PENGUKURAN KINERJA PERUSAHAAN DAN SISTEM

MANAJEMEN STRATEGIS
Yoyon Safrianto

Universitas Teuku Umar/Fakultas Ekonomi, Meulaboh

Email: yoyonsafrianto@gmail.com

Abstract

Nowadays, the companies are in the middle of the information competition

century. To achieve competitive success, the century information environment
requires the new ability of the companies must be owned by the manufacturing and
services. A company's ability to process information from a variety of instruments is
absolutely need, steer the company to across the complex competitive environment.
Company requires instrument which capable of explaining various aspects of the
environment and performance in monitoring of travel towards a promising future.
Balanced Scorecard provides an instrument that is required to steer the company
toward the future success of the competition. An accurate understanding about the
goals and methods for achieving it is very vital. Balanced Scorecard translates
mission and strategy of the company in to a comprehensive measure that provides a
framework for measurement and strategic management system. Scorecard measures
the performance of companies on the four perspectives of balanced: financial,
customer. internal business processes, and learning growth. Balanced Scorecard
enables companies to record financial performance results as well as monitor progress
in building the company's ability and to obtain intangible assets that required
for future growth.

Keywords: balanced scorecard, performance, and trategic management system

PENDAHULUAN

Lingkungan operasi baru (New OperatingEnvironment) perusahaan abad

informasi dibangundengan seperangkat asumsi operasi yang baru (Kaplan & Norton,
2000:3)
a. Lintas Fungsi (Cross Function), para manajer tidak semata-mata memperhatikan
fungsinya, tetapi menerapkan integrasi fungsi yang bertujuan untuk mengurangi
friksi dan konflik, mempercepat proses produksi, cepat menanggapi dan
mengatasi keluhan pelanggan.

104
b. Hubungan Pelanggan dan Pemasok (Links toCustomer and Suplier), perusahaan
berhubungandengan pelanggan dan pemasok melalui transaksi bisnis yang wajar
(arm's-length transactions). Perusahaan menciptakan kegiatan terpadu, dengan
tujuan, menciptakan efisiensi, meningkatkan kualitas, antisipasi waktu sepanjang
rantai nilai (value chain), teknologi informasi dapat mendukungnya.
c. Segmentasi Pelanggan (Customer Segmentation), perusahaan harus belajar
menyediakan produk dan jasa yang sesuai dengan pesanan segmen pelanggan
yang berbeda, tanpa harus dibebani pengeluaran biaya operasi perusahaan yang
tinggi, karena produksi yang sangat bervariasi dan bervolume rendah.
d. Skala Global (Global Scale), dalam masyarakat global pembatasan negara tidak
mempengaruhi persaingan. Persaingan pokok antara perusahaan domestik dengan
perusahaan internasional adalah pada sistem informasi.
e. Inovasi (Innovation), penemuan baru (invention) dan pembaharuan (innovation)
merupakan faktor yang sangat penting bagi perusahaan. Penelitian dan
pengembangan menjadi sangat penting untuk mewujudkan keunggulan kompetitif
(competitiveadvantage).
f. Pekerja Keras yang berpengetahuan (KnowledgeWorker), semua pekerja harus
memberikankontribusi nilai sesuai dengan apa yang mereka ketahui dan dengan
informasi yang dapat mereka berikan. Melakukan investasi, mengelola dan
mengembangkan pengetahuan setiap pekerja menjadi amat penting bagi
keberhasilan perusahaan.
Dalam upaya mengubah diri agar berhasil dalam persaingan di masa depan,
banyak perusahaan berpaling kepada sejumlah inisiatif perbaikan antara lain:
- Manajemen mutu terpadu (TQM)
- Sistem produksi dan distribusi Just In Time
- Persaingan berdasarkan waktu
- Produksi yang ramping
- Membangun perusahaan yang berpusatkan pelanggan (customer-focused)
- Manajemen biaya berdasarkan aktivitas
- Pemberdayaan pekerja
- Rekayasa ulang
Setiap program perbaikan ini terbukti telah mampu menghasilkan
kesuksesan.Masing- masing program bersaing untuk mendapatkan waktu, energi dan
sumber daya para eksekutif.Dan setiap program menawarkan terobosan kinerja dan
penciptaan nilai yang meningkat atas unsur perusahaan.Tujuan program-program ini
bukanlah kepada perbaikan kinerja incremental atau untuk sekedar bertahan hidup;
tujuannya adalah kinerja yang diskontinyu, yang memungkinkan perusahan berhasil
dalam persaingan di abad informasi ini.
Namun banyak dari program perbaikan ini memberikan hasil yang
mengecewakan.Program-program tersebut seringkali terfragmentasi.Tidak terkait
dengan strategi perusahaan, atau memberikan hasil yang berarti secara finansial dan
ekonomis.Terobosan kinerja memerlukan manajemen yang digunakan oleh sebuah
perusahaan. Perjalanan menuju masa depan yang lebih kompetitif, padat teknologi

105
dan ditentukan oleh kapabilitas tidak dapat dicapai semata-mata melalui pemantauan
dan pengendalian berbagai ukuran kinerja finansial masa lalu.
Saat ini, ada tiga model sistem pengukuran kinerja terintegrasi yang sangat
populer dan digunakan secara luas di dunia industri atau perusahaan yaitu: Balanced
Scorecard dari HarvardBusiness School, Integrated Performance Measurement System
(IPMS) dari Centre for Strategic Manufacturing University of Strathclyde, dan
Performance Prism dari kolaborasi antara Accenure dengan Cranfield School of
Management (CambridgeUniversity) (Neely & Adams, 2000).
Balanced scorecard dikembangkan padatahun 1993 oleh Prof. Robert Kaplan dan
David Norton, dari Harvard Businesss School dan hingga kini masih terus diperbaiki
(David, 2006 : 226). Kaplan & Norton (2000 : 17) mengemukakan, Balanced
scorecard adalah suatu kerangka kerjauntuk mengintegrasikan berbagai ukuran yang
diturunkan dari strategi perusahaan, yaitu ukuran kinerja finansial masa lalu dan
memperkenalkan pendorong kinerja finansial masa depan, yang meliputi perspektif
pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran serta pertumbuhan, diturunkan dari
proses penerjemahan strategi perusahaan yang dilaksanakan secara eksplisit dan ketat
ke dalam berbagai tujuan dan ukuran yang nyata. Walaupun demikian, Balanced
Scorecard bukan merupakan sistem pengukuran semata. Berbagai perusahaan
yang inovatif menggunakan scorecard sebagai kerangka kerja proses manajemen
perusahaan. Pearson and Robinson (2007 : 254) mendefinisikan balancedscorecard
sebagai satu kumpulan dari empat ukuranyang berkaitan langsung dengan strategi
suatu perusahaan: kinerja keuangan, pengetahuan mengenai pelanggan, proses
bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan.
Balanced Scorecard (kartu stok berimbang)merupakan sekelompok ukuran
yang berkaitan langsung dengan strategi suatu perusahaan.BalanceScorecard
mengarahkan suatu perusahaan untukmengaitkan strategi jangka panjangnya dengan
sasaran dan tindakan yang nyata.Balanced Scorecard, seperti yang disajikan pada
gambar 1, mengandung definisi yang tepat mengenai visi dan strategi perusahaan.
Visi dan strategi tersebut dikelilingi oleh empat kotak tambahan. Setiap kotak
mencerminkan perspektif yang memiliki tujuan, ukuran, target, dan inisiatif (Pearson
and Robinson, 2007 : 255).
FINALSIAL
PELANGG VISI DAN PROSES BISNIS
AN STRATEGI INTERNAL

PEMBELAJARAN
&
PERTUMBUHAN

Gambar 1. Balanced Scorecard, Memberi Kerangka Kerja untuk Penerjemahan Visi

dan Strategi ke dalam Empat Perspektif

106
Sumber: Kuncoro, 2005 : 297

Mengapa Balanced Scorecard dibutuhkan?

Ada prinsip yang menyatakan: “If you can't measure it, you can't manage it.”
Sistem pengukuran yang diterapkan perusahaan mempunyai pengaruh yang sangat
besar terhadap perilaku manusia di dalam maupun di luar organisasi.Untuk berhasil dan
tuimbuh dalam persaingan abad informasi, perusahaan harus menggunakan sistem
pengukuran dan manajemen yang diturunkan dari strategi dan kapabilitas yang dimiliki
perusahaan. Sayangnya, banyak perusahaan yang mencanangkan strategi tentang
hubungan dengan pelanggan, kompetensi utama, dan kapabilitas perusahaan ketika
proses memotivasi dan mengukur kinerja masih dilaksanakan dengan menggunakan
berbagai ukuran finansial. Tekanan pengukuran kinerja pada ukuran finansial, yang
merupakan “language of business” ternyata tidak cukup. (Kaplan & Norton, 2000 : 19)
Oleh karena itu diperlukan pengukuran kinerja terpadu, yaitu ukuran
keuangan dan non keuangan.Pengukuran kinerja terpadu adalah pengukuran
keuangan yang dipadukan dengan pelanggan (customer), proses internal, para pekerja
dan sebagainya.Salah satu bentuk pengukuran kinerja terpadu adalah Balanced
Scorecard. BalancedScorecard tetap mempertahankan ukuran finansialsebagai suatu
ringkasan penting kinerja material dan bisnis, hanya ditambah dengan seperangkat
ukuran yang lebih luas dan terpadu, yang mengaitkan pelanggan perusahaan saat ini,
proses internal, kinerja pekerja dan sistem dengan keberhasilan finansial jangka
panjang.

Balanced Scorecard melengkapi seperangkatukuran finansial kinerja masa

lalu dengan ukuran pendorong (drivers) kinerja masa depan. Tujuan dan ukuran
scorecard diturunkan dari visi dan strategi. Tujuan dan ukuran memandang kinerja
perusahaan dari empat perspektif: finansial, pelanggan, proses bisnis internal, serta
pembelajaran dan pertumbuhan. Empat perspektif ini memberi kerangka kerja
bagiBalanced Scorecard (David, 2006 : 450)

BALANCED SCORECARDSEBAGAI SISTEM MANAJEMEN

Balanced Scorecard menekankan ukurankinerja terpadu dan merupakan
bahagian sistem informasi kepada karyawan (information system foremployee) pada
setiap jenjang organisasi. “Karyawangaris depan (front line employee) harus mengerti
konsekwensi keuangan dari keputusan dan tindakan mereka; para eksekutif senior harus
memahami berbagai faktor yang mendorong keberhasilan finansial jangka panjang.
Tujuan dan ukuran dalam Balanced Scorecard lebih dari sekedar sekumpulanukuran
kinerja finansial dan nonfinansial khusus; semua tujuan dan ukuran ini diturunkan
dari suatu proses atas ke bawah (top-down) yang digerakkan oleh misi dan strategi unit
bisnis.

107
 Balanced Scorecard seharusnya menerjemahkanmisi dan strategi unit bisnis ke
dalam berbagai tujuan dan ukuran.Balanced Scorecard menyatakan adanya
keseimbangan antara berbagai ukuran eksternal para pemegang saham dan pelanggan,
dengan berbagai ukuran internal proses bisnis penting, inovasi, serta pembelajaran
dan pertumbuhan. Keseimbangan juga dinyatakan antara semua ukuran hasil - apa yang
dicapai oleh perusahaan pada waktu yang lalu - dengan semua ukuran faktor pendorong
kinerja masa depan perusahaan. Scorecard juga menyatakan keseimbangan antara
semua ukuran hasil yang objektif dan mudah dikuantifikasi dengan faktor penggerak
kinerja berbagai ukuran hasil yang subjektif dan agak berdasarkan pertimbangan
sendiri.

Balanced Scorecard lebih dari sekedar sistempengukuran taktis atau

operasional.Perusahaan yang inovatif menggunakan scorecard sebagai sebuah system
manajemen strategis, untuk mengelola strategi jangka panjang. Perusahaan
menggunakan fokus pengukuran scorecard untuk menghasilkan berbagai proses
manajemen penting:
1. Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi.
Proses scorecard dimulai dengan tim manajemen puncak yang bersama -sama
bekerja menerjemahkan strategi unit bisnis ke dalam berbagai tujuan strategis yang
spesifik. Untuk menetapkan berbagai tujuan finansial, tim ini harus mempertimbangkan
apakah akan menitikberatkan kepada pertumbuhan pendapatan dan pasar, profitabilitas
atau menghasilkan arus kas (cash flow). Khusus untuk perspektif pelanggan, tim
manajemen harus menyatakan dengan jelas pelanggan dan segmen pasar yang
diputuskan untuk dimasuki.

Setelah tujuan finansial dan pelanggan ditetapkan, perusahaan kemudian

mengidentifikasi berbagai tujuan dan ukuran proses bisnis internal. Identifikasi
semacam ini merupakan salah satu inovasi dan manfaat utama dari pendekatan
scorecard.Keterkaitan yang terakhir, tujuan pembelajaran dan pertumbuhan, memberi
alasan logis terhadap adanya kebutuhan investasi yang besar untuk melatih ulang para
pekerja, dalam teknologi dan sistem informasi, serta dalam meningkatkan berbagai
prosedur organisasional. Semua investasi dalam sumber daya manusia, sistem dan
prosedur menghasilkan inovasi dan perbaikan yang nyata pada proses bisnis internal,
untuk kepentingan pelanggan dan pada akhirnya, untuk kepentingan para pemegang
saham.

2. Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis.

Tujuan dan ukuran strategis BalancedScorecard dikomunikasikan ke seluruh
organisasimelalui surat edaran, papan bulletin, video dan bahkan secara elektronis
melalui jaringan komputer. Komunikasi tersebut memberi informasi kepada semua
pekerja mengenai berbagai tujuan penting yang harus di capai agar strategi organisasi
berhasil.Beberapa perusahaan berusaha untuk menguraikan ukuran strategis tingkat

108
tinggi scorecard unit bisnis ke dalam ukuran yang lebih spesifik pada tingkat
operasional.

Scorecard juga memberi dasar untukmengkomunikasikan strategi unit bisnis

untuk mendapatkan komitmen para eksekutif korporasi dan dewan direksi.Scorecard
mendorong adanya dialog antara unit bisnis dengan eksekutif korporasi dan anggota
dewan direksi. Dialog tersebut tidak hanya mengenai sasaran-sasaran finansial jangka
pendek, tetapi juga mengenai perumusan dan pelaksanaan strategi yang menghasilkan
terobosan kinerja masa depan. Di akhir proses pengkomunikasian dan pengaitan, setiap
orang di dalam perusahaan seharusnya sudah memahami tujuan-tujuan jangka panjang
unit bisnis dan juga strategi untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut.

3. Merencanakan, menetapkan sasaran dan menyelaraskan berbagai inisiatif

strategis
Balanced Scorecard akan memberi dampakterbesar ketika dimanfaatkan untuk
mendorong terjadinya perubahan perusahaan. Untuk itu para eksekutif senior
harus menentukan sasaran bagi berbagai ukuran scorecard untuk tiga atau lima
tahunan, yang jika berhasil dicapai, akan mengubah perusahaan. Sasaran-sasaran
tersebut harus mencerminkan adanya perubahan dalam kinerja unit bisnis.Jika
unit bisnis tersebut adalah perusahaan publik, maka pencapaian sasaran harus
menghasilkan harga saham yang meningkat dua kali lipat atau lebih. Sedang
sasaran keuangan antara lain pelipatgandaan tingkat pengembalian investasi
modal atau peningkatan penjualan sebesar 150% selama lima tahun berikutnya.

Untuk mencapai tujuan finansial yang ambisius seperti itu, para manajer harus
mengidentifikasi rentang sasaran pelanggan, proses bisnis internal, tujuan
pembelajaran dan pertumbuhan. Sasaran- sasaran ini dapat berasal dari berbagai
sumber.Sasaran ukuran pelanggan seharusnya berasal dari upaya untuk memenuhi
atau melampaui ekspektasi pelanggan.Benchmarking dapat dipakai agar praktek ternaik
yang ada dapat disertakan untuk memeriksa apakah sasaran-sasaran yang diusulkan
secara internal mampu membuat unit bisnis memenuhi berbagai ukuran strategi yang
telah ditetapkan.

4. Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis.

Proses manajemen yang terakhir menyertakan Balanced Scorecard dalam suatu
kerangkapembelajaran strategi. Proses ini adalah yang paling inovatif dan merupakan
aspek yang paling penting dari seluruh proses manajemen scorecard. Proses ini
memberikan kapabilitas bagi pembelajaran perusahaan pada tingkat eksekutif.
BalancedScorecard memungkinkan manajer memantau danmenyesuaikan
pelaksanaan strategi, dan, jika perlu membuat perubahan-perubahan mendasar terhadap
strategi itu sendiri. Proses pembelajaran strategis mendorong timbulnya proses
penetapan visi dan strategi baru di mana tujuan dalam berbagai perspektif di tinjau
ulang, diperbaharui dan diganti agar sesuai dengan pandangan terkini mengenai

109
hasil strategis dan pendorong kinerja yang dibutuhkan untuk periode mendatang.
(Kaplan & Norton, 2000 : 13)

Memperjelas dan
Menerjemahkan
Visi dan Strategi

Merencanakan Meng- BALANCED

DanKomunikasikanSCORECARDMe
netapkan Dan Sasaran
Menghubungkan

Umpan Balik
Dan
Pembelajaran
Strategis

Gambar 2.Balanced Scorecard Sebagai Kerangka KerjaTindakan Strategis

Sumber: Kaplan & Norton (2000 : 11)

EMPAT PERSPEKTIF BALANCE SCORECARD

1. Perspektif Finansial
Balanced Scorecard tetap menggunakanperpektif finansial, karena ukuran
finansial sangat penting dalam memberikan ringkasan konsekwensi tindakan
ekonomis yang sudah diambil.Ukuran kinerja finansial memberikan petunjuk apakah
strategi perusahaan, implementasi dan pelaksanaannya memberikan kontribusi atau
tidak kepada peningkatan laba perusahaan. Tujan finansial biasanya berhubungan
dengan profitabilitas, yang diukur misalnya oleh laba operasi, return on
capitalemployed (ROCE), nilai tambah ekonomis (economic value added). Tujuan
finansial lainnya, mungkinberupa pertumbuhan penjualan yang cepat atau terciptanya
arus kas (Grant, 1997 : 33).
Tujuan finasial mungkin sangat berbeda untuk setiap tahap siklus hidup
bisnis.Teori strategi bisnis menawarkan beberapa strategi yang berbeda yang dapat
diikuti oleh unit bisnis, dari pertumbuhan pasar yang agresif sampai kepada konsolidasi
bisnis, keluar dan likwidasi. Pada umumnya ada tiga tahap:

a. Growth
Perusahaan yang sedang bertumbuh berada pada awal siklus hidup
perusahaan.Mereka menghasilkan produk dan jasa yang memiliki potensi
pertumbuhan. Untuk memanfaatkan potensi ini, mereka harus melibatkan sumber
daya yang cukup banyak untuk mengembangkan dan meningkatkan berbagai produk
dan jasa baru; membangun dan memperluas fasilitas produksi; membangun
kemampuan operasi, menanamkan investasi dalam sistem, infrastruktur dan jaringan

110
distribusi yang akan mendukung terciptanya hubungan global; dan memelihara serta
mengembangkan hubungan yang erat dengan para pelanggan. Perusahaan dalam
tahap pertumbuhan mungkin beroperasi dengan arus kas yang negatif dan
pengembalian modal investasi yang rendah.Tujuan finansial keseluruhan perusahaan
dalam tahap pertumbuhan adalah persentase tingkat pertumbuhan pendapatan, dan
tingkat pertumbuhan penjualan di berbagai pasar sasaran, kelompok pelanggan dan
wilayah.
b. Sustain
Sebagian besar unit bisnis dalam sebuah perusahaan mungkin berada pada tahap
bertahan, situasi dimana unit bisnis masih memiliki daya tarik bagi penanaman
investasi dan investasi ulang, tetapi diharapkan mampu menghasilkan pengembalian
modal yang cukup tinggi.Unit bisnis seperti ini diharapkan mampu mempertahankan
pangsa pasar yang dimiliki dan secara bertahap tumbuh tahun demi tahun.Tujuan
finansial di tahap bertahan biasanya terkait dengan profitabilitas, dinyatakan dengan
memakai ukuran yang terkait dengan laba akuntansi seperti laba operasi dan marjin
kotor.Ukuran ini menganggap investasi modal di dalam unit bisnis sudah tetap
(given/exogenous) dan meminta para manajer untuk memaksimalkan pendapatan
yang dihasilkan dari investasi modal.
c. Harvest
Sebagian unit bisnis akan mencapai tahap kedewasaan dalam siklus hidupnya,
tahap dimana perusahaan ingin “menuai” investasi yang dibuat pada dua tahap
sebelumnya. Bisnis tidak lagi membutuhkan investasi yang besar, cukup untuk
pemeliharaan peralatan dan kapabilitas, bukan perluasan atau pembangunan berbagai
kapabilitas baru.Setiap proyek investasi harus memiliki periode pengembalian investasi
yang definitif dan singkat.Tujuan utamanya adalah memaksimalkan arus kas ke
korporasi.Tujuan finansial keseluruhan untuk bisnis pada tahap menuai adalah arus kas
operasi dan penghematan berbagai kebutuhan modal kerja.
Dengan demikian, jelas bahwa tujuan finansial di setiap tahap sangat berbeda.
Tujuan finansial di tahap pertumbuhan akan menekankan pertumbuhan penjualan di
pasar baru, kepada pelanggan baru dan dihasilkan dari produk dan jasa baru,
mempertahankan tingkat pengeluaran yang memadai untuk pengembangan produk
dan proses, sistem, kapabilitas pekerja, penetapan saluran pemasaran, penjualan dan
distribusi baru. Tujuan finansial di tahap bertahan akan bertumpu pada ukuran finansial
tradisional, seperti ROCE, laba operasi dan marjin kotor. Semua ukuran ini menyatakan
tujuan finansial klasik, menghasilkan tingkat pengembalian modal investasi yang
tinggi. Dan tujuan finansial perusahaan di tahap menuai akan menekankan pada arus
kas. Setiap investasi harus memberikan pengembalian kas yang segera dan pasti.
Pengembangan sebuah Balanced Scorecard oleh karenanya harus dimulai
dengan suatu dialog aktif antara CEO unit bisnis dengan CFO korporasi menyangkut
berbagai kategori dan tujuan finansial spesifik unit bisnis.
2. Perspektif Pelanggan

111
 Dalam perspektif pelanggan BalancedScorecard, para manajer mengidentifikasi
pelanggandan segmen pasar dimana unit bisnis tersebut akan bersaing dan berbagai
ukuran kinerja unit bisnis di dalam segmen sasaran. Perspektif ini biasanya terdiri
atas beberapa ukuran utama atau ukuran generik keberhasilan perusahaan dari strategi
yang dirumuskan dan dilaksanakan dengan baik.Ukuran utama tersebut terdiri atas
kepuasan pelanggan, retensi pelanggan, akuisisi pelanggan baru, profitabilitas
pelanggan dan pangsa pasar di segmen sasaran.Semua ukuran tersebut dapat
dikelompokkan dalam suatu rantai hubungan sebab - akibat (gambar 3). Selain itu
perspektif pelanggan juga mencakup berbagai ukuran tertentu yang menjelaskan
tentang preposisi nilai yang akan diberikan perusahaan kepada pelanggan segmen pasar
sasaran. Faktor pendorong keberhasilan pelanggan inti di segmen pasar tertentu
merupakan faktor yang penting, yang dapat mempengaruhi keputusan pelanggan
untuk berpindah atau tetap loyal kepada pemasoknya. Perspektif pelanggan
memungkinkan para manajer unit bisnis mengartikulasikan strategi yang berorientasi
kepada pelanggan dan pasar yang akan memberikan keuntungan finansial masa depan
yang lebih besar.

PANGSA

AKUISISI PROFITABILITAS RETENSI

PELANGGAN PELANGGAN PELANGGAN

KEPUASAN PELANGGAN

Gambar 3. Perspektif Pelanggan

Sumber: Kaplan & Norton (2000 : 60)

3. Perspektif Proses Bisnis Internal

Dalam perspektif proses bisnis internal, para eksekutif mengidentifikasi
berbagai proses internal penting yang harus dikuasai dengan baik oleh perusahaan.
Proses ini memungkinkan unit bisnis untuk; memberikan proposisi nilai yang akan
menarik perhatian dan mempertahankan pelanggan dalam segmen pasar sasaran, dan
memenuhi harapan keuntungan finansial yang tinggi para pemegang saham. Ukuran
proses bisnis internal berfokus kepada berbagai proses internal yang akan berdampak
besar kepada kepuasan pelanggan dan pencapaian tujuan finansial perusahaan.

112
 KEBUTUHAN DI
IDENTIFIKASI

KENALI PASAR
PROSES
INOVASI
CIPTAKAN PRODUK/JASA

BANGUN PRODUK/JASA
PROSES
OPERASI
LUNCURKAN PRODUK/JASA

LAYANI PELANGGAN PROSES

LAYANAN
KEBUTUHAN PELANGGAN PURNA JUAL
TERPUASKAN

Gambar 4. Perspektif Proses Bisnis Internal-Model RantaiNilai Generik

Sumber: Kaplan & Norton (2000 : 84)

Dalam proses inovasi, unit bisnis meneliti kebutuhan pelanggan yang sedang
berkembang atau yang masih tersembunyi, dan kemudian menciptakan produk atau
jasa yang akan memenuhi kebutuhan tersebut. Proses operasi, langkah utama kedua
dalam rantai nilai internal generik, adalah tempat di mana produk dan jasa diproduksi
dan disampaikan kepada pelanggan. Proses ini secara historis telah menjadi fokus
sebagian besar sistem pengukuran kinerja perusahaan. Langkah utama ketiga dalam
rantai nilai internal adalah layanan kepada pelanggan setelah penjualan atau
penyampaian produk dan jasa.

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Perspektif ke empat dari Balanced Scorecard yaitu pembelajaran dan
pertumbuhan, mengidentifikasi infrasrutur yang harus dibangun perusahaan dalam
menciptakan pertumbuhan dan peningkatan kinerja jangka panjang.Tiga sumber
utama pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan berasal dari manusia, sistem dan

113
prosedur perusahaan. Tujuan finansial, pelanggan dan proses bisnis internal di
Balanced Scorecard biasanya akan memperlihatkan adanya kesenjangan antara
kapabilitas sumber daya manusia, sistem dan prosedur saat ini dengan apa yang
dibutuhkan untuk menghasilkan kinerja yang penuh dengan terobosan. Untuk
menutup kesenjangan ini, perusahaan harus melakukan investasi dengan melatih
ulang para pekerja, meningkatkan teknologi dan sistem informasi serta
menyelaraskan berbagai prosedur dan kegiatan sehari-hari perusahaan.
Dalam balanced scorecard ada tiga kategori utama untuk perspektif
pembelajaran dan partum-buhan:
¾ Kapabilitas pekerja
¾ Kapabilitas sistem informasi
¾ Motivasi, pemberdayaan dan keselarasan.

Ukuran Inti
HASIL
RETENSI PRODUKTIVI
PEKERJA TAS PEKERJA

KEPUASAN
PEKERJA

KOMPETENSI INFRASTRUKTUR IKLIM UNTUK

STAF TEKNOLOGI BERTINDAK

Gambar 5. Kerangka Kerja Ukuran Pembelajaran dan Pertumbuhan

Sumber: Kaplan & Norton (2000 : 112)

PENUTUP
Keberhasilan perusahaan abad informasi akan ditentukan oleh bagaimana
investasi dan pengelolaan aktiva intelektual dilaksanakan. Spesialisasi fungsional harus
diintegrasikan ke dalam proses bisnis berorientasi pelanggan. Produksi massal dan
penyediaan jasa produk dan jasa standar harus digantikan oleh penciptaan produk dan
jasa inovatif yang fleksibel, responsif dan bermutu tinggi yang dapat disesuaikan
dengan kebutuhan setiap segmen pelanggan sasaran. Inovasi dan peningkatan produk,
layanan dan proses akan dihasilkan oleh parta pekerja yang mendapatkan pelatihan
ulang, teknologi informasi yang superior, dan berbagai prosedur perusahaan yang
selaras.

114
 Keberhasilan atau kegagalan perusahaan tidak dapat dimotivasi atau di ukur
dalam jangka pendek oleh model akuntansi keuangan tradisional. Model finansial
tersebut, pada umumnya mengukur peristiwa masa lalu, bukan investasi yang
ditanamkam dalam berbagai kapabilitas yang menghasilkan nilai masa depan.Oleh
karena itu perusahaan dapat menggunakan Balanced Scorecard, suatu kerangka kerja
untuk mengintegrasikan berbagai ukuran yang diturunkan dari strategi perusahaan.
Selain ukuran kinerja finansial masa lalu, balanced scorecard juga memperkenalkan
pendorong kinerja finansial masa depan. Pendorong kinerja, yang meliputi perspektif
pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran serta pertumbuhan, diturunkan
dari proses penerjemahan strategi perusahaan yang dilaksanakan secara eksplisit dan
ketat ke dalam berbagai tujuan dan ukuran yang nyata.
Tujuan finansial menggambarkan tujuan jangka panjang perusahaan, yaitu
pengembalian modal investasi yang tinggi dari setiap unit bisnis.Penerapan Balanced
Scorecard membantu tercapainya tujuan finansial ini.Balanced Scorecard dapat
membuat tujuan finansial menjadi eksplisit, dan dapat disesuaikan untuk setiap unit
bisnis dalam berbagai tahap pertumbuhan dan siklus yang berbeda.Dalam perspektif
finansial, scorecard memungkinkan para eksekutif setiap unit bisnis untuk
menetapkan bukan hanya ukuran yang mengevaluasi keberhasilan jangka panjang
perusahaan, tetapi juga berbagai variabel yang dianggap paling penting untuk
menciptakan dan mendorong tercapainya tujuan jangka panjang. Semua tujuan dan
ukuran dalam perspektif lain harus saling terkait dengan pencapaian berbagai tujuan
di dalam perspektif finansial.

Pada saat merumuskan perspektif pelanggan, para manajer harus memiliki

gagasan yang jelas tentang segmen pelanggan dan segmen bisnis sasaran dan memilih
serangkaian pengukuran hasil utama, yaitu pangsa pasar, retensi, akuisisi, kepuasan dan
profitabilitas, untuk segmen sasaran tersebut. Para manajer juga harus mengenali apa
yang dinilai tinggi oleh para pelanggan segmen sasaran dan memilih proposisi nilai apa
yang akan diberikan.

Dalam perspektif proses bisnis internal, para manajer mengidentifikasi berbagai

proses penting yang harus dikuasai oleh perusahaan dengan baik agar mampu
memenuhi tujuan para pemegang saham dan segmen pelanggan sasaran. Sistem
pengukuran kinerja konvensional memusatkan perhatian hanya pada pemantauan dan
perbaikan biaya, mutu, dan ukuran berdasarkan waktu proses bisnis perusahaan.
Sedangkan pendekatan Balanced Scorecard memungkinkan tuntutan kinerja proses
internal ditentukan berdasarkan harapan pihak eksternal tertentu. Balanced Scorecard
mengikutsertakan proses inovasi sebagai suatu komponen vital perspektif proses bisnis
internal, disamping proses operasi dan proses layanan purna jual

Perspektif yang keempat adalah pembelajaran dan pertumbuhan. Kemampuan

untuk mencapai sasaran-sasaran ambisius tujuan finansial, pelanggan, dan proses

115
bisnis internal bergantung kepada kapabilitas perusahaan dalam pembelajaran dan
pertumbuhan. Tiga kelompok ukuran berdasarkan pekerja yang utama yaitu,
kepuasan, produktivitas, dan retensi, memberi ukuran hasil dari investasi yang
ditanamkan atas para pekerja, sistem dan keselarasan perusahaan.

Balanced Scorecard menutup lubang yang ada disebagian besar sistem manajemen,
yaitu kurangnya proses sistematis untuk melaksanakan dan memperoleh umpan balik
sebuah strategi. Proses manajemen yang dibangun di seputar scorecard memungkinkan
adanya keselarasan dan pemusatan perhatian kepada pelaksanaan strategi jangka
panjang. Bila digunakan secara tepat, Balanced Scorecard merupakan dasar
pengelolaan perusahaan di abad informasi.

DAFTAR PUSTAKA
Daft, Richard L. (2002). Manajemen, Edisi Kelima Jilid 1 dan 2, Penerbit Erlangga,
Jakarta.
David, Fred .R (2005).Strategic Management, Concepts and Case Pearson, Prentice
Hall.
David, Fred. R, (2006).Strategic Management, Manajemen Strategis, Salemba
Empat, Jakarta.
Grant, Robert M, (1997). Analisis Strategi Kontemporer, Konsep, Teknik, Aplikasi,
Erlangga, Jakarta.
Hitt, Michael.A, Ireland & Hoskisson, (2001) Manajemen Strategis, Daya Saing
dan Globalisasi, Salemba Empat, Jakarta.
Jauch & Glueck, W (1999). Manajemen Strategis Dan Kebijakan Perusahaan,
Erlangga, Jakarta.
Kaplan R.S& Norton D.P, (2000). Balanced Scorecard, Menerapkan Strategi
Menjadi Aksi, Erlangga, Jakarta.
Kuncoro, Mudrajad, 2006). Strategi, Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif,
Erlangga, Jakarta.
Pearce J.A& Robinson R.B, (2008). Strategic Management, Formulasi
Implementasi dan Pengendalian, Buku 1, Salemba Empat Jakarta.
Supriyono, (1998). Manajemen Strategi Dan Kebijaksanaan Bisnis, BPFE,
Yogyakarta.
Thomson, Strickland, Gamble (2007). Crafting and executing Strategy, The
QuestForCompetitive Advantage, Concepts & Cases Mc. Graw Hill, Irwin.
William, Chuck (2001). Manajemen, Penerbit Salemba Empat, Jakarta.

116