final decision of the group, while the team is involved in the decision-making process to determine what needs to be done
and how it should be done (Woods, 2004). The team equality and free flow of ideas are encouraged with the guidance and
control of the leader. For this reason, the democratic leadership is also known as shared leadership or participative leadership
(Starrat, 2001). This means that this kind of leader gives employees or team members a chance contributing to the decisions
that are made and being a part of the group. The chance leads to higher effectiveness or productivity and group morale
(Bhatti et al., 2012). The trivet of the democratic leadership has three critic points. First of all, there must be encouraged
employees who even know the leader retains the final say over decisions, but share their ideas or opinions. Secondly, the
employees with democratic leader feel more engaged in the process of the organization. Lastly, the creativity is encouraged
and rewarded among employees, even though there is a leader who decides the situation or solves problem eventually (Gastil,
1994). The democratic leadership literature focuses the benefits of democratic leadership as well as drawbacks of it. If the
situations are unclear or operations are under a deadline, there may be some kind of communication failures which cause the
uncompleted tasks (Rosenbaum and Rosenbaum, 1971). On the other hand, this kind of leadership needs the qualified
employees to get decision-making process efficiency. Also, the satisfaction of the employees is mostly due to the participant
level which is determined by the leader' initiative (Scontrino, 1972). On the contrary, democratic leadership is suitable for
lots of organizations which have an effective communication network to help to contribute. According to Foels et al., (2000)
that the democratic leadership is more satisfied than groups experiencing autocratic leadership as a result of the meta-analytic
integration of their research. In fact, there already exists a substantial literature addressing the effects of democratic
leadership on positive organizational variables. One of them, Bhatti et al., (2012) emphasize the impact of autocratic and
democratic leadership style on job satisfaction and they find that public teachers have a high level of job satisfaction rather
than private teachers with the democratic leader. Another research is about the support of leader and trust relationship
between sides. When the employees experience isolation or feel a sense of connectedness, the increasing vulnerability to
traumatic stress disorders would exist (Ottenberg, 1987; Young and Erickson, 1988). Likewise, Kreitner & Kinicki (1998)
underline that lack of support from colleagues goes a long way to contributing to stress in an organization which could hinder
the sense of belonging. Just the contrary Camman et al., (1983) observed that the extent to which a job gives an employee
opportunity to interact with others enhances the sense of community at work. In the light of this information, it can be said
that the democratic leadership can enhance positive attitudes and perceptions in an organization, while it can decrease the
level of negative attitudes about an organization such as cynicism, conflict, and tardiness. The organizational cynicism is one
of the negative attitudes about an organization and it's the second variable of the study. Dean et al., (1998) remark the term of
organizational cynicism and the authors defined it as “a belief that the organization lacks integrity” and “a negative affect
toward the organization”. These definitions draw attention the tendencies to disparaging and critical behaviors toward the
organization that are consistent with negative beliefs and affect. Commonly, the organizational cynicism is considered as
three subdimensions. First of all, the cognitive cynicism and it refers to disbelieving of the employees about their
organizations. The reason for this perception is that there is a lack of some certain values such as fairness and sincerity in the
practices or behaviors in the organization. Therefore, employees think that their organizations are such an unprincipled or
immoral place (Naus et al, 2007). The second one is the affective cynicism and it refers to negative emotions about
organizations. The employees feel disrespect, shame, anger, and boredom about their workplace, and so they do not respect
towards organizations (Uysal and Gedik, 2017). Last of all, behavioral cynicism and it refers to an observable side of the
organizational cynicism that includes employees' fierce criticisms of the organization such as belittlement, condescension,
and denigration. The efficiency of the employees and organization both tend to decrease, because of the feeling alienated
from an organization (Brandes et al., 2008). In the organizational cynicism literature, the support affects the perception of
cynicism negatively (Byrne and Hochwarter, 2008), as well as the procedural and interactional justice (Bernerth et al, 2007).
The researches show that perceived support can lead the higher performance among the cynics’ employees. Unsurprisingly,
negative conditions like insecure work environment may cause the performance-decreasing for the cynics employees. The
organizational cynicism especially occurs in organizational change conditions due to the uncertainty and fear. Such a
situation, both leader, and employee can fell cynical toward organization; their performance can be affected negatively as a
result of (Rubin et al, 2009). Because of the relationships between perceptions and performance, the organizational cynicism
may interfere in and damage the person-organization fit (Neves, 2012). Therefore, the employees should be empowered with
positive perceptions such as job satisfaction, commitment, and trust, instead of negative attitudes (Chiaburu et al, 2013).
Further to that, supportive leadership styles like ethical leadership can affect the organizational cynicism negatively (Akan et
al, 2014). In the light of this information, the relationships the organizational cynicism and democratic leadership are
investigated in this study. Materials And Methods Firstly, the problem of the study and its importance are given in this part,
and then the scales and their measurement take part. Lastly, the information about the sample of the study is shown before the
results. The problem of the study and its importance The purpose of this study is to assess certain factors predicting the
organizational cynicism as well as to determine the levels of organizational cynicism. For this purpose, perceived
organizational cynicism, with three sub-dimensions as cognitive, affective and behavioral is accepted as the dependent
variable. Also, democratic leadership is considered as the independent variable. In addition, the age, gender, and marital
status, known as demographic factors, are analyzed as independent variables. Therefore, the relational screening model is
used for this study. Democratic leadership has not analyzed as a predictor of organizational cynicism before. Thusly, the main
aim of the study is to contribute to the literature through the answering various questions. Here the problem of the current
study is defined as identifying the levels of the organizational cynicism and demographic factors that are characteristic of
employees in light of their perception of a democratic leader, and this could be achieved by answering the following
questions:

• What are the levels of the organizational cynicism and democratic leadership among employees?

• Does democratic leadership predict organizational cynicism?

• Are there significant differences in the level of variables among employees due to the demographic factors?

According to these questions, the hypotheses developed for research can be shown as below: Hypothesis 1: There is a
relationship between the democratic leadership and the organizational cynicism. Hypothesis 2: The democratic leadership
affects organizational cynicism negatively. Hypothesis 3: There is a statistically significant difference between groups in
terms of organizational cynicism. Hypothesis 4: There is a statistically significant difference between groups in terms of
democratic leadership. Scale and measurement The democratic leadership scale was developed by Terzi (2012) and then used
in various researches (Bozdoğan and Sağnak, 2011; Terzi and Çelik, 2016). On the other hand, the organizational cynicism
scale is developed by Dean et al. (1998) and has three sub-dimensions as cognitive, affective and behavioral. In addition, the
scale is revised to the local culture by Karacaoğlu and İnce (2013). For the first problem of the study, the frequency and
percentage distribution of the variables have been observed to see what the features of the sample are. For the second
problem, multiple regression analysis is used to understand which are considered to predict the organizational cynicism. For
the third problem, the group tests are used to analyze how are the variables, which include gender, marital status, and age,
differences between groups. Study sample The study has been conducted on the public employees in a state finance
organization in Mersin. The study group of the research consists of 135 employees working in a public institution. The
sampling method of the study is complete inventory counts due to the small population. Results and Discussion Firstly, study
sample is analyzed to show the sample pattern. According to the results of descriptive statistic, the percentage of the male
(58%) is more than female by a narrow margin (42%). Otherwise, the biggest part of the participants is seen between 35 and
42 ages (39%). Lastly, marital status of the participant is mainly shown as married (77%). Then the reliability and validity
analyses are used to assess the scales. Factor analysis results show that there is a linear relationship between variables. So, it
can be said that there is a true correlation between variables and factors due to the lack of multicollinearity. Total variance
explained that three factors account for 75% of the variance. In additionally, Kaiser Meyer Olkin (KMO) test show the
strength of relationship among the variables with 0,882 level (p:0,000). It is common to consider a result that account for
60% for KMO and 50% for explained total variance as satisfactory for social sciences (Ferguson and Cox, 1993). According
to the factor analysis of the model, 3 factors extracted which have 125,6 chi-square level and 0,000 p-value in goodness of fit
test. Moreover, KMO measure of sampling adequacy is 0,899 while Barlett’s Test of approximate chi-square 1123 level
which is significant at 0,05 level of significance. The results show that the sample is adequate to continue the tests due to the
appropriateness of factor analysis. Also, to assess the reliability of the scales, Croanbach’s Alpha is used and the analysis
show that the scales refer to the consistent measure of the democratic leadership (Cronbach's α:0,956) and organizational
cynicism (Cronbach's α: 0,928). In the research, the democratic leadership is the independent variable, while the
organizational cynicism is the dependent variable. Table 1 shows the results of descriptive analyses of the main variables and
sub-dimensions. Table 1. Descriptive Analyses of Variables Variables Democratic leadership Organizational cynicism
Cognitive cynicism Affective cynicism Behavioral cynicism Mean 3,728 2,281 2,265 1,894 2,685 Std. Dev. 0,440 0,743
0,940 0,885 0,839 N:135

Conclusion The style of leadership is seen as the pattern of behaviors engaged in by the leader when dealing with employees
and the major motivator in an organization. The leadership literature discusses the term both traditional and modern ways
from autocratic, democratic and laissez-faire to transformational, servant and mentor leadership. On the other hands, some
researches focus the harmful or toxic side of the leader. In this research, democratic leadership is examined as one of the
positive leadership styles. The maximum impact on results and on employees is supposed by the leader to achieve the goals
timely. Also, the employees are needed the encouragement and being participants of decision making and connecting others
effectively in a workplace. The lack of these requirements and the lack of guiding the works can cause negative attitudes like
organizational cynicism. From this point forth, it is examined that whether the democratic leadership affects the
organizational cynicism or not in this study. According to the results, democratic leadership has a negative predictive value in
the organizational cynicism with the three subdimensions which include cognitive cynicism, affective cynicism, and
behavioral cynicism. It means that the democratic leadership affects the organization cynicism negatively within the scope of
public employee’s sample. Otherwise, employee’s t-test to detect a statistical difference in means between two normally
distributed populations show that there are not significant differences between two groups with the organizational cynicism
and democratic leadership. There is a consensus about the relationships between the leader and organizational perceptions of
employees in the literature (Foels et al., 2000). Therefore, the negative relationship between democratic leadership and
organizational cynicism can be seen similar to the literature (Neves, 2012). Because this kind of leadership refers to the
positive outcomes, while it decreases the negative attitudes. The study of Bhatti et al. (2012) highlights this result and adds
that leadership style has a positive impact on job satisfaction. Hence, the dyadic relationship between leader and employees
can lead development as well as disappointment in accordance with the leader-member exchange theory. This is why the
professionals should consider the behavior of the leader to achieve goals as well as to satisfy the employee’ work-related
human needs. On the other hand, the researches should prefer to choose the comparing study to understand which leadership
style has the more effects on the negative workplace perceptions. In turn, the perceptional and behavioral studies can provide
a unique insight into the minds of the professionals.

References

Akan, D., Bektaş, F., & Yıldırım, İ. (2014). “Sınıf öğretmeni algılarına göre etik liderlik ve örgütsel sinizm arasındaki ilişki”,
NWSA-Education Sciences, 9(1), 48-56. Bernerth, J. B., Armenakis, A. A., Feild, H. S., & Walker, H. J. (2007). “Justice,
cynicism, and commitment: A study of important organizational change variables”, The Journal of Applied Behavioral
Science, 43(3), 303-326 Bhatti, N., Maitlo, G. M., Shaikh, N., Hashmi, M. A., & Shaikh, F. M. (2012). “The impact of
autocratic and democratic leadership style on job satisfaction”, International Business Research, 5(2), 192. Bozdoğan, K., &
Sağnak, M. (2011). “İlköğretim okulu müdürlerinin liderlik davranışları ile öğrenme iklimi arasındaki ilişki”, Abant İzzet
Baysal Üniversitesi Eğitim Fakültesi Dergisi, 11(1), 137-145. Brandes, P., Castro, S. L., James, M. S., Martinez, A. D.,
Matherly, T. A., Ferris, G. R., & Hochwarter, W. A. (2008). “The interactive effects of job insecurity and organizational
cynicism on work effort following a layoff”, Journal of Leadership & Organizational Studies, 14(3), 233-247 Byrne, Z. S., &
Hochwarter, W. A. (2008). “Perceived organizational support and performance: Relationships across levels of organizational
cynicism”, Journal of Managerial Psychology, 23(1), 54-72. Camman, Fischman, Jenkins, & Wesh (1983) Assessing the
attitude and perception of organization members. In S. Seashore (Ed.), Assessing organizational changes. John Wiley, New
York. Chiaburu, D. S., Peng, A. C., Oh, I. S., Banks, G. C., & Lomeli, L. C. (2013). “Antecedents and consequences of
employee organizational cynicism: A meta-analysis”, Journal of Vocational Behavior, 83(2), 181-197. Dean, J. W., Brandes,
P., & Dharwadkar, R. (1998). “Organizational cynicism”. Academy of Management Review, 23(2), 341-352. Denhardt, R.
B. (1970). “Leadership style, worker involvement and deference to authority”, Sociology and Social Research, 54, 172-180.
Denhardt, R. B., & Denhardt, J. V. (2000). “The new public service: Serving rather than steering”, Public administration
review, 60(6), 549-559. Ferguson, E., & Cox, T. (1993). Exploratory factor analysis: A users’ Guide. International Journal of
Selection and Assessment, 1(2), 84-94. Foels, R., Driskell, J. E., Mullen, B., & Salas, E. (2000). “The effects of democratic
leadership on group member satisfaction: An integration”, Small Group Research, 31(6), 676-701. Gastil, J. (1994). “A
definition and illustration of democratic leadership”, Human Relations, 47(8), 953-975. George, D., & Mallery, P. (2010).
SPSS for Windows Step by Step: A Simple Guide and Reference, Fourth Edition, Pearson Ed., Boston.

Karacaoğlu, K., & İnce, F. (2013). Pozitif Örgütsel Davranışın Örgütsel Sinizm Üzerindeki Etkileri: Kayseri İlindeki İmalat
Sanayi İşletmelerinde Bir Uygulama. Süleyman Demirel Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 18(1), 181-
202. Kreitner, R. & Kinicki, A. (1998). Organisational Behavior, McGraw-Hill, Boston. Nakip, M. (2013). Pazarlama
Araştırma Teknikleri, Seçkin Yayınları, Ankara. Naus, F., Van Iterson, A., & Roe, R. (2007). “Organizational cynicism:
Extending the exit, voice, loyalty, and neglect model of employees' responses to adverse conditions in the workplace”,
Human Relations, 60(5), 683-718. Neves, P. (2012). “Organizational cynicism: Spillover effects on supervisor–subordinate
relationships and performance”, The Leadership Quarterly, 23(5), 965-976. Northouse, P. G. (2018). Leadership: Theory and
practice. Sage publications, USA. Ottenberg, D.J. (1987) Initiation of social support systems, Addison-Wesley, CA.
Rosenbaum, L. L., & Rosenbaum, W. B. (1971). “Morale and productivity consequences of group leadership style, stress,
and type of task”, Journal of Applied Psychology, 55, 343-348. Rubin, R. S., Dierdorff, E. C., Bommer, W. H., & Baldwin,
T. T. (2009). “Do leaders reap what they sow? Leader and employee outcomes of leader organizational cynicism about
change”, The Leadership Quarterly, 20(5), 680-688. Scontrino, M. P. (1972). “The effects of fulfilling and violating group
members’ expectations about leadership style”, Organizational Behavior and Human Performance, 8, 118-138. Starrat, R. J.
(2001). “Democratic leadership theory in late modernity: an oxymoron or ironic possibility?”, International Journal of
Leadership in Education, 4(4), 333-352. Terzi, A. R. (2012). Liderlik davranışları ölçeği, Yayımlanmamış ölçek. Aktaran
Terzi, A. R. ve Çelik, H. (2016). “Okul Yöneticilerinin Liderlik Stilleri ve Algılanan Örgütsel Destek İlişkisi: İlkokul ve Lise
Öğretmenleri Üzerinde Bir Araştırma”, Eğitim ve Öğretim Araştırmaları Dergisi, 5(2), 87-98. Terzi, A. R. ve Çelik, H.
(2016). “Okul Yöneticilerinin Liderlik Stilleri ve Algılanan Örgütsel Destek İlişkisi: İlkokul ve Lise Öğretmenleri Üzerinde
Bir Araştırma”, Eğitim ve Öğretim Araştırmaları Dergisi, 5(2), 87-98. Uysal H. T. and Gedik, A.İ. (2017). Effect of Cynical
Individual Factor on the Reverse Mobbing Tendency: A Planned Behavior, Christiansen, B., & Chandan, H. C. (Eds.).
(2017). Handbook of Research on Organizational Culture and Diversity in the Modern Workforce, IGI Global, USA. Woods,
P. A. (2004). “Democratic leadership: drawing distinctions with distributed leadership”, International journal of leadership in
education, 7(1), 3-26. Young, M.B. & Erickson, C.A. (1988). “Cultural impediment to recovery PTSD in contemporary
America”, Journal of Stress, 431-443.

TRADUCERE

Introducere  

Conducerea se referă la stabilirea unei viziuni clare și împărtășirea acestei viziuni cu alții, astfel încât aceștia să urmeze de
bună voie. În plus, liderul poate coordona și echilibra interesele contradictorii ale tuturor angajaților și supraveghetorilor
(Denhardt, 1970). Conducerea este unul dintre subiectele populare care în prezent primesc atenție în ceea ce privește
cercetarea, teoria și practica. Acest lucru se datorează faptului că diferitele tipuri de stiluri de conducere există în medii de
lucru datorită teoriei atribuțiilor (Northouse, 2018). Un fel de conducere se referă la partea întunecată a conducerii, în timp ce
altele se concentrează asupra rezultatelor pozitive (Denhardt, 2000). Conducerea democratică este unul dintre stilurile de
conducere pozitive, care se referă la liderul care are autoritatea de a lua decizia finală a grupului, în timp ce echipa este
implicată în procesul de luare a deciziilor pentru a determina ce trebuie făcut și cum trebuie să fie făcut (Woods, 2004).
Egalitatea echipei și fluxul liber de idei sunt încurajate cu îndrumarea și controlul liderului. Din acest motiv, conducerea
democratică este cunoscută și sub denumirea de leadership comun sau leadership participativ (Starrat, 2001). Aceasta
înseamnă că acest tip de lider oferă șanselor angajaților sau membrilor echipei de a contribui la deciziile luate și de a face
parte din grup. Șansa duce la o eficiență sau productivitate mai mare și moralul de grup (Bhatti și colab., 2012). Trivetul
conducerii democratice are trei puncte critice. În primul rând, trebuie să fie încurajați angajații care chiar știu că liderul
păstrează ultimul cuvânt asupra deciziilor, dar își împărtășesc ideile sau opiniile. În al doilea rând, angajații cu lider
democratic se simt mai implicați în procesul organizației. În cele din urmă, creativitatea este încurajată și răsplătită în rândul
angajaților, chiar dacă există un lider care decide situația sau rezolvă problema în cele din urmă (Gastil, 1994). Literatura de
conducere democratică concentrează beneficiile conducerii democratice, precum și dezavantajele acesteia. Dacă situațiile nu
sunt clare sau dacă operațiunile sunt într-un termen limită, pot exista un fel de eșecuri de comunicare care provoacă sarcinile
necompletate (Rosenbaum și Rosenbaum, 1971). Pe de altă parte, acest tip de conducere are nevoie de angajații calificați
pentru a obține eficiența procesului decizional. De asemenea, satisfacția angajaților se datorează în mare parte nivelului de
participant, care este determinat de inițiativa liderului (Scontrino, 1972). Dimpotrivă, conducerea democratică este potrivită
pentru o mulțime de organizații care au o rețea de comunicare eficientă pentru a contribui la contribuție. Potrivit Foels și
colab., (2000), faptul că conducerea democratică este mai satisfăcută decât grupurile care se confruntă cu leadership
autocratic, ca urmare a integrării meta-analitice a cercetării lor. De fapt, există deja o literatură substanțială care abordează
efectele leadershipului democratic asupra variabilelor organizaționale pozitive. Unul dintre aceștia, Bhatti și colab., (2012)
subliniază impactul stilului de conducere autocratic și democratic asupra satisfacției la locul de muncă și consideră că
profesorii publici au un nivel ridicat de satisfacție la locul de muncă, mai degrabă decât profesorii privați cu liderul
democratic. O altă cercetare se referă la sprijinirea relației de lider și de încredere între părți. Când angajații se confruntă cu
izolarea sau simt o conexiune, vulnerabilitatea crescândă la tulburările de stres traumatic ar exista (Ottenberg, 1987; Young și
Erickson, 1988). De asemenea, Kreitner & Kinicki (1998) subliniază faptul că lipsa de sprijin din partea colegilor este un
drum lung pentru a contribui la stresul unei organizații care ar putea împiedica sentimentul de apartenență. Tocmai
dimpotrivă, Camman et al., (1983) au observat că măsura în care un loc de muncă îi oferă unui angajat oportunitatea de a
interacționa cu ceilalți sporește simțul comunității la locul de muncă. În lumina acestor informații, se poate spune că
conducerea democratică poate spori atitudinile și percepțiile pozitive într-o organizație, în timp ce poate scădea nivelul de
atitudini negative despre o organizație, cum ar fi cinismul, conflictul și întârzierea. Cinismul organizațional este una dintre
atitudinile negative despre o organizație și este a doua variabilă a studiului. Dean și colab., (1998) remarcă termenul de
cinism organizațional, iar autorii l-au definit drept „o credință că organizația nu are integritate” și „o influență negativă asupra
organizației”.

Angajații simt lipsă de respect, rușine, furie și plictiseală în ceea ce privește locul de muncă și, prin urmare, nu respectă față
de organizații (Uysal și Gedik, 2017). În cele din urmă, cinismul comportamental și se referă la o latură observabilă a
cinismului organizațional care include critici aprige ale angajaților cu privire la organizație, cum ar fi infirmarea,
condescendența și denigrarea. Eficiența angajaților și a organizației tind să scadă, din cauza sentimentului înstrăinat de o
organizație (Brandes și colab., 2008). În literatura de cinism organizațional, sprijinul afectează negativ percepția cinismului
(Byrne și Hochwarter, 2008), precum și justiția procedurală și interacțională (Bernerth et al, 2007). Cercetările arată că
sprijinul perceput poate duce la performanțe mai mari în rândul angajaților cinicii. În mod surprinzător, condițiile negative
precum mediul de muncă nesigur pot determina scăderea performanței pentru angajații cinicii. Cinismul organizațional apare
mai ales în condiții de schimbare organizațională din cauza incertitudinii și fricii. O astfel de situație, atât liderul, cât și
angajatul pot cădea cinic față de organizație; performanța lor poate fi afectată negativ ca urmare a lui (Rubin și colab., 2009).
Din cauza relațiilor dintre percepții și performanță, cinismul organizațional poate interfera și deteriora potrivirea persoanei-
organizație (Neves, 2012). Prin urmare, angajații ar trebui să fie împuterniciți cu percepții pozitive, cum ar fi satisfacția în
muncă, angajamentul și încrederea, în loc de atitudini negative (Chiaburu et al, 2013). În plus, stiluri de conducere de
susținere, precum conducerea etică, pot afecta negativ cinismul organizațional (Akan și colab., 2014).

În lumina acestor informații, în acest studiu sunt cercetate relațiile dintre cinismul organizațional și conducerea democratică.
Materiale și metode În primul rând, problema studiului și importanța acestuia sunt date în această parte, iar apoi iau măsurile
și măsurarea acestora. În sfârșit, informațiile despre eșantionul studiului sunt prezentate înainte de rezultate. Problema
studiului și importanța acestuia Scopul acestui studiu este de a evalua anumiți factori care prevăd cinismul organizațional,
precum și de a determina nivelurile de cinism organizațional. În acest scop, este acceptată ca variabilă dependentă cinismul
organizațional perceput, cu trei subdimensiuni ca cognitive, afective și comportamentale. De asemenea, conducerea
democratică este considerată ca variabilă independentă. În plus, vârsta, sexul și starea civilă, cunoscute sub numele de factori
demografici, sunt analizate ca variabile independente. Prin urmare, modelul de screening relațional este utilizat pentru acest
studiu. Conducerea democratică nu a mai analizat anterior ca un predictor al cinismului organizațional. Astfel, obiectivul
principal al studiului este de a contribui la literatura prin răspunsul la diverse întrebări. Aici, problema studiului actual este
definită ca fiind identificarea nivelurilor cinismului organizațional și a factorilor demografici care sunt caracteristici
angajaților, în lumina percepției lor de lider democratic, iar acest lucru ar putea fi realizat răspunzând la următoarele
întrebări: • Care sunt nivelurile cinismului organizațional și ale leadershipului democratic în rândul angajaților?  •
Conducerea democratică prezice cinismul organizațional?  • Există diferențe semnificative în ceea ce privește nivelul
variabilelor între angajați datorită factorilor demografici?
Conform acestor întrebări, ipotezele dezvoltate pentru cercetare pot fi arătate ca mai jos: Ipoteza 1: Există o relație între
conducerea democratică și cinismul organizațional. Ipoteza 2: Conducerea democratică afectează negativ cinismul
organizațional. Ipoteza 3: Există o diferență semnificativă statistic între grupuri în ceea ce privește cinismul organizațional.
Ipoteza 4: Există o diferență semnificativă statistic între grupuri în ceea ce privește conducerea democratică. Scară și
măsurare Scala de conducere democratică a fost dezvoltată de Terzi (2012) și apoi utilizată în diferite cercetări (Bozdoğan și
Sağnak, 2011; Terzi și Çelik, 2016). Pe de altă parte, scala de cinism organizatoric este dezvoltată de Dean et al. (1998) și are
trei subdimensionări ca cognitive, afective și comportamentale. În plus, scara este revizuită la cultura locală de către
Karacaoğlu și İnce (2013). Pentru prima problemă a studiului, frecvența și procentul de distribuție a variabilelor au fost
observate pentru a vedea care sunt caracteristicile eșantionului. Pentru a doua problemă, se folosește analiza regresiei
multiple pentru a înțelege care sunt considerate a prezice cinismul organizațional. Pentru a treia problemă, testele de grup
sunt utilizate pentru a analiza cum sunt variabilele, care includ diferențele de gen, stare civilă și vârstă, între grupuri. Proba de
studiu Studiul a fost realizat pe angajații publici dintr-o organizație de finanțe de stat din Mersin. Grupul de studiu al
cercetării este format din 135 de angajați care lucrează într-o instituție publică. Metoda de eșantionare a studiului este un
număr complet de inventar datorat populației mici. Rezultate și discuții În primul rând, eșantionul de studiu este analizat
pentru a arăta modelul eșantionului. Conform rezultatelor statisticii descriptive, procentul masculin (58%) este mai mare
decât cel feminin cu o marjă restrânsă (42%). În caz contrar, cea mai mare parte a participanților este văzută între 35 și 42 de
ani (39%). În sfârșit, starea civilă a participantului este indicată în principal ca fiind căsătorită (77%). Apoi, analizele de
fiabilitate și validitate sunt utilizate pentru a evalua baremele. Rezultatele analizei factorilor arată că există o relație liniară
între variabile. Deci, se poate spune că există o corelație adevărată între variabile și factori, din cauza lipsei
multicollinearității. Variația totală a explicat că trei factori reprezintă 75% din variație. În plus, testul Kaiser Meyer Olkin
(KMO) arată puterea relației dintre variabilele cu nivelul 0,882 (p: 0,000). Este comun să avem în vedere un rezultat care
reprezintă 60% pentru KMO și 50% pentru variația totală explicată ca satisfăcătoare pentru științele sociale (Ferguson și Cox,
1993). Conform analizei factorilor a modelului, s-au extras 3 factori care au un nivel de 125,6 chi-pătrat și o valoare de 0,000
p în bunătatea testului de potrivire. De asemenea, pentru a evalua fiabilitatea scalei, se folosește Alpha-ul lui Croanbach, iar
analiza arată că scala se referă la măsura consecventă a conducerii democratice (α: 0,956 a lui Cronbach) și a cinismului
organizațional (Cronbach α: 0,928). În cadrul cercetării, conducerea democratică este variabila independentă, în timp ce
cinismul organizațional este variabila dependentă. Tabelul 1 prezintă rezultatele analizelor descriptive ale principalelor
variabile și subdimensionări. Tabelul 1. Analize descriptive ale variabilelor Variabile Conducerea democratică Cinismul
organizațional Cinismul cognitiv Cinismul afectiv Cinismul comportamental Mijlocul 3.728 2.281 2.265 1.894 2.685 Std.
Dev. 0,440 0,743 0,940 0,885 0,839 N: 135

Concluzi

Stilul de conducere este privit ca modelul comportamentelor angajate de lider atunci când se ocupă de angajați și motivatorul
principal într-o organizație. Literatura de conducere discută termenul de modalități tradiționale și moderne, de la autocratic,
democratic și laissez-faire la leadership transformațional, servitor și mentor. Pe de altă parte, unele cercetări vizează partea
dăunătoare sau toxică a liderului. În această cercetare, leadershipul democratic este examinat ca unul dintre stilurile de
conducere pozitive. Impactul maxim asupra rezultatelor și asupra angajaților este presupus de lider pentru a atinge obiectivele
în timp util. De asemenea, angajații au nevoie de încurajarea și de a fi participanți la luarea deciziilor și conectarea celorlalți
în mod eficient la un loc de muncă. Lipsa acestor cerințe și lipsa îndrumării lucrărilor pot provoca atitudini negative precum
cinismul organizațional. Din acest punct, se examinează dacă conducerea democratică afectează sau nu cinismul
organizațional în acest studiu. Conform rezultatelor, conducerea democratică are o valoare predictivă negativă în cinismul
organizațional cu cele trei subdimensionări care includ cinismul cognitiv, cinismul afectiv și cinismul comportamental.
Înseamnă că conducerea democratică afectează cinismul organizației în mod negativ în cadrul eșantionului angajaților
publici. În caz contrar, testul t al angajaților pentru a detecta o diferență statistică între mijloacele dintre două populații
normal distribuite arată că nu există diferențe semnificative între două grupuri cu cinismul organizațional și conducerea
democratică. Există un consens în legătură cu relațiile dintre lider și percepțiile organizaționale ale angajaților din literatura
de specialitate (Foels și colab., 2000). Prin urmare, relația negativă între conducerea democratică și cinismul organizațional
poate fi văzută similar cu literatura (Neves, 2012). Pentru că acest tip de conducere se referă la rezultatele pozitive, în timp ce
scade atitudinile negative. Studiul lui Bhatti și colab. (2012) evidențiază acest rezultat și adaugă că stilul de conducere are un
impact pozitiv asupra satisfacției la locul de muncă. Prin urmare, relația diadică dintre lider și angajați poate conduce la
dezvoltare, precum și dezamăgire în conformitate cu teoria schimbului de lider-membru. Acesta este motivul pentru care
profesioniștii ar trebui să ia în considerare comportamentul liderului pentru atingerea obiectivelor, precum și pentru
satisfacerea nevoilor umane legate de munca angajaților. Pe de altă parte, cercetările ar trebui să prefere să aleagă studiul
comparativ pentru a înțelege care stil de conducere are mai multe efecte asupra percepțiilor negative la locul de muncă. La
rândul său, studiile percepționale și comportamentale pot oferi o perspectivă unică asupra minții profesioniștilor.

REZUMAT

Acest studiu a evaluat relațiile dintre conducerea democratică și cinismul