M a r c D ivi n é

P r é f a c e d e J e a n - P i e rr e H e lf e r

Marketin g
B to B
 Principes et outils,
de la stratégie à la
vente

2e édition
Marketing B to B

Table des matières

Remerciements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . II Préface

..................................................................

. . .VII

Avant-propos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . IX

INTRODUCTION. Que sont le commerce et le marketing B to

B ? . . . . .1 Section 1. Un commerce B to B omniprésent, peu visible et
spécifique . . . . . . .1

Section 2. Les 32 différences de base entre macrosecteurs B to C et B to B . . .

.4
Section 3. Le marketing B to B, un Janus aux deux visages. . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . .7
Section 4. Plaidoyer pour une charte éthique marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . .8

CHAPITRE 1. Représenter l’écosystème B to

B . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Section 1. Connaître les acteurs............................................................................13
Section 2. Modéliser une filière............................................................................17
Section 3. Évaluer les technologies sous l’angle marketing................................23
Section 4. Étudier les propositions de valeur concurrentielles.............................25
Section 5. Modéliser le processus d’achat............................................................27

Section 6. Segmenter un marché B to

B . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

IV
CHAPITRE 2. Exploiter une panoplie
d’études . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
Section 1. Les sources des
études . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

Section 2. Les modes de collecte

d’information . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
Section 3. Les traitements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . 41
Section 4. Choisir un protocole
d’études . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 Section 5. Choisir
dans une panoplie de sujets d’études . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 Section 6.
Choisir une combinaison d’études . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

Section 7. Piloter une étude marketing B to B . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . 49

III
CHAPITRE 3. Analyser et faire un choix
stratégique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 Section 1. Exploiter les outils
traditionnels d’analyse stratégique . . . . . . . . . . . . 51

Section 2. Impulser l’orientation stratégique globale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . 59
Section 3. Cibler : vers une roadmap de
segments . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

Construire le business model,

CHAPITRE 4.

positionner l’entreprise et les produits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

Section 1. Définir le business model . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . 61
Section 2. Positionner
l’entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
Marketing B to B
CHAPITRE 5. Animer le processus
produit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
Section 1. L’étape de génération des spécifications et du business plan . . . .
72 Section 2. L’étape de faisabilité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . 89 Section 3. L’étape de définition
technique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

Section 4. L’étape
d’engineering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

Section 5. L’étape d’industrialisation ou de servuction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . 91 Section 6. L’étape de synchronisation du lancement . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . 92 Section 7. L’étape
d’optimisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96

Section 8. L’étape du
retrait . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 Section

9. Les accélérateurs du processus d’innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

CHAPITRE 6. Gérer l’offre

globale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
Section 1. Manager les gammes et plateformes de
produits . . . . . . . . . . . . . . . . 98
Section 2. Choisir parmi les projets de nouveaux
produits . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 Section 3. Choisir l’offre hybride et la
servicisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 Section 4. Intégrer le
développement durable . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 Section 5.

Engager la participation et la cocréation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111

CHAPITRE 7. Structurer et animer la

distribution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 Section 1. Jouer sur une
distribution B to B polymorphe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 Section 2.

Construire une structure de distribution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116

Section 3. Conduire un marketing dirigé vers les distributeurs . . . . . . . . . . . . .

120

VI
Section 4. Contractualiser avec le
réseau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125

Section 5. Structurer la force de vente et le marketing opérationnel . . . . . . .

126
Table des matières

Section 6. Intégrer le category

management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130

Section 7. Évaluer les

distributeurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130

CHAPITRE 8. Appuyer la vente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . 131
Section 1. La vente, une opération créatrice de valeur et de confiance . . . .
131
Section 2. La vente, une opération inscrite dans le plan marketing
opérationnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 Section 3. Définir le
processus de vente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 Section 4.

Maîtriser les techniques de vente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137

Section 5. Manager la force de vente : E = mc 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . 149 Section 6. Modéliser la relation marketing-vente . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . 154

CHAPITRE 9. Déployer les outils, médias et contenu Internet . . . . . .

158
Section 1. Évaluer les médias de l’e-
marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158 Section 2. Mettre en place
le content marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163 Section 3.
Déterminer le mix des médias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
166

Section 4. Définir les fonctions et le design des sites . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . 168 Section 5. Exploiter les usages multiples du blog . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . 172 Section 6. L’essor du
mobile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174

Section 7. Bénéficier des moyens du big data ou smart data . . . . . . . . . . . . . . .

174
Marketing B to B
Section 8. Définir la collaboration virtuelle et le social marketing . . . . . . . . . .
176
Section 9. Mettre en place l’e-commerce et l’e-
support . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180 Section 10. Créer le tableau de bord
Internet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181

CHAPITRE 10. Programmer les

opérations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183 Section 1. Établir les
plans marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183

Section 2. Exploiter les médias off-line . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . 186
Créer les campagnes marketing et ventes destinées aux petites,
Section 3.
moyennes et grandes
entreprises . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .187 Section 4.
Modéliser le parcours client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
195
Section 5. Concevoir un marketing distribué pour les grands comptes . . . . . .
196
Section 6. Établir le plan de
lancement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197

Section 7. Manager la vie du client, ou le closed loop marketing, basé sur le

CRM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
199

V
Section 8. Vers le programmatic marketing, ou l’automatisation en temps
réel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206 Section 9. Intégrer la nature
sectorielle du management du client . . . . . . . . . 207 Section 10. Intégrer le
marketing spécifique des projets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207

Section 11. Intégrer le marketing

international . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209 Section 12. Modéliser le
marketing mix opérationnel : des 4 P aux 4 SR . . . 210

VIII
CHAPITRE 11. Gérer la marque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . 213
Section 1. Connaître les facteurs de sensibilité de la marque B to B . . . . . . . .
213
Section 2. Prendre en compte les moyens réels et l’environnement . . . . . . . .
214
Section 3. Centrer sur la marque de
l’entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215 Section 4. Construire l’ADN
de la marque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215

Section 5. Les cas de la marque de distributeur et des stratégies de

cobranding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218

CHAPITRE 12. Définir les missions et structurer le marketing . . . . . . .

220
Section 1. Section 1. Définir les missions et leurs destinataires . . . . . . . . . . . . .
220
Section 2. Section 2. Organiser le département marketing . . . . . . . . . . . . . . . . .
223

Annexe. La photographie d’audit marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . 229

Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . 233

Index . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . 243

Préface

Une interrogation interpelle depuis toujours, et sans doute pour

longtemps encore, les experts du marketing : le marketing constitue-t-il
un ensemble de concepts, d’outils, de méthodes adaptés à toute
entreprise, à toute circonstance, à tout secteur ? En d’autres termes,
convient-il de conserver au marketing une unité parfaite – ce qui ferait
sa force – ou est-il pertinent d’imaginer qu’à côté d’un marketing
général, d’un marketing de base, il existe un marketing international,
Marketing B to B
un marketing politique, un marketing social, un marketing digital… un
marketing B to B ?
La réponse apportée à cette question comporte le plus souvent deux
facettes : l’une positive, l’autre négative. La tendance positive
l’emporte quand on s’attache aux découpages majeurs, aux
articulations essentielles du marketing. Si le marketing consiste à «
s’informer par tous moyens afin de déterminer les insight
consommateurs les plus aigus pour apporter à l’acheteur une réelle
valeur ajoutée, en ciblant une partie du marché et en lui délivrant une
offre attractive avec des bénéfices clairs pour un coût supportable »,
alors la démarche convient à L’Oréal comme à Thalès, à l’IAE de Paris
comme au président des États-Unis, à Google comme à Unilever. En
revanche, le versant négatif de la réponse peut prendre toute sa force,
et cela pour deux motifs. Le premier motif est que le marketing est né
et s’est développé avec une puissance constamment renforcée par
l’exposé de bonnes pratiques exclusivement dans le domaine du B to
C. Le consommateur étudié, ou le shopper, est d’abord le client de
Danone, de Colgate, d’Apple, de Samsung, de Système U ou de Vente-
privee.com avant d’être celui d’un fabricant de convoyeurs à béton
utilisés par les camions toupies. Dans ces conditions, si le B to C a
cannibalisé jusque-là toutes les énergies, il devient naturel d’ouvrir des
pans de réflexion vers tous les autres domaines, et vers le B to B en
priorité. D’autres domaines doivent également être légitimement
explorés en profondeur. Le C to C, par exemple – tant la sharing
economy se développe –, est un candidat naturel pour accueillir
ouvrages et articles. Le second motif pour aller au-delà du B to C tient
à la réalité des affaires. Même si la segmentation et l’idée du « tout-
client » sont parfaitement universelles, convenons que tout oppose un
hôpital qui achète des médicaments à un particulier se rendant dans
une pharmacie ou encore Airbus et ses centaines de sous-traitants et M.
Le Particulier achetant une place en classe business sur un Paris-
Atlanta. Fort de cette analyse qui justifie la divergence entre le B to C
et le B to B, l’expert estime à juste titre que le marketing B to C n’est
pas en droit d’exercer un magistère absolu. La porte est alors ouverte
au B to B, comme à tous les autres marketings spécifiques.
Marc Diviné, tenant du versant négatif de la réponse fondamentale
vue plus haut, a décidé de diffuser sa maîtrise du sujet, nourrie à la fois
par la pratique du B to B qu’il a exercée au cours de son expérience de
directeur marketing dans une firme internationale et par les
investissements pédagogiques qu’il a consentis au cours des échanges
avec ses étudiants. Ce sont les deux piliers sur lesquels Marc Diviné a
conçu son ouvrage.
Les lecteurs désireux d’acquérir – rapidement – les meilleures
pratiques y trouveront leur bonheur. Ceux d’entre eux qui sont
davantage soucieux de comprendre comment les outils s’enracinent
dans des préoccupations académiques se féliciteront d’élever leur

X
esprit vers des hauteurs que la science du management permet
d’approcher.
Voilà un ouvrage qui répond à ces deux objectifs.

Jean-Pierre Helfer Professeur de

marketing à l’IAE de Paris
Marketing B to B

Avant-propos

Le marketing B to B, ou business to business ou B2B, traite des

produits et services destinés aux entreprises et à toute forme
d’organisation. Ils représentent une part importante de l’économie
mondiale. En France, seize entreprises du CAC 40 sont classées dans
ce domaine.
L’objectif de la deuxième édition enrichie de cet ouvrage est de
proposer les connaissances nécessaires à l’exercice des métiers du
marketing interentreprises. Il est destiné aux professionnels et aux
étudiants ayant déjà assimilé quelques bases en marketing. Les
premiers pourront enrichir et compléter leur expérience par un apport
élargi au-delà de leur secteur économique ; les seconds pourront
acquérir les réflexes essentiels à posséder dans cette activité
passionnante, mais éloignée des métiers du marketing de la grande
consommation. Seules les spécificités du B to B sont ici mises en
exergue, c’est pourquoi il intéressera les étudiants à partir de la licence
3 d’université et de la deuxième année d’école de management ou
d’IAE. Il intéressera également les élèves ingénieurs, qui sont très
nombreux à devenir chefs de produit, ainsi que les professionnels en
formation continue.
Sans prétendre constituer une synthèse exhaustive, cet ouvrage
présente néanmoins les fondements théoriques qui orientent la
pratique. Enrichi de nombreux outils et assorti de témoignages de
professionnels, il met l’accent sur les prises de décision.
Une introduction aide à situer le commerce B to B. Le premier
chapitre fournit les clés de la modélisation de l’écosystème. Puis la
grande variété des études en B to B est présentée, ainsi que la
proposition d’une méthode de choix. La démarche stratégique est
ensuite déclinée, avec les outils d’analyse, les choix marketing initiaux,
le business model, le positionnement et la proposition de valeur de
produits et services. Suivent le processus produit, très exigeant en B to
B, et la gestion de l’offre globale. Les chapitres suivants couvrent
l’activité opérationnelle : la distribution, la vente, l’usage d’Internet,
renouvelé dans cette deuxième édition, et, enfin, un chapitre traitant
des programmes marketing. Il s’agit du lancement de produits ou
services, souvent sophistiqué, des différences de traitements des PME,
TPE et grands comptes et, enfin, du management de la vie du client.
L’avant-dernier chapitre aborde les marques B to B et le dernier
chapitre propose une synthèse des missions et structure du marketing B

XII
to B. En annexe figure un questionnaire « photo marketing », pour
suggérer au lecteur de réaliser un audit de son organisation.
Puisse la lecture de cet ouvrage être aussi agréable que la réflexion
qui a conduit à ce projet.

IX
 CHAPITRE 1

Représenter
l’écosystème B to
B
L’écosystème, c’est-à-dire l’ensemble des intervenants internes et
externes en interaction avec l’entreprise, est souvent complexe en B to
B. La première phase d’appropriation d’un métier consiste à le
comprendre. C’est pourquoi ce chapitre lui est consacré. Il permet
d’assimiler six méthodes de modélisation des éléments clés de
l’écosystème : la typologie des acteurs, le modèle de filière,
l’évaluation des technologies, celle des propositions de valeur, le
modèle des processus d’achat et la segmentation des clients.
Ce chapitre propose des représentations de l’environnement :
filière, technologie, proposition concurrentielle, processus d’achat.
D’autres représentations seront exploitées dans les chapitres suivants,
qui concernent les activités de l’entreprise : études, processus produit,
modèle de distribution, génération de demandes de client,
management de la vie du client.

Section 1. Connaître les acteurs

L’analyse de l’écosystème et du marché passe par le recensement

des acteurs qui exercent une influence forte sur la stratégie de
l’entreprise. Pour comprendre leur impact, on pourra étudier des
éléments tels que leur valeur ajoutée, leur profitabilité, leurs facteurs
clés de succès, leurs interdépendances, leurs stratégies et leurs
capacités à les imposer. Citons les acteurs les plus fréquents à analyser
:
– l’entreprise elle-même ;
– les clients ;
– les clients des clients ;
– les concurrents ;
– la distribution directe et indirecte ;

14
 Représenter l’écosystème B to B

– les apporteurs d’affaires ;

– les fournisseurs majeurs ;
– les partenaires technologiques, commerciaux et facilitateurs ;
– les régulateurs et fournisseurs de labels ;
– les prescripteurs ;
– les communautés adjacentes ;
– les leaders d’opinion et informateurs sectoriels.
L’entreprise elle-même. L’entreprise est riche de données sur son
marché. Les études internes cherchent à en profiter. Certaines données
sont accessibles dans le système d’information, telles que les ventes
dans l’ERP (Enterprise Resource Planning, logiciel qui gère les
processus de l’entreprise, notamment financier et comptable), les
contrats et relations clients dans le CRM (Customer Relationship
Management, logiciel de gestion de la relation client). D’autres sont
disséminées dans des documents et dans la mémoire des employés, tels
que les réussites et échecs de lancements, de campagnes, de
partenariats. D’autres enfin apparaissent dans le temps et doivent faire
l’objet d’un système de recueil et de traitement systématique, telles les
informations sur les concurrents et les affaires perdues des
commerciaux. Les recherches documentaires, les interviews internes
sont des pratiques régulières, associées à un système de remontée
d’information du terrain organisé par le marketing.
Les clients. Beaucoup d’éléments sont étudiés : besoins,
équipements, prévisions et processus d’achat, critères de choix de
fournisseurs, produits et services, usages. Le pilotage des activités
relatives au produit, les dépenses de personnel nécessaire pour le
produit, leurs gains de performance et d’argent grâce au produit sont
analysés. Leur satisfaction quant aux propositions de valeur, aux
supports des distributeurs, aux services, à la relation commerciale et
technique est mesurée.
Les clients des clients. La connaissance des clients des clients
permet de comprendre l’usage final du produit. L’entreprise est leur
fournisseur de niveau 2, « Tier 2 ». Ainsi, un fabricant de composants
chimiques de couleurs s’intéressera aux fabricants de peinture, à ses
clients, mais aussi aux fabricants de meubles, de jouets,
d’électroménager, de voitures, etc. qui emploient de la peinture. Leurs
difficultés et leurs motivations sont autant d’opportunités. C’est le
concept de la chaîne logistique globale, global supply chain, qui
pousse à l’analyse dans les deux directions, en amont celle des
fournisseurs des fournisseurs et en aval celle des clients des clients.
Les concurrents. Les concurrents sont scrutés sous plusieurs angles,
qui conduisent à des typologies. La première consiste à comparer les

15
Marketing B to B

propositions de valeur : offres de produits et de services, prix, supports

gratuits et méthodes de déploiement des solutions vendues. La seconde
évalue leurs réseaux de vente. La troisième cherche les intentions
stratégiques : politiques d’innovation, de diversification,
apprentissages majeurs, alliances, business model. Cette dernière
perspective est l’occasion d’identifier, par exemple, les alliances
possibles. En B to B, un concurrent peut toujours être vu comme
partenaire potentiel. Il peut participer à une coconception, apporter des
produits à la gamme, partager un coût de développement ou de
distribution.
La distribution directe et indirecte. Certaines entreprises possèdent
leur propre réseau de distribution pour tout ou partie de leurs ventes.
C’est la distribution directe. Elles peuvent confier la vente à des
réseaux indirects.
Les structures de distribution en B to B sont multiples et superposées.
Filiales de distribution, revendeurs à valeur ajoutée, intégrateurs et
transformateurs, plateformes Internet, agents, concessionnaires. Une
véritable cartographie est nécessaire, avec la liste des opérateurs de
distribution, leurs couvertures, leurs offres, leurs forces commerciales,
leurs expertises. La distribution est en mouvement permanent, elle
cherche à profiter des technologies en ligne, des réseaux sociaux et est
étudiée régulièrement.
Les apporteurs d’affaires. Dans certains métiers B to B, les ventes
peuvent être générées par l’action d’autres entreprises. Cet apport de
chiffre d’affaires est parfois rémunéré. Un réseau de vente de matériel
agricole apporte des affaires à des banques qui font du crédit-bail. Un
hôtel apporte des affaires à des taxis. Une agence de communication
apporte des affaires à un média (télé, radio). Les apporteurs d’affaires
réduisent considérablement les coûts de prospection de la distribution
et peuvent rentabiliser des projets.
Les fournisseurs majeurs. Les concurrents d’un marché B to B
achètent des services, produits, composants, technologies qui leur
donnent des avantages stratégiques. Certains fournisseurs peuvent être
des partenaires majeurs, leur rôle est alors à étudier. Leurs relations
contractuelles avec les concurrents renseignent sur la durée des
avantages compétitifs apportés. Leur expertise technologique et leurs
dépôts de brevet sont étudiés comme ceux des concurrents. Ainsi, HP
fournit un très grand nombre de fabricants d’imprimantes en têtes
d’impression.
Les partenaires et facilitateurs. Prestataires de technologies, de
développement de produits, ensembliers qui coordonnent la maîtrise
d’ouvrage de projets, partenaires d’actions commerciales communes
ou achats communs, les alliances se créent dans de nombreuses

16
 Représenter l’écosystème B to B

directions. Leur recensement donne la visibilité des forces réelles

consolidées, et permet de comprendre les associations permanentes ou
opportunistes qui sont mises en place pour la réalisation des affaires.
Par exemple, les bureaux d’études, les sociétés de conseil et de service
facilitent les choix des fournisseurs de logiciels, de matériel
informatique, et de même les sociétés d’ingénierie aident au choix des
entrepreneurs et matériaux industriels. D’autres facilitateurs majeurs
créent des réseaux d’apport de connaissance aux entreprises, telles les
structures de pôles de compétitivité comme celui de plasturgie, dans le
Jura, ou les incubateurs, comme la société Rocket Internet, qui appuie
plus de 50 entreprises1. Les partenariats se sont développés dans les
montages juridiques et financiers afin de trouver des solutions
adaptées à des contextes complexes. Les partenariats public-privé sont
par exemple des formes permettant aux organisations publiques de
déléguer ou d’externaliser des services. Ils donnent les moyens
d’associer des tiers à toute étape d’un projet : financement, conception,
réalisation, gestion2.
Les régulateurs et fournisseurs de labels. Ces acteurs sont des
prescripteurs particuliers à caractère public ou ayant reçu une
délégation. Autorités de régulation, commissions d’élus, organismes
de normalisation, ils décident de textes contraignants dans tous les
domaines. Il sera important de les informer et d’influencer leurs choix
en toute connaissance par des actions de lobbying concertées 3.
Les prescripteurs. Le prescripteur donne un avis sur la transaction
prévue. Il est absolu si son avis interdit ou autorise cette dernière. Par
exemple, une mairie donnera un permis de construire. Il est relatif si
son opinion peut ne pas être suivie. C’est le cas des organismes qui
aident à la conception des produits, au choix des projets ou des
fournisseurs. Un bureau d’études aidera à choisir un système télécoms,
un laboratoire fera un tri entre des matériaux ou entre des
technologies. La compréhension de leur impact est nécessaire.
Les clusters et les communautés adjacentes. Les entreprises B to
B voient apparaître dans leur écosystème des communautés virtuelles.
Elles regroupent des professionnels aux profils homogènes ou
hétérogènes qui débattent ensemble de bonnes pratiques, d’évolutions
des technologies, et construisent des projets tels que NANO,
CATEREN, MEDICEN.

1 . Cantù C., Ylimäki J., Sirén C. A., Nickell D., « The role of knowledge intermediaries
in co-managed innovation », Journal of Business and Industrial Marketing, vol. 30, 2015,
p. 951-961.
2 . Malaval P., Bénaroya C. (2013), op. cit.
3 . Pour un détail des typologies d’acteurs étatiques et géostratégiques, voir Delbecque É.,
Fayol J.-R., Intelligence économique, Vuibert, 2012.

17
Marketing B to B

Les leaders d’opinion et les informateurs sectoriels. Certains

secteurs peuvent être influencés par des experts et des organes
d’information. De nombreux domaines technologiques, tels le
nucléaire, les nanotechnologies ou la génétique possèdent leurs revues
spécialisées, leurs congrès où des leaders d’opinion exposent leurs
points de vue, qu’il convient de connaître.

ZOOM
L’écosystème de l’entreprise Philips Éclairage
Les quatre types d’acteurs dominant cet écosystème sont :
– les clients finaux (collectivités, clients privés, clients délégués) ;
– les prescripteurs (bureaux d’études, architectes, concepteurs lumière) ;
– les constructeurs (installateurs et partenaires) ;
– les opérateurs exploitants (services techniques, prestataires de facility
management) qui assistent les clients.
Philips modélise cet ensemble et simule son évolution future.

Section 2. Modéliser une filière

Au sens économique, la filière est l’ensemble des étapes de

transformation permettant d’obtenir une famille de produits. Elle
couvre la production de matières premières, de composants,
l’assemblage et la distribution, jusqu’au consommateur final. Nous
prendrons une définition marketing restreinte à l’écosystème de
l’entreprise : la modélisation de filière ne retiendra que les acteurs qui
influencent sa stratégie. Cet inventaire est structuré en chaîne de valeur
: achats-transformation-revente des fournisseurs-clients successifs
jusqu’à l’utilisateur final. Il est donc limité en amont. Sont ajoutés les
acteurs qui ne transforment pas mais qui influencent les décisions.
C’est donc une vision stratégique. Certains intervenants régulent le
marché, comme les organismes de normalisation ou de certification.
D’autres, les facilitateurs, permettent les transactions sur le marché
(business enablers), comme les cabinets de conseil, les sociétés
d’assistance à la conduite de projet, les financeurs ou bureaux d’études
qui aident au choix de solutions.
Les filières B to B sont souvent complexes, avec des clients qui
sont aussi des concurrents, des « influenceurs » multiples et majeurs et
des alliances. Ainsi, les constructeurs fournissent leur technologie ou
des produits à des concurrents.
La modélisation aide à comprendre le terrain, à choisir son combat,
ses clients, ses alliés et sa valeur ajoutée.

18
 Représenter l’écosystème B to B

ZOOM
Valeur ajoutée, proposition de valeur et offre
Le marketing B to B est passé de la notion de produit ou service à la notion
d’offre, puis à celle de proposition de valeur. Ces trois concepts sont
proches et se distinguent de la valeur ajoutée.
L’offre est l’ensemble des produits et services d’un fournisseur, non limités aux
éléments facturés. Elle contient aussi les supports gratuits mis à la disposition
des clients, comme une hotline téléphonique, qui peut être un élément clé de
différenciation.
La proposition de valeur correspond à la perception par le client de l’offre du
fournisseur, c’est-à-dire de l’ensemble des bénéfices par rapport aux coûts
évalués. Les bénéfices peuvent être financiers, mais aussi d’image, de
qualité, de garantie contre les risques, de satisfaction du personnel ou des
clients, etc. Les coûts peuvent consister en des achats, mais aussi en des
coûts d’adaptation nécessaires à l’acquisition, à un changement de
processus. Plus simplement, les efforts de négociation et les risques de
changement de fournisseur sont des coûts. Le fournisseur doit comprendre
le mode d’évaluation de l’offre par le client et l’élargir afin qu’il atteigne le
niveau de perception souhaité. La valeur ajoutée est, quant à elle, la
comparaison de l’apport d’un acteur avant et après son intervention.
Comptablement, c’est la différence entre les achats et le chiffre d’affaires ou
marge brute. Ainsi, le prix d’un produit est égal à la valeur ajoutée de son
constructeur auquel on ajoute ses achats. Le prix des composants est aussi
égal à la valeur ajoutée de ses fabricants plus les achats qu’ils ont dû faire,
etc. Le prix du produit final est donc égal à la somme des valeurs ajoutées
de tous les acteurs de la filière. Au sens général, la valeur ajoutée est
l’ensemble des contributions de l’acteur. Par exemple, une valeur ajoutée
essentielle d’un distributeur est la recherche de clients, la diffusion d’une
connaissance d’un produit ou d’une technologie, la satisfaction des
acheteurs, l’amélioration de leur productivité. La valeur ajoutée d’un bureau
d’études peut être l’aide à la conception d’une solution technique.

Trois exemples de modèles de filière sont donnés ci-après : celui du

secteur du logiciel, celui de la chimie et celui de l’assainissement.
Dans le premier cas, un fournisseur de logiciels d’optimisation de
réseau comme Ipanema pourra choisir à quel niveau vendre ses
solutions, avec quel réseau de distribution et avec quel niveau de
service. Dans le deuxième cas, celui de la chimie du shampooing,
l’analyse de la filière simplifiée aboutit à un tableau indiquant les
marges et le nombre d’intervenants. Enfin, dans le troisième cas, le
rôle des bureaux d’études sera essentiel pour un fournisseur comme
Saint-Gobain Pont-à-Mousson, qui vend des tuyaux en fonte. Une
stratégie d’alliance et une communication avec certains seront

19
Marketing B to B

envisagées. Elles seront complétées par des informations dynamiques

relatives à l’évolution du nombre d’acteurs et des marges pour
déterminer les lieux de valeur ajoutée.

) LJXUH0RGqOHG·XQHÀOLqUHªORJLFLHO«

) LJXUH0RGqOHG·XQHÀOLqUHªFKLPLHGXVKDPSRRLQJ«

7 DEOHDX$QDO\VHGHODÀOLqUHªFKLPLHGXVKDPSRRLQJ«

Acteurs Pétrolier 5DIÀQHXU Chimiste Formulateur Fabricant

s V s s s

3UL[ÀQDOEDV 35 45 55 80 100
H

Coût des 10 6 7 16 15
entrants

Valeur ajoutée
25 4 3 9 5
( marge )

Valeur ajoutée
71 % 40 % 30 % 36 % 25 %
( marge) en %

Nombre dizaines dizaines centaines dizaines dizaines

d’acteurs

20
 Représenter l’écosystème B to B

Le cas traité dans la figure 1.3 se rapporte à une filière de travaux

publics. Il s’agit de la filière d’un fournisseur de tuyaux pour conduites
d’assainissement. Les acteurs publics sont clients et offrent un service
public à leurs usagers. Certaines filières comprennent des délégations
de service public, où la collectivité externalise la gestion du service à
des entreprises.

) LJXUH0RGqOHGHODÀOLqUHGHO·DVVDLQLVVHPHQWG·HDX

Un modèle générique est proposé ci-après. Il présente jusqu’à six

types de relations : vendre, sous-traiter du sur-mesure, informer,
autoriser, influencer, s’allier. Des concurrents directs sont regroupés
(B et C) ; des concurrents indirects sont présents (D). Les alliances
entre sociétés pour construire une proposition de valeur sont inscrites
(E et F). Un intégrateur ne fabrique pas mais conçoit des solutions
pour le client final (F). Des influenceurs interviennent dans les
processus d’achat (A et H). La figure-outil 1.4 retrace ces relations
ainsi que le tableau des données.

21
Marketing B to B

) LJXUHRXWLO0RGpOLVDWLRQG·XQHÀOLqUHH[HPSOH

Fabricants de Intégrateur à
Fabricants Distributeurs
composants valeur ajoutée
Nombres, entrants,
substituts
Chiffre d’affaires
Achats
Valeur ajoutée
Facteurs de succès
Alliances
…

Ces deux outils constituent la base de la modélisation d’une filière.

Ils sont exploités dans une vision dynamique, en termes d’évolution
des acteurs et des liens entre eux.

Étude de cas : anticiper une mutation de filière chez Philips

Le groupe néerlandais Royal Philips (21,4 milliards d’euros de
chiffre d’affaires, 105 400 employés) est le leader mondial de
l’éclairage, avec un CA sectoriel de 6,9 milliards d’euros en 2014.
Le groupe doit faire face à des changements structurels majeurs. Il
doit adapter sa stratégie pour tenir compte de plusieurs facteurs
d’influence importants comme la rupture technologique de
l’éclairage à LED, le développement du numérique dans le pilotage
intelligent des bâtiments et le renforcement de la réglementation sur
l’efficacité énergétique.
Pascal Grémaud, sales and marketing excellence project manager,
étudie régulièrement le fonctionnement de l’écosystème pour

22
 Représenter l’écosystème B to B

anticiper les évolutions du marché et les impacts sur l’ensemble de

la filière éclairage. Cette analyse lui permet de dégager sept axes
prospectifs clés qui devront être pris en compte dans la nouvelle
stratégie en termes de proposition de valeur, de canaux de
distribution et de politique de partenariats.
1. Sur le plan technologique, la convergence du bloc fonctionnel
d’éclairage, c’est-à-dire des composants d’un système d’éclairage,
va remettre en cause les spécialisations métiers qui existent (lampe,
luminaire, contrôle, etc.). Les chefs de produit vont concevoir des
produits qui vont s’intégrer dans des systèmes pour constituer des
solutions personnalisées pour les clients.
2. En conséquence sur le plan industriel, les processus de
production de ces blocs fonctionnels d’éclairage seront repensés et
réorganisés. Une nouvelle valeur d’offre est à réinventer.
3. Pour les acteurs de la filière, l’expertise réseau et logicielle va
devenir de plus en plus importante pour rester compétitif et
développer de nouveaux produits. Ces derniers devront répondre à
des demandes d’interopérabilité pour s’interfacer avec les systèmes
de gestion des bâtiments, des villes, etc.
De nouvelles alliances et des partenariats sont à imaginer.
4. Au niveau commercial, le développement des solutions de
gestion intelligente de l’éclairage oblige à se rapprocher des besoins
du client final et donc de repenser la stratégie du canal de
distribution. L’évolution de la valeur ajoutée du réseau de
distribution est à redéfinir.
5. Les leaders actuels du marché de l’éclairage risquent de voir
arriver de nouveaux concurrents venant de métiers liés à
l’information, l’énergie, les services. Le marketing doit anticiper les
conséquences de nouveaux rapports de forces entre les acteurs de
l’écosystème actuel.
6. L’impact économique de l’érosion rapide du marché de « rente
», que constitue le marché de remplacement des lampes (dont la
durée de vie augmente), oblige les acteurs du secteur à réinventer un
nouveau business model.
7. Le développement des solutions de gestion intelligente de
l’éclairage demande à passer d’une logique de production à une
logique de fourniture de services, telle que la conception,
l’installation de solution sur mesure, la maintenance et
l’optimisation des consommations dans la durée. La stratégie des
services induit la création d’une offre, d’un réseau et constitue une
véritable mutation pour l’entreprise.
Le repositionnement stratégique de Philips, sur un marché de
l’éclairage en mutation rapide, ainsi que l’activation des leviers
marketing décrits précédemment nécessitent des investissements
importants. Pour garder sa place de leader dans la course

23
Marketing B to B

technologique, rester compétitif sur les prix des luminaires,

développer de nouveaux services et faire face à de nouveaux
concurrents, le groupe néerlandais devra se recentrer sur son cœur de
métier et se restructurer en faisant appel aux marchés financiers.

Les évolutions des écosystèmes des entreprises s’accélèrent, et

l’exemple de Philips se généralise bien au-delà du hightech.
Section 3. Évaluer les technologies
sous l’angle marketing

L’écosystème de l’entreprise comprend des acteurs producteurs et

des acteurs utilisateurs de technologies, liés par des dépendances
mutuelles. Il est nécessaire de faire une veille de cet environnement,
avec un inventaire du portefeuille des technologies clés du secteur.
Son analyse est conduite sous un angle marketing, par étude d’impact
sur le client final ou sur la stratégie ( tableau-outil 1.2).
Quatre types de technologies peuvent intervenir :
• Les technologies intégrées dans le produit. Par exemple les
nanotechnologies, exploitées par BASF dans les peintures.
• Les technologies exploitées pour fournir un service. Par
exemple le GPS, exploité par les fournisseurs de données de
géolocalisation.
• Les technologies exploitées pour la production. Par exemple
la technologie de l’impression 3D pour fabriquer des pièces
complexes.
• Les technologies exploitées dans la relation client. Par
exemple les tablettes ou l’Internet of things, technologie Web intégrée
au produit permettant notamment de livrer au client des informations
de pilotage.
L’inventaire cherchera à repérer les concurrents ou les fournisseurs
qui maîtrisent les technologies essentielles. Afin de donner une
lisibilité à leur impact, il est utile de traduire les technologies à l’aide
de métriques : ce terme désigne des mesures de performance en
rapport avec le client.
La technologie GPS aura pour métrique la précision, la vitesse
d’information ; la technologie des moteurs électriques aura pour
métrique la puissance, la consommation, l’encombrement. Le savoir-
faire technologique peut être associé à d’autres technologies, formant
des plateformes intéressantes à identifier. Canon associe mécanique,
microélectronique et optique pour produire fax, copieurs, imprimantes.
Les technologies nouvelles chassent les anciennes. L’analyse prend en
compte les périodes de mise au point, souvent très longues, les

24
 Représenter l’écosystème B to B

périodes d’exploitation dans les produits, les remplacements

successifs. Ces technologies peuvent nécessiter des actions de
lobbying auprès d’instances de régulation. Le marketing en évalue la
maturité, les impacts et les délais pour orienter ses choix. La curiosité,
lorsqu’elle se porte en dehors des champs habituels, aide à créer des
bénéfices produits par plusieurs technologies.

ZOOM
Quand valorisation rime avec innovation
Ainsi, la société SuperSonic, PME de 120 personnes spécialisée dans la
fabrication d’échographes, réussit une percée contre les géants du secteur
grâce à l’association des technologies des ondes accoustiques et de celles
du traitement de l’image issu des jeux vidéos 4. Protégée par de nombreux
brevets, la technologie de SuperSonic traite deux cents fois plus d’images à
la seconde que les échographes traditionnels, et mesure l’élasticité des
tissus avec une grande précision tout en détectant les risques
cardiovasculaires.

Les technologies sont donc évaluées à l’aide de critères simples non

techniques.

Tableau-outil 1.2. Évaluation marketing d’une technologie

Impact Sur les fonctions du produit et l’ergonomie

Sur les performances

Sur les services

Sur les coûts

Sur la relation client

Sur l’accessibilité à de nouveaux marchés

Métriques de la technologie

Substitution à d’autres technologies

Association à d’autres technologies

Besoin de lobbying vers certaines organisations

Entreprises concurrentes et fournisseurs qui la maîtrisent

4 . C. Houzelle, « SuperSonic conquiert la Chine avec son échographie unique », Les

Échos, 20 septembre 2013.

25
Marketing B to B

Section 4. Étudier les propositions de valeur

concurrentielles

La proposition de valeur est la différence entre les bénéfices perçus

par le client et tous les coûts associés à l’offre, notamment ceux de son
intégration à l’organisation. Plusieurs facteurs propres au B to B
concourent à enrichir les offres et à proposer des solutions complexes
aux clients :
• Les produits et services sont plus techniques et possèdent de
nombreuses configurations possibles. Ainsi, un robot possède des
choix sur le nombre d’axes, de capacités, d’applications, des choix de
services, etc.
• La relation client est continue sur une période longue, avec une
connaissance réciproque, permettant au fournisseur d’élargir son offre
de produits ou de services complémentaires au sein du métier. Par
exemple, les produits logiciels sont vendus en packages, cherchant à
répondre à plus de besoins en mode service cloud faciles d’usage.
• Les réseaux de distribution directe et les revendeurs à valeur
ajoutée disposent de moyens techniques et humains importants,
contrairement à la distribution B to C. La proposition de valeur est
constituée par l’addition de plusieurs offres : celles du constructeur, du
distributeur, voire de l’intégrateur et d’alliés, qui la coconstruisent et
l’interconnectent pour une solution plus large. Ainsi, l’entrepreneur
qui construit un bâtiment donnera de nombreux choix au client avant
et pendant la construction, en faisant appel à des soustraitants et à des
fournisseurs qui pourront être choisis au cas par cas.
• Les business models s’orientent vers la transformation de la
vente de produits vers des services assurant un résultat au client. Le «
cloud », par exemple, se substitue de plus en plus à l’achat de logiciels
à travers un service de location d’applications en ligne.
L’analyse des offres concurrentes est donc large. On distinguera
trois parties dans l’offre : les produits, les services et les supports. Ces
derniers correspondent à toute activité d’appui au client non facturée.
Contrairement au consommateur privé, une entreprise estime avoir des
droits dès qu’elle devient cliente. Les supports répondent au minimum
à cette demande implicite et, au-delà, contribuent au positionnement
concurrentiel. Les supports d’aide à l’achat sont traditionnels ; de
nombreux services d’aide à l’usage deviennent des supports. Pour les
deux rôles du client – utilisateur et acheteur –, la proposition de valeur
peut inclure des informations personnalisées et accessibles via
extranet. Elles sont essentielles, mises à jour fréquemment et difficiles

26
 Représenter l’écosystème B to B

à connaître chez les concurrents. Le tableau-outil 1.3 fournit une liste

non exhaustive susceptible de guider l’étude des offres de produits.

Tableau-outil 1.3. Description du contenu des offres concurrentielles

Hauteur : ensemble des segments de clients couverts

Profondeur : quantité de produits pour chaque segment couvrant

un même besoin

Largeur : quantité de produits complémentaires couvrant des

besoins différents pour le même segment. Elle permet les ventes
Produits et croisées.
services Options, compléments

Infrastructure, systèmes connectés

&RPSDWLELOLWpVFHUWLÀFDWLRQVODEHOV

Personnalisation par le fournisseur

Personnalisation par l’usager

Livraison

Installation

Aide au démarrage
Services
complémentaires ,QWpJUDWLRQHWFRQÀJXUDWLRQ
sur site et en ligne
Maintenance de premier et second niveau, en ligne, sur site

Formation de techniciens à la maintenance de premier niveau

Garantie de résultat, de performance

Garantie

Formation utilisateur

Hotline

Conseil
Supports à
Information d’exploitation
utilisateur
Aide au pilotage

Intégration à une communauté de clients

Sous-traitance

Stockage

) LQDQFHPHQWHQFUpGLWEDLOORFDWLRQÀQDQFLqUH
Services à
Location
l’acheteur
Paiement à l’usage

27
Marketing B to B

$VVLVWDQFHjODGpÀQLWLRQGXEHVRLQPDvWULVHG·RXYUDJ
H

Aide au choix

Recherche de partenaires
Supports à
l’acheteur Assistance au projet de déploiement (maîtrise d’œuvre)

Achat en ligne personnalisé

Facturation sur mesure

Newsletter, invitation à des salons, conférences, événements

Section 5. Modéliser le processus d’achat

Le processus d’achat des clients B to B peut prendre quelques

secondes pour une seule personne, tel l’achat sur Internet de
consommables pour un copieur, ou plusieurs années avec un grand
nombre de personnes, comme l’achat de rames de métro. Le livre
blanc 2016 de ContentMarketing.com étudie le processus de 1 500
entreprises B to B – 75 % ont un processus supérieur à un mois, 36 %
supérieur à trois mois, et 9 % supérieur à six mois. Dans 52 % des cas,
au moins quatre personnes sont impliquées dans le processus et 21 %
des processus incluent la consultation d’experts. Ces facteurs
conditionnent les activités de vente et marketing du fournisseur.
L’organisation commerciale, la gestion de la relation client, le support
marketing à la vente doivent être construits en miroir du processus.
Dans un même secteur, ce processus peut varier d’un client à l’autre,
voire chez un même client. Ainsi, Peugeot achète ses pièces
d’automobile par un processus rigoureux de négociation
interpersonnelle, associant des acheteurs spécialisés dans une
catégorie, mais ces acheteurs peuvent aussi avoir recours, pour
terminer la négociation, à des achats par enchères, à distance et
impersonnels.
L’analyse des processus d’achat comprend des étapes centrées sur
cinq thèmes :
– les acteurs et leur rôle ;
– les critères de décision ;
– la chronologie ;
– les processus selon les situations ; – la modélisation.

1. Recenser les acteurs

En premier lieu est décrit le centre d’achat ou DMU, ou decision

making unit. C’est l’ensemble des intervenants qui influent sur la
décision. Leur profil, leur rôle, leurs motivations, leurs critères de

28
 Représenter l’écosystème B to B

décision et leurs besoins d’information sont recensés. Selon les métiers

et les clients, on découvre notamment les rôles suivants :
• L’acheteur. Il est responsable du processus d’achat, de la
négociation, de la contractualisation, de l’organisation des contacts
avec le fournisseur, du suivi administratif de la transaction et du
déploiement des produits ou services. Il choisit les entreprises
fournisseurs, tandis que des intervenants plus techniques vont
participer à la sélection du produit. C’est souvent un interlocuteur
incontournable pour tout ou partie du processus.
• Le sherpa. Son rôle consiste à orienter le fournisseur vers les
bonnes personnes dans l’entreprise. L’acheteur sert de sherpa.
Cependant, il n’aura pas toujours les contacts sur d’autres sites, et
cherchera souvent à les limiter ou à obtenir lui-même les
renseignements pour garder le contrôle. Les sherpas sont intéressants à
repérer dans les achats d’organisations complexes.
• L’utilisateur. Il exploite, utilise, consomme les produits ou
services, et est comptable du résultat obtenu de cet usage. Son avis est
majeur. Les utilisateurs peuvent être nombreux chez un client et
l’acheteur essaie de recueillir une opinion représentative.
• L’initiateur. C’est celui qui fait la demande initiale et catalyse
le processus d’achat. Il peut être l’utilisateur lui-même, mais aussi le
patron de son unité, une personne qui planifie les besoins, surveille les
résultats d’exploitation ou encore un responsable qualité.
• Les prescripteurs influenceurs. Un prescripteur est une
personne ou une organisation qui jouit d’un statut d’expert et donne un
avis influençant le processus. Il peut être consulté à propos du
fournisseur, de la technologie, du produit, du service ou encore du
processus d’achat. L’avis peut être absolu
(une interdiction, par exemple) ou juste consultatif. Plusieurs
prescripteurs peuvent intervenir dans un processus d’achat, sur des
aspects différents. Ils peuvent avoir des avis différents. Le prescripteur
peut être interne ou externe. Des consultants, des organismes de
certification, des entreprises partenaires repérés dans l’analyse de
filière peuvent apporter des avis qui influencent la décision d’achat.
• Les décisionnaires. Ils prennent la décision d’achat, sous
forme individuelle ou collégiale. L’acheteur peut être à tout moment,
même des années plus tard, en situation de justifier les décisions
d’achat. Il est seul décisionnaire pour les achats mineurs, mais fait
souvent partie du collège des décisionnaires. Les achats qui agissent
sur les objectifs stratégiques des clients B to B font intervenir des
niveaux supérieurs et plus nombreux de décisionnaires. Les directeurs
des départements exploitant le produit ou service, le directeur

29
Marketing B to B

financier, le directeur général sont des décisionnaires du processus

d’achat stratégique, qui modifie l’entreprise et ses résultats.

2. Identifier les critères de décision

Dans un deuxième temps, les critères de décision et les motivations

sont identifiés pour l’ensemble de ces acteurs. Les critères
d’évaluation sont traduits en besoins d’information. Ils sont séparés en
critères d’évaluation de l’entreprise et critères d’évaluation des
solutions proposées. Les premiers sont particulièrement importants en
B to B, car la relation est destinée à durer, le produit ou service
s’intègre dans ces processus et le client veut réduire les risques de
défaut du fournisseur. Le tableau-outil 1.4 fournit des exemples de
critères selon les quatre classes de Blythe 5.

Tableau-outil 1.4. Check-list des critères de choix des acheteurs

Critères managériaux Critères techniques

Flexibilité contractuelle Hauteur de gamme pour des usages

Clauses de rupture – différents, par exemple des volumes
Ancienneté dans le métier – différents dans des lieux différents
Références Profondeur de gamme, choix pour un
Réputation même usage
Pérennité Largeur de gamme pour plusieurs types
3URÀWDELOLWp d’usage complémentaires du même
Notoriété utilisateur
Taille Caractéristiques des produits et des
Investissement R & D services Performance
Relation commerciale Qualité
Dépendance technique Expertise technologique
Empreinte écologique Collaboration technique
Responsabilité sociale d’entreprise …
…

&ULWqUHVÀQDQFLHUV Critères de capacité à délivrer

Conditions de paiement Délais

Prix Gamme de services
Coût du changement Couverture géographique
2IIUHGHÀQDQFHPHQW Capacité de déploiement
Coût total d’usage Management de projet
… …

5 . Blythe J., Zimmerman A., Business to business marketing management, a global

perspective, Thomson, 2013.

30
 Représenter l’écosystème B to B

Pour évaluer ces critères, le client a besoin d’informations. Le

marketing B to B a pour mission de les évaluer, et de fournir à la force
commerciale le contenu sous une forme adaptée au destinataire.

3. Observer la chronologie et la centralisation

Dans un troisième temps, la chronologie des principaux processus

est modélisée. Le processus général de l’achat B to B comprend quatre
étapes ( figure 1.5).

Cette figure générale indique des étapes rationnelles. Après

identification du besoin, le fournisseur est sélectionné en premier : il
est plus important que le produit. En effet, l’acheteur B to B ne peut
pas prendre de risques pour son entreprise. Tout incident de qualité,
manquement à la livraison ou défaut de performance doit être résolu
rapidement. L’acheteur choisit donc les entreprises qui offrent les
garanties nécessaires. Puis il choisit les produits ou services, et entre
dans une négociation sur les prix, les conditions contractuelles.
Les trois premières étapes sont collaboratives, et la dernière
conflictuelle.
Cependant, de nombreuses variantes existent, avec des impacts
importants sur le coût de la transaction. Certaines procédures sont
telles que les fournisseurs peuvent renoncer à se mettre sur les rangs.
Citons sept exemples fréquents de processus d’achat :
• L’achat immédiat. Cet achat est réalisé sans négociation, sur
catalogue, le plus souvent à distance. Il peut être fait sans acheteur par
un autre décisionnaire seul, qui suit une procédure simple mise en
place par l’acheteur.
• L’achat négocié simple dit gré à gré. Dans ce processus, une
offre est présentée et fait l’objet de discussions et d’aménagements
concernant son contenu et son prix. L’acheteur peut être seul,
consulter un prescripteur ou assister un décisionnaire. Il peut s’agir de

31
Marketing B to B

négociations annuelles rituelles, par exemple entre Orange et ses

distributeurs opérateurs de téléphonie comme NRJ Mobile.
• L’achat complexe centralisé avec appel d’offres. Cet achat
fait appel à de nombreux intervenants. L’acheteur est spécialisé dans
une catégorie de produits et suit un processus rigoureux que le
commercial a pour mission de découvrir. Par exemple, la société
ENGIE achète des copieurs pour ses filiales. Ce processus structuré
peut englober de nombreuses étapes. Nous en proposons un modèle
riche6 mais usuel :
– Identification d’un besoin. Le besoin est remonté par
l’initiateur, par exemple un utilisateur, ou un chef de projet qui
souhaite un équipement. L’entreprise cherche à maîtriser son avenir,
elle prévoit et planifie de plus en plus les besoins. Ils peuvent être
programmés des années à l’avance.
– Spécification des produits et services. Un document dit «
cahier des charges » est rédigé à la suite de consultations internes ou
externes d’influenceurs, par exemple dans les réseaux sociaux. Il
indique la nature du besoin, les résultats attendus de l’achat, certaines
caractéristiques techniques, et des critères de sélection des
fournisseurs.
– Recherche de fournisseurs. Un appel à candidature (RFI,
request for information) est émis, pour obtenir des candidats
fournisseurs.
– Consultation et création d’une liste courte de fournisseurs
retenus. Grâce à des critères de sélection, l’acheteur exclut certains
fournisseurs, quelle que soit leur offre.
– Appel d’offres détaillé. L’acheteur émet l’appel d’offres (RFP,
request for proposal) auprès des fournisseurs retenus, qui envoient des
informations détaillées de produits, services, supports, conditions de
vente, prix.
– Choix du produit et démonstration. L’acheteur visite les clients
et assiste à des démonstrations, choisit produit et services.
– Préparation de la négociation. Clients et fournisseurs
définissent leurs stratégies. Par exemple, le client peut décider d’avoir
deux fournisseurs.

6 . Pour plus d’informations sur les processus, on pourra se référer à d’autres

modèles : le Supplier Choice Model de Woodside et Vyas (1984), qui retient cinq étapes,
et le Matbuy Model de Moller, qui en retient huit. Voir Woodside A., Vyas N., Industrial
Purchasing Strategies, Lexington Books, 1984, Moller K., « Buying Behaviour of
Industrial Components: Inductive Approach for Descriptive Model Building », Research
in Industrial Marketing, 1986.

32
 Représenter l’écosystème B to B

– Négociation avec les fournisseurs. Les prix, les conditions

contractuelles, les niveaux de services et choix de produits sont
discutés.
– Test du produit (Proof of concept) Le produit peut être testé
chez le client en vraie grandeur. On parle aussi de test pilote.
– Contrat d’achat. Le choix final est fait d’un ou de plusieurs
fournisseurs.
Les critères seront ceux du produit ou service et ceux de l’attitude
pendant la négociation. Il y a signature de contrat, ou simple
signification et passation de commandes.
– Déploiement ou recette des produits ou services. Il est très
variable. Pour un équipement, il s’agit de la livraison, de l’installation,
de la configuration et du démarrage. Pour certains métiers, le
déploiement comprend des constructions, des aménagements, des
transformations, des recherches, etc.
– Garanties. Période couverte par les garanties, qui est critique
pendant les premiers mois. L’acheteur attend une collaboration forte
pour assurer le résultat promis.
– Évaluation de la satisfaction. Un bilan est fait après un temps
convenu par le fournisseur et par l’acheteur, avec la mesure des écarts.
Il peut faire l’objet d’une réunion formelle contractuelle.
– Achat complémentaire, réachat, maintenance par négociation
simple.
• L’achat centralisé avec enchères. Dans ce processus, l’achat
est centralisé et se réalise par enchères en ligne. Elle n’est considérée
comme éthique que pour certains produits très précisément spécifiés,
donc similaires entre les concurrents, et dont le prix est le critère
dominant. Les fournisseurs retenus sont convoqués à une séance en
ligne. Dans le cas de l’enchère à l’anglaise, ils donnent leurs prix,
voient ceux des concurrents, et ont une quinzaine de minutes pour le
modifier à la baisse. Le gagnant est celui qui fait la cotation la plus
basse. Dans l’enchère japonaise, le client propose un prix de départ
haut, demande acceptée par certains fournisseurs. Puis il propose un
deuxième prix plus bas, et ainsi de suite jusqu’à ce qu’aucun
fournisseur n’accepte le prix. Plusieurs gagnants sont retenus, ceux du
dernier prix qui a obtenu des réponses positives. Le client leur répartit
l’affaire. Dans l’enchère hollandaise, le client donne un prix de départ
très bas et le fait monter progressivement. Le premier fournisseur qui
l’accepte emporte l’affaire. Les enchères sont redoutées des
fournisseurs, qui considèrent que le client réduit son offre au critère
prix. Cependant, leur caractère public offre un accès aux appels

33
Marketing B to B

d’offres. Elles permettent de réduire les délais de négociation et de

connaître les prix des concurrents.
• L’achat décentralisé avec référencement. Les organisations
décentralisées laissent l’achat être décidé localement, mais cherchent à
profiter de leur taille et utilisent des centrales d’achat. Ainsi, l’Ugap
négocie et référence les fournisseurs pour les collectivités locales. NRJ
Mobile négocie des unités téléphoniques pour ses revendeurs CIC ou
Crédit Mutuel Mobile. Le processus est double. L’acheteur centralisé
lance un appel d’offres, négocie, sélectionne quelques fournisseurs, et
publie aux unités décentralisées les résultats de la négociation. Les
acheteurs locaux peuvent avoir ou non l’obligation d’acheter parmi les
fournisseurs sélectionnés.
• L’achat stratégique centralisé avec appel d’offres. Ce type
d’achat concerne les produits et services qui transforment l’entreprise
cliente en profondeur. Par exemple, l’achat doit réduire les coûts de
production, ou permet

34
Marketing B to B
Comment élaborer une stratégie marketing pour des produits ou services destinés
aux entreprises ? Comment étudier le marché, déterminer les nouveaux produits,
les lancer avec succès auprès des professionnels ? Comment instaurer une relation
client positive et durable avec des acheteurs expérimentés ? Ces enjeux sont de
taille puisque le business to business (B to B ou B2B) représente un chiffre
d’affaires nettement supérieur au business to consumer (B to C).

Cet ouvrage, qui a été labellisé par la FNEGE en 2015, propose un panorama des
concepts théoriques (analyse stratégique, processus d’innovation...) et des
pratiques (usage d’Internet, méthodes et outils de vente...) du B to B. Étayé de
nombreux exemples, études de cas et témoignages, enrichis dans cette seconde
édition, il permet de cerner concrètement tous les aspects de ce marketing
spécifique. La centaine d’outils opérationnels proposés fait de ce manuel une
véritable mine d’informations à l’usage des étudiants, mais aussi des
professionnels.

Des ressources complémentaires (plans, tableaux de bord...) sont téléchargeables

sur le site vuibert.fr.

« Une vision complète des concepts théoriques du marketing B to B », Les Echos

Public
Élèves des écoles de management et d’ingénieurs.

Étudiants des universités et IAE.

Professionnels responsables commerciaux et marketing du B to B.

Auteur
Docteur en génie industriel, Marc Diviné est diplômé de l’École centrale Lille, de Sciences

illustration de couverture : ar130405 /

Po Paris (DESS) et d’HEC (MBA-HEC). Il a occupé plusieurs postes de management,
notamment de direction du marketing, aussi bien dans des PME que dans des
multinationales opérant en B to B. Depuis 2007, il assure le cours « Marketing B to B » à
l’IAE de Paris-Sorbonne, à l’université Paris-Dauphine, à Neoma Rouen, ainsi qu’à l’École
centrale Paris, et le cours « Management de l’innovation » à l’EPF-École d’ingénieur et à
l’université Paris-Sud. Fondateur d’A2ZInnovation, consultant et formateur en entreprise,
inventeur de plusieurs brevets, il est l’auteur de nombreux articles de revues scientifiques
et de serious games.

ISBN : 978-2-311-40339-8