FUNDAMENTOS E

IMPORTÂNCIA EM
LOGÍSTICA
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FUNDAMENTOS E IMPORTÂNCIA EM LOGÍSTICA

SUMÁRIO

Introdução ......................................................................................................................... 3

1. Conceitos básicos: ................................................................................................... 5

2. Evolução histórica da logística empresarial........................................................... 7

3. Evolução numa perspectiva historica .................................................................... 8

4. Evolução Logística no Brasil ................................................................................. 10

5. Evolução Histórica da Logística Empresarial ...................................................... 14

6. A Logística como fator diferenciador .................................................................... 16

7. A necessidade da logistica / Supply Chain Management .................................... 17

8. Logística integrada ................................................................................................. 22

9. Logística integrada e Supply Chain Management ................................................ 25

10. Logística Lean ....................................................................................................... 32

10. 1 Histórico da Logística Lean ............................................................................... 36

11. Estudo de caso: a cadeia logística da Samsung Holding Company ................ 45

12. Considerações finais ........................................................................................... 54

13. Bibliografia ............................................................................................................ 56

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INTRODUÇÃO

Com a evolução da humanidade, com suas necessidades e/ou desejos a

serem satisfeitos, surgem um desafio às empresas: disponibilizar seus
produtos, ao menor custo possível, no momento e no local adequado de forma
que seus clientes possam consumir seus produtos satisfazendo, assim,suas
necessidades e/ou desejos.

Atualmente, com a economia cada vez mais globalizada e altamente

competitiva, as empresas têm enfrentado descontinuidades e expectativas
muitas vezes conflitantes (fornecedores, clientes, acionistas) que exigem uma
gestão organizacional muito mais eficiente e eficaz do que no passado. Trata-
se de gerenciar essas mudanças organizacionais de forma que as empresas
estejam preparadas para enfrentar tais descontinuidades e expectativas de
forma rápida, flexível e que proporcione ganhos a todos os envolvidos.

Buscar a satisfação do cliente é o objetivo de toda organização, para

atingir o nível de serviço adequado a logística deve considerar a redução do
tempo total do ciclo do pedido e as atividades de processamento dos pedidos
respondem pela maior parte do tempo total do ciclo do pedido.

O gerenciamento da cadeia de suprimentos abrange o planejamento e a

gerência de todas as atividades da logística. Inclui também a coordenação e a
colaboração com parceiros da cadeia, como os fornecedores, distribuidores e
clientes.

Nessas atividades existem inúmeros desperdícios como, por exemplo:

 Estoques de segurança e pulmão devido à ineficiência, falta de

confiabilidade nos processos, variação errática e artificial da demanda;

 Transportes a longas distâncias devido à falta de planejamento de rotas,

equipamentos subutilizados na planta pela inexistência de uma
adequada engenharia de processos, pagamento de taxas por atraso de
entrega devido a não utilização de janelas de entregas programadas;

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 Áreas de estoques desnecessários, investimento em sistemas de

armazenagem caros devido aos níveis elevados de estoque;

 Esperas com subutilização da mão de obra, equipamentos, materiais

parados;

 Embalagens sendo solicitadas além da necessidade, ou transportando

simplesmente “ar”, além de desperdícios por embalagens danificadas.

 Retrabalhos, entre outros.

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1. CONCEITOS BÁSICOS

“A Logística é o processo de gerenciar estrategicamente a aquisição,

movimentação e armazenagem de materiais, peças e produtos acabados (e os
fluxos de informações correlatas) através da organização e seus canais de
marketing, de modo a poder maximizar as lucratividades presente e futura
através do atendimento dos pedidos a baixo custo”. (CHRISTOPHER, 1997).

“A Logística empresarial trata de todas as atividades de movimentação e

armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da
matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de
informação que colocam os produtos em movimento, com o propósito de
providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável”.
(BALLOU, 1995)

O Oxford English dicionário define logística como: "O ramo da ciência

militar responsável por obter, dar manutenção e transportar material, pessoas e
equipamentos".

Outra definição para logística é: "O tempo relativo ao posicionamento de

recursos". Como tal, a logística geralmente se estende ao ramo da engenharia,
gerando sistemas humanos ao invés de máquinas.

Existem muitas maneiras de definir o conceito de logística. Neste trabalho

estaremos adotando o conceito de Logística definido pela organização Council
of Logistics Management - CLM:

“Logística são os processos da cadeia de suprimentos (supply chain) que

planejam, estruturam e controlam, de forma eficiente e eficaz, o fluxo de
armazenamento dos bens dos serviços e da informação relacionada, desde o
ponto de origem até o ponto de consumo, para satisfazer o requisito do cliente.”
CLM (2000)

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Entre as atividades da logística estão o transporte, movimentação de

materiais, armazenagem, processamento de pedidos e gerenciamento de
informações.

Uma das principais ferramentas da logística é o WMS, Warehouse

Management System, em português - literalmente: sistema de automação e
gerenciamento de depósitos, armazéns e linhas de produção. O WMS é uma
parte importante da cadeia de suprimentos (ou supply chain) e fornece a
rotação dirigida de estoques, diretivas inteligentes de picking, consolidação
automática e cross-docking para maximizar o uso do valioso espaço do
armazém.

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2. EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA LOGÍSTICA EMPRESARIAL

A evolução da logística empresarial tem início a partir de 1980, com as

demandas decorrentes da globalização, alteração estrutural da economia
mundial e desenvolvimento tecnológico, tendo como consequência a
segmentação da logística empresarial em três grandes áreas:

1. Administração de materiais: que é o conjunto de operações associadas

ao fluxo de materiais e informações, desde a fonte de matéria-prima até a
entrada na fábrica; em resumo é “disponibilizar para produção”; sendo que
participam desta área os setores de: Suprimentos, Transportes, Armazenagem
e Planejamento e Controle de Estoques.

2. Movimentação de materiais: transporte eficiente de produtos acabados

do final de linha de produção até o consumidor; sendo que fazem parte o PCP
(Planejamento e Controle da Produção), Estocagem em processo e
Embalagem.

3. Distribuição física: que é o conjunto de operações associadas à

transferência dos bens objeto de uma transação desde o local de sua produção
até o local designado no destino e no fluxo de informação associado, devendo
garantir que os bens cheguem ao destino em boas condições comerciais,
oportunamente e a preços competitivos; em resumo é “tirar da produção e fazer
chegar ao cliente”. Participam os setores de Planejamento dos Recursos da
Distribuição, Armazenagem, Transportes e Processamento de Pedido.

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3. EVOLUÇÃO NUMA PERSPECTIVA HISTÓRICA

Ao longo do tempo, acompanhando a evolução das organizações, das

tecnologias disponíveis e das necessidades do mercado, a logística mudou de
ênfase, Desconsiderou-se, propositadamente, o período anterior ao século XX,
uma vez que até então a logística era desenvolvida de forma totalmente
pratica, sem outra preocupação que não fossem as questões relativas ao
transporte e a logística de suprimentos nos exércitos.

Ao longo da história a logística recebeu denominações diversas:

distribuição, engenharia de distribuição, logística empresarial, logística de
marketing, logística de distribuição, administração logística de materiais,
administração de materiais, logística, sistema de resposta rápida,
administração da cadeia de abastecimento, logística industrial. Embora
denominações diferentes, as mesmas referiam-se sempre à mesma coisa: a
gestão do fluxo de bens de um ponto de origem a um ponto de consumo.

Já no início do século XXI, com as profundas mudanças e a disputa por

mercados que começam a se tornar uma necessidade das Nações, se pode
perceber mais claramente a preocupação com as questões do espaço (onde
alocar produtos) e temporais (quando disponibilizá-los) que são dois dos
objetivos centrais da logística.

a) Período até os anos 40 – teve seu início situado na virada para o

século XX, sendo a economia agrária sua principal influência teórica. A
principal preocupação era com as questões de transporte para o escoamento
da produção agrícola, uma vez que a demanda existente, na maioria dos
casos, superava a capacidade produtiva das empresas.

b) Período dos anos 40 até os anos 60 – em função das duas grandes

guerras, surge o termo “logístico” que teve suas raízes na movimentação e no
suprimento das tropas durante as guerras. Aqui a ênfase era no fluxo de
materiais, e em especial nas questões de armazenamento e transporte,
tratadas separadamente no contexto da distribuição de bens.

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c) Período dos anos 60 até os anos 70 – começa uma visão integrada nas
questões logísticas, explorando-se aspectos como custo total e uma visão
sistêmica do processo produtivo. O foco deixa de recair na distribuição física
para abranger um leque mais amplo de funções, sob a influência da economia
industrial.

d) Período dos anos 70 até anos 80 – corresponde ao “foco no cliente”,

com ênfase na produtividade e nos custos de estoques. Surgem modelos
matemáticos sofisticados para tratar a questão estocástica, novas abordagens
para a questão dos custos não só dos processos logísticos, mas ainda, da
questão contábil.

e) Período dos anos 80 até anos 90 – retoma-se, com maior ênfase, a

visão da logística integrada e inicia-se a visão da administração da cadeia de
suprimentos – SCM, cujo pano de fundo é a globalização e o avanço da
tecnologia da informação.

f) Período dos anos 90 até os dias atuais – apresenta um enfoque mais

estratégico, em que a logística passa a ser vista como um elemento
diferenciador para as organizações. Surge o conceito de Supply Chain
Management, com a utilização das ferramentas disponibilizadas pela tecnologia
da informação.

Fica claro que este período atual exige muito mais agilidade e flexibilidade
por parte das empresas para que possam suprir adequadamente seus
mercados, pois neste início do século XXI, as empresas são cada vez mais
pressionadas pela necessidade da redução de custos aliada às mudanças nos
desejos, necessidades e/ou expectativas dos clientes.

Esta exigência de rapidez e flexibilidade leva as empresas a buscarem a

integração de seus canais de suprimentos de forma que possam atender
adequadamente aos mercados em que atuam. Porém, para integrar canais de
suprimentos, externamente, é necessária uma integração interna das diversas
funções administrativas envolvidas pela logística.

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4. EVOLUÇÃO LOGÍSTICA NO BRASIL

Desde inicio, no século III a.C., na Grécia, conceituavam-se que Logística

é a arte de calcular (aritmética aplicada). Há milhares de anos, o conceito tem
tudo haver com o principal propósito da Logística, nos conceitos atuais
(redução de custo sem perdas de eficiência no atendimento e qualidade do
produto).

No inicio do século XVII, na França, foi introduzida pela primeira vez no

mundo, o conceito logístico na guerra, em função dos crescentes problemas
operacionais, criando assim a patente de General de Lógis (do verbo francês
lôger, que significa alojar). “Parte da arte da guerra que trata do planejamento e
organização do alojamento, equipamento, transporte de tropas, produção,
distribuição, manutenção e transporte de material bélico e de outras atividades
não combatentes relacionadas (definições do Dicionário Contemporâneo da
Língua Portuguesa Caldas Aulete)”.

Um dos primeiros homens da história a utilizar bem as estratégias da

Logística foi Alexandre o Grande, que com um exercito de 35.000 homens,
chegava a abater os exércitos inimigos de até 60.000 homens, perdendo
apenas 110 homens, usando as estratégias Logísticas. Esse trouxe inspirações
para outros heróis da historia como Napoleão, Luiz XIV, entre outros, que fez
da Logística uma estratégia de guerra.

Só no inicio do século XIX, a Logística foi reconhecida do ponto de vista

acadêmico, passando a ser estudada como ferramenta estratégica e
introduzida nas organizações, após algumas modificações, do conceito original.
(arte de guerra).

No Brasil, a Logística surgiu no inicio da década de 80, logo após a

explosão da Tecnologia da Informação.

Surgiram algumas entidades dando enfoque a Logística como:

 ASBRAS (Associação Brasileira de Supermercados),

 ASLOG (Associação Brasileira de Logística),

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 IMAM (Instituto de Movimentação e Armazenagem), entre outras,

Segundo a ASLOG, o conceito de Logística já definido como, o “Processo

de planejar, implementar e controlar eficientemente, ao custo correto, o fluxo e
armazenagem de matéria-prima, estoque durante a produção e produtos
acabados, desde do ponto de origem até o consumidor final, visando atender
os requisitos do cliente.”

Quanto ao seu processo de evolução até os dias atuais, existem algumas

fases importantes:

 Na década de 80, apenas com o foco nas metodologias e modais de

transportar, e armazenar;

 Na década de 90, começaram a se fazer cálculos, pois daí iniciou o

conhecimento cientifico, estudos das relações, dispersões, movimentos
etc., com foco em Administração de Matérias, Distribuição,
Movimentação e Armazenagem de Matérias;

 Hoje muito mais complexo e amplo, com foco em Controle,

Planejamento, Tecnologia da Informação, Finanças e Serviço ao
Cliente.

Todas essas evoluções, aliadas ao processo de globalização, trouxeram

novos desafios para as organizações, que é a competitividade no mercado
globalizado. Daí surge a necessidade de se produzir e distribuir á custos mais
adequados, sem perda de eficiências e qualidades do produto. A nova
realidade exigiu uma mudança de comportamento nas organizações, chegando
a fusão de algumas, como foi o caso da AmBev (Companhia de Bebidas das
Américas) que juntou as três principais marcas de cervejas do mercado, e tudo
isso só foi possível mediante ao estudo de viabilidade Logística, fazendo assim
com que as três marcas fossem produzidas em unidade fabris únicas
espalhadas pelo Brasil, utilizando as mesmas tecnologias e mão de obra, este
processo levou ao fechamento de algumas unidades fabris e uma seleção
natural da mão-de-obra. Isso valeu o posicionamento entre as três maiores do
mundo, tirando do ranking empresas tradicionais do Sistema Pilsen.

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A tecnologia tem um papel fundamental na evolução Logística, com o

surgimento:

1. dos ERP´s (Enterprise Resource Planning ou Planejamento dos

Recursos do Negócio) - esse trata da integração dos departamentos
das organizações, facilitando assim o controle e planejamento;

2. WMS´s (Warehouse Management Systems ou Sistemas de

Gerenciamento de Armazém) - utilizado para controlar e otimizar a
movimentação de mercadorias;

3. Os sistemas de Rastreamentos (tecnologia embarcada) - utilizado para

rastrear as unidades móveis de diversos tipos modais;

4. Roterizadores – utilizados para otimizar as rotas, proporcionando a

menor dispersão de tempo e quilometragem possível;

5. Etiquetas RFID (Radiofrequency Identification Data ou Identificação Via

Radiofreqüência) – Conhecido também como etiquetas inteligentes,
utilizado para comunicação e identificação de produtos, via rádio
frequência, bem como a separação de mercadorias por comando de
voz, que utiliza a tecnologia RFID; RFDC - Radiofrequency Data
Collection ou Coleta de Dados por Radiofreqüência; entre outros,

Essas tecnologias melhoraram bastante as relações entre fornecedores e

empresas varejistas distribuidores e atacadistas, tornando possível interface na
comunicação de dados, a ponto dos fornecedores controlarem on-line (tempo
real) a necessidade do mercado, através do monitoramento dos estoques.

Aliado as ferramentas de marketing de relacionamento que tem como

finalidade principal controlar o consumo de cada cliente final, a exemplo da
utilizada pelo grupo Wall Mart (Bom Club), pode se chegar á variadas
característica de consumo de um determinado mercado. Hoje podemos arriscar
á afirmação de que a Logística está bem servida de tecnologias no Brasil.

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O ponto ainda vulnerável na Logística é o capital humano, que apesar do

conceito, relativamente novo no Brasil, em função do pouco tempo, foi menos
desenvolvido, que as tecnologias.

As organizações chegam a ponto de ruptura do desenvolvimento por falta

destes profissionais. Somente ao final da década de 90 surgiram as
graduações e especializações e até mesmo os cursos de aperfeiçoamentos na
área especifica.

Ainda hoje são mais utilizadas as experiências práticas que o

conhecimento cientifico, o que não é suficiente para atender o mercado
competitivo e exigente que busca sempre a excelência e a eficácia no
atendimento, essa mão-de-obra, busca o conhecimento e especialização neste
novo conceito, o que facilitará bastante em função da experiência prática, mas
a existência de entidades para esse fim ainda não é suficiente e fica limitado
aos grandes centros.

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5. EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA LOGÍSTICA EMPRESARIAL

Até a década de 40 o mundo empresarial era caracterizado por:

• Alta produção;

• Baixa capacidade de distribuição;

• Despreocupação com custos;

• Inexistência do conceito de logística empresarial.

De 1950 a 1965 surge o conceito de logística empresarial, motivado por:

• Uma nova atitude do consumidor;

• Pelo desenvolvimento da análise de custo total;

• Pelo início da preocupação com os serviços ao cliente e de maior atenção

com os canais de distribuição.

De 1965 a 1980:

• Consolidação de conceitos;

• Colaboração decisiva da logística no esforço para aumentar a

produtividade da energia, visando compensar o aumento dos fretes,
consequência:

• Crise do petróleo;

• Crescimento dos custos da mão-de-obra;

• Crescimento dos juros internacionais.

Após 1980:

• Desenvolvimento revolucionário da logística decorrente das demandas

ocasionais:

• Pela globalização;

• Pelas alterações estruturais na economia mundial;

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• Pelo desenvolvimento tecnológico.

A evolução da logística empresarial tem início a partir de 1980, com as

demandas decorrentes da globalização, alteração estrutural da economia
mundial e desenvolvimento tecnológico, tendo como consequência a
segmentação da logística empresarial em três grandes áreas:

1. Administração de materiais: que é o conjunto de operações associadas ao

fluxo de materiais e informações, desde a fonte de matéria-prima até a entrada
na fábrica; em resumo é “disponibilizar para produção”; sendo que participam
desta área os setores de: Suprimentos, Transportes, Armazenagem e
Planejamento e Controle de Estoques.

2. Movimentação de materiais: transporte eficiente de produtos acabados do

final de linha de produção até o consumidor; sendo que fazem parte o PCP
(Planejamento e Controle da Produção), Estocagem em processo e
Embalagem.

3. Distribuição física: que é o conjunto de operações associadas à

transferência dos bens objeto de uma transação desde o local de sua produção
até o local designado no destino e no fluxo de informação associado, devendo
garantir que os bens cheguem ao destino em boas condições comerciais,
oportunamente e a preços competitivos; em resumo é “tirar da produção e fazer
chegar ao cliente”. Participam os setores de Planejamento dos Recursos da
Distribuição, Armazenagem, Transportes e Processamento de Pedido.

Atividades envolvidas

A logística é dividida em dois tipos de atividades - as principais e as

secundárias (Carvalho, 2002, p. 37):

• Principais: Transportes, Manutenção de Estoques, Processamento de

Pedidos.

• Secundárias: Armazenagem, Manuseio de materiais, Embalagem,

Obtenção / Compras, Programação de produtos e Sistema de informação

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6. A LOGÍSTICA COMO FATOR DIFERENCIADOR

Nesse processo evolutivo se percebe que até a metade da década de 80

as avaliações tradicionais estavam em profundos conflitos, pois o Marketing era
avaliado em relação a sua participação no mercado, Engenharia e Pesquisa &
Desenvolvimento eram avaliados pelo número de novos produtos lançados, a
área de Distribuição avaliada pelo custo de transporte e armazenagem, a
Administração de Pedidos sobre o índice de atendimentos, Vendas avaliadas
pelo crescimento, Compras avaliadas pelo menor preço unitário, Finanças
avaliadas pelo número de itens em estoques e a Manufatura avaliada pelos
custos unitários de produção. Não existia uma lógica integradora nesse
processo. Foi exatamente o surgimento do conceito de Supply Chain que veio
trazer essa visão integradora ao processo logístico, em função de uma ótica
centrada no atendimento ao cliente com eficiência e eficácia, aos menores
custos possíveis, agregando valor aos produtos.

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7. A NECESSIDADE DA LOGISTICA / SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

A logística, a partir da abordagem do Supply Chain Management, é

importante ferramenta para suportar as vantagens mercadológicas (Marketing)
decorrentes da agilidade e flexibilidade demandadas pelas pressões
ambientais, daí a necessidade de conhecer-lhe os conceitos básicos.

Conceitos de Logística Supply Chain Management (SCM)

Para compreender melhor porque SCM é mais que o conceito de

logística e compreende a logística, é necessário conhecer alguns conceitos de
logística, uma vez que, embora a logística tenha sido utilizada desde os
primórdios da civilização, o seu conceito é moderno e não é específico para as
atividades públicas ou privadas, mas aplicável a qualquer atividade que utilize
seus conceitos básicos.

1) Previsão da Demanda é a tentativa de prever qual a quantidade de um

determinado produto que os clientes deverão comprar em determinado
período. Esse exercício é vital para todo planejamento empresarial,
principalmente para o gerenciamento e manutenção de estoques.

Existem vários tipos de demanda variando de acordo com a natureza do

produto. As técnicas aqui apresentadas têm por objetivo apresentar as formas
de cálculo de previsão da demanda não se preocupando em definir qual
técnica é melhor ou pior, pois isso irá variar caso a caso e deverá ser definido
pelo Administrador que estiver prevendo a demanda do seu(s) produto(s).

Tipos de Demanda

 Demanda Permanente: o volume de consumo permanece constante,

sem grandes variações no decorrer do tempo e não sofre influências
conjunturais, ambientais e mercadológicas, mantendo-se um valor médio
no decorrer do tempo. Como exemplo, podemos citar o creme dental
Colgate, que se manteve no mercado por muito tempo e mesmo com as
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inúmeras variações cambiais e outros fatores externos, sua demanda

continuou estável.

 Demanda de Produção: Toda organização industrial propõe-se a

executar a produção e a comercialização de produto. O sistema de
produção requer a obtenção e utilização dos recursos produtivos, que
incluem: mão-de-obra, materiais, edifícios, equipamentos e capital. A
comercialização exige a interação a outras atividades, tais como:
pesquisa de mercado, promoção, vendas, distribuição e pós-vendas.

Entretanto, tudo o que está envolvido na produção e na comercialização

requer a utilização de recursos financeiros. Assim, a empresa deve financiar as
fases de produção e comercialização, e isso resulta em uma terceira coisa que
toda organização deve fazer: a adequação e gestão das necessidades
financeiras.

2) Planejamento e controle de produção (PCP): O planejamento da

produção é um conjunto de ações inter-relacionadas que objetiva direcionar o
processo produtivo da empresa e coordená-lo com os objetivos do cliente; com
essa afirmação podemos dizer que o planejamento está envolto por duas
etapas importantes dentro do processo que são : a programação e o controle
da produção.

O PCP é um sistema de transformações e informes entre marketing,

engenharia, fabricação e materiais, no qual são manuseadas as informações a
respeito de vendas, linhas de produto, capacidade produtiva, potencial
humano, estoques existentes e previsões para atender às necessidades de
vendas. Sua tarefa é transformar todos os planos em ordens viáveis de
fabricação.

O Planejamento da produção é o principal elemento de coordenação das

atividades de vários departamentos de uma indústria. Essa coordenação é
particularmente importante entre os departamentos de vendas, produção e
compras. Um planejamento feito sem os devidos cuidados impossibilita a
adequada coordenação das atividades afins.

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A programação é a fase intermediária entre o setor de planejamento e o

setor de controle, sendo, portanto, o setor que de acordo com a demanda do
mercado, transforma os planos sob a forma de projeto do produto, roteiro de
manufatura, lista de materiais etc, em uma agenda de operações que será
base de emissão de ordens de fabricação. Essas funções colocam o
Planejamento em uma atuação dinâmica e de controle, para que a emissão das
ordens de fabricação atenda às necessidades de mercado e tenha uma
posição em relação aos outros órgãos da empresa, de dependência e
autoridade, possibilitando assim atingir os objetivos globais da organização.

Planejar a produção ou estabelecer uma agenda de produção é tarefa

que requer a consideração de uma multiplicidade de fatores que influem na
decisão sobre o que, quanto e quando produzir. Supondo que estejam
disponíveis todas as informações no Planejamento, para elaborar a
programação da produção necessitaremos considerar os seguintes fatores:

 Fatores Externos

1. Demanda de mercado;

2. Datas de entrega estabelecidas;

3. Estoque em poder de intermediários;

4. . Tempo necessário para obtenção de matéria-prima.

 Fatores Internos

1. . Estoque de produtos acabados;

2. . Equipamento disponível;

3. . Pessoal disponível;

4. . Materiais e ferramentas disponíveis;

5. . Lotes econômicos de produção;

6. . Regime de trabalho;
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7. . Tempo necessário para a execução das operações;

8. . Possibilidade de rejeições.

Até poucos anos atrás a logística empresarial, como estrutura organizada

e integrada, era solenemente ignorada pela maioria das empresas
manufatureiras e prestadoras de serviço no Brasil.

Com a abertura comercial, a partir do início da década de 90, tornou-se

crescente a necessidade das empresas brasileiras desenvolverem maior
competitividade nos mercados nacional e internacional.

O crescimento dos mercados nacionais e internacionais, a expansão das

linhas de produtos e as possibilidades enormes das telecomunicações, fazem
da distribuição e do processo logístico um conjunto importante das operações
gerenciais. As chamadas fronteiras logísticas em geral são consideradas como
as últimas etapas que podem ser exploradas para aumentar a praticabilidade
das empresas de qualquer categoria de obter a manter vantagens diferenciais
competitivas.

Ao analisar os conceitos básicos de logística que são utilizados no dia a

dia das empresas, é necessário baseá-lo em uma estrutura teórica,
estabelecendo um paradigma logístico, que podemos chamar de logística
integrada.

As atividades logísticas afetam os índices de preços, custos financeiros,

produtividade, custos de energia e satisfação dos clientes.

No clima econômico rigoroso de hoje, em que os mercados em expansão

são poucos em que os novos concorrentes globais estão acirrando a
competitividade, os negócios passaram inevitavelmente a enfatizar, como
ponto central, as estratégias que estabelecem uma lealdade de longo prazo
com o cliente.

O reconhecimento de que o relacionamento com o cliente é a chave para

os lucros a longo prazo trouxe consigo a compreensão da importância crucial
de estabelecer um serviço diferenciado ao cliente. Como os mercados
apresentam cada vez mais características do alto consumo, em que os clientes

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veem pouca diferença entre as características físicas ou funcionais do produto,

há vários produtos similares, é através da prestação especial de serviços, que
cada organização faz a sua diferença.

Um serviço eficaz ao cliente não se consegue somente através de

empregados motivados embora isso seja um pré-requisito, mas por meio dos
sistemas logísticos que permitam a entrega do produto dentro dos padrões
exigidos pelo cliente.

Outros historiadores defendem que a palavra logística vem do antigo

grego logos, que significa razão, cálculo, pensar e analisar.

A logística empresarial estuda como a administração pode prover melhor

o nível de rentabilidade nos serviços de distribuição aos clientes e
consumidores, através de planejamento, organização e controles efetivos para
atividades de movimentação e armazenagem que visam facilitar o fluxo de
produtos. Ela trata de todas as atividades de movimentação e armazenagem,
que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima
até o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informação que
colocam os produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de
serviços adequados aos clientes a um custo razoável.

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FUNDAMENTOS E IMPORTÂNCIA EM LOGÍSTICA

8. LOGÍSTICA INTEGRADA

Área de suprimentos: chamada de administração ou gestão de materiais

atua de forma separada da área de Planejamento e Controle da Produção e da
área de Distribuição (vista apenas como responsável pelo transporte e
armazenamento de produtos acabados).

Integração de Suprimentos e Distribuição, em que se começa a

visualizar o papel da Distribuição como sendo mais amplo. Percebendo-se uma
interface maior entre a Logística e o Marketing e, consequentemente,
estendendo-se mais o conceito de Distribuição de forma a abranger os Canais
de Marketing,

Integração de Suprimentos e Distribuição e Planejamento e

Controle da Produção, sem integrar Planejamento e Controle da Produção
com a Distribuição, conforme se visualiza na figura abaixo Trata-se do estágio
em que se busca resolver problemas durante o processo produtivo, garantindo-
se prazos de entregas e qualidade dos materiais que entram no processo de
produção.

Integração das três funções (Suprimentos, Distribuição e Planejamento

e Controle da Produção. Nesse estágio, apresentado na figura abaixo surge o
conceito de Logística Integrada, em que se busca uma visão mais abrangente
da gestão logística e que a preocupação com o cliente final passa a ser muito
mais abrangente e o nível de serviço assume papel de destaque com o
conceito de produto ampliado.

Integração total da organização com a visão da logística como fator de

diferenciação, existindo a preocupação com a integração do ambiente interno
com o ambiente externo para otimizar processos e possibilitar maior agregação
de valor ao longo de toda a cadeia produtiva. Este estágio pode ser visualizado
na figura abaixo.

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FUNDAMENTOS E IMPORTÂNCIA EM LOGÍSTICA

Dentro da logística integrada temos que fazer uma diferenciação entre as

variantes da logística:

 A logística de abastecimento

É a atividade que administra o transporte de materiais dos fornecedores

para a empresa, o descarregamento no recebimento e armazenamento das
matérias primas e concorrentes. Estruturação da modulação de abastecimento,
embalagem de materiais, administração do retorno das embalagens e decisões
sobre acordos no sistema de abastecimento da empresa.

 A logística de distribuição

É a administração do centro de distribuição, localização de unidades de

movimentação nos seus endereços, abastecimento da área de separação de
pedidos, controle da expedição, transporte de cargas entre fábricas e centro de
distribuição e coordenação dos roteiros de transportes urbanos.

 A logística de manufatura

É a atividade que administra a movimentação para abastecer os postos de

conformação e montagem, segundo ordens e cronogramas estabelecidos pela
programação da produção. Deslocamento dos produtos acabados no final das
linhas de montagem para os armazéns de produtos acabados.

 A logística organizacional

É a logística dentro de um sistema organizacional, em função da

organização, planejamento, controle e execução do fluxo de produtos, desde o
desenvolvimento e aquisição até produção e distribuição para o consumidor
final, para atender às necessidades do mercado a custos reduzidos e uso
mínimo de capital.

Um outro fator importante que surgiu com a evolução da logística foi a

Logística Reversa, que é a área da logística empresarial associada a retornos
de produtos, reciclagem, substituição de materiais, reutilização de materiais,
descarte de resíduos e reformas, reparos e remanufatura.

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FUNDAMENTOS E IMPORTÂNCIA EM LOGÍSTICA

A missão do gerenciamento logístico é planejar e coordenar todas as

atividades necessárias para alcançar níveis desejáveis dos serviços e
qualidade ao custo mais baixo possível. Portanto, a logística deve ser vista
como o elo entre o mercado e a atividade operacional da empresa. O raio de
ação da logística estende-se sobre toda a organização, do gerenciamento de
matérias-primas até a entrega do produto final.

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FUNDAMENTOS E IMPORTÂNCIA EM LOGÍSTICA

9. LOGÍSTICA INTEGRADA E SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

O gerenciamento da cadeia de suprimentos no Brasil ou gestão da cadeia

de fornecimento em Portugal ou ainda a expressão inglesa também muito
utilizada no meio, supply chain management, ou SCM, é um sistema pelo qual
organizações e empresas entregam seus produtos e serviços aos seus
consumidores, numa rede de organizações interligadas [Poirier & Reiter
(1996)]; lida com problemas de planejamento e execução envolvidos no
gerenciamento de uma cadeia de suprimentos.

O grande objetivo da SCM é a redução de stocks, mas com a garantia de

que não faltará nenhum produto quando este for solicitado (Gomes et al., 2004,
p. 120). O desenvolvimento de técnicas e ferramentas para melhorar a gestão
da cadeia de fornecimento contribui para uma melhor estratégia e prática. A
aplicação dessas ferramentas leva a alternativas que permitem tomar melhores
decisões (Shim et al., 1999, p. 9).

Os componentes de SCM são:

 Planejamento de demanda (previsão)

 Colaboração de demanda (processo de resolução colaborativa para

determinar consensos de previsão)

 Promessa de pedidos (quando alguém promete um produto para um

cliente, levando em conta tempo de duração e restrições)

 Otimização de rede estratégica (quais produtos as plantas e centros de

distribuição devem servir ao mercado) - mensal ou anual

 Produção e planejamento de distribuição (coordenar os planos reais de

produção e distribuição para todo o empreendimento) - diário

 Calendário de produção - para uma locação única, criar um calendário

de produção viável. - minuto a minuto

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FUNDAMENTOS E IMPORTÂNCIA EM LOGÍSTICA

 Planejamento de redução de custos e gerência de desempenho -

diagnóstico do potencial e de indicadores, estratégia e planificação da
organização, resolução de problemas em real time, avaliação e
relatórios contábeis, avalição e relatórios de qualidade.

Frequentemente, a metodologia de gerenciamento de cadeia de

suprimentos encoraja a modelagem de processos reais para análise e
otimização. Uma metodologia famosa é a SCOR, promovida pelo Supply Chain
Council.

A partir dos anos 90 desenvolveu-se um novo conceito: Supply Chain

Management. “São poucas as empresas, mesmo a nível internacional, que já
conseguiram implementá-lo com sucesso, e a nível académico o conceito ainda
pode ser considerado em construção”.

Existem duas versões distintas do conceito de SCM: se, por um lado, há

profissionais que defendem o “SCM como apenas um novo nome, uma simples
extensão do conceito de logística integrada, ou seja, uma ampliação da
atividade logística para além das fronteiras organizacionais, na direção do
cliente e fornecedores”; por outro lado, existe outro grupo de profissionais que
não tem uma visão tão limitativa e restritamente relacionada com a logística
integrada. Nesta versão existe uma “definitiva necessidade de integração de
processos dentro da cadeia de suprimentos”.

O desenvolvimento de novos produtos é talvez o mais óbvio deles: o

marketing para estabelecer o conceito; pesquisa e desenvolvimento para a
formulação do produto; fabricação e logística para executar as operações;
finanças para a estruturação do financiamento “²; compras e desenvolvimento
de fornecedores para operações a montantes e comercial para operações
ajusante, junto dos clientes (Fleury, 1999) .

Em linhas gerais, o SCM requer uma sincronização, uma integração, uma

sinergia e dinamismo entre as diversas áreas e atividades internas e externas.
Adaptar este modelo requer mudanças profundas nas práticas de gestão de
uma empresa: - Quer internas - torna-se necessário quebrar as barreiras
organizacionais, deixa de existir o conceito de departamento de compras,

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departamento de produção, departamento de logística, departamento comercial

de forma isolada e individual, aqui, o resultado do conjunto é mais importante
que o resultado das partes.

Os objetivos da adoção desta nova metodologia de gestão são:

1.Desenvolver equipas focadas nos clientes estratégicos;

2.Fornecer um ponto de contrato único para todos os clientes;

3.Captar, compilar e continuamente atualizar dados da procura;

4.Satisfazer e garantir a confiança do cliente, maximizando o valor

percebido para o cliente, criando um diferencial com a concorrência
(capacidade de resposta aos pedidos dos clientes, sem erros e dentro do prazo
de entrega combinado, qualidade dos produtos e serviços, velocidade e
qualidade na inovação de produtos);

5.Otimizar “stocks:” ter em armazém apenas o necessário para a satisfação

das necessidades dos clientes. Estando o esquema de fluxo a jusante, interno
e a montante planeado, implementado e controlado, é possível atingir este
objetivo;

6.Desenvolver sistemas flexíveis de produção que sejam capazes de

responder rapidamente às mudanças nas condições do mercado;

7.Racionalizar custos e aumentar a competitividade do produto:

- Os stocks absorvem capital que poderia estar a ser investido em outros

projetos;

- Minimizar os custos financeiros, pelo uso de menos capital circulante.

- “50% do ativo circulante da empresa frequentemente está sob a forma de

stocks” (Alves, 2008);

- Minimizar os custos operacionais, diminuindo desperdícios e evitando ao

máximo atividades que não agregam valor ao produto, tais como esperas,
armazenamentos, transportes, obsolescência (Alexandre da Silva; 2008; p 39).

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8.Gerir relações de parceria com fornecedores para garantir respostas

rápidas e a contínua melhoria de desempenho e procurar o envolvimento dos
fornecedores no desenvolvimento de novos produtos.

Cadeia de fornecimento é o grupo de fornecedores que supre as

necessidades de uma empresa na criação e no desenvolvimento dos seus
produtos. Pode ser entendido também como uma forma de colaboração entre
fornecedores, varejistas e consumidores para a criação de valor.

Pode ser definida como o ciclo da vida dos processos que compreendem
os fluxos físicos, informativos, financeiros e de conhecimento, cujo objetivo é
satisfazer os requisitos do consumidor final com produtos e serviços de vários
fornecedores ligados.

A cadeia de fornecimento, no entanto, não está limitada ao fluxo de

produtos ou informações no sentido Fornecedor→ Cliente. Existe também um
fluxo de informação, de reclamações e de produtos, entre outros, no sentido
Cliente→ Fornecedor (Ayers, 2001, p. 4-5).

O Supply Chain Management (SCM) é a gestão da cadeia de

fornecimento. Segundo alguns estudiosos, a competição no mercado global
não ocorre entre empresas, mas entre cadeias de fornecimento. A gestão da
logística e do fluxo de informações em toda a cadeia permite aos executivos
avaliar pontos fortes e pontos fracos na sua cadeia de fornecimento, auxiliando
a tomada de decisões que resultam na redução de custos, aumento da
qualidade, entre outros, aumentando a competitividade do produto e/ou criando
valor agregado e diferenciais em relação a concorrência (SHAPIRO, 2001, p.
4).

Os resultados que se esperam da utilização de sistemas que automatizem o

SCM são:

• Reduzir custos;

• Aumentar a eficiência;

• Ampliar os lucros;
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• Melhorar os tempos de ciclos da cadeia de fornecimento;

• Melhorar o desempenho nos relacionamentos com clientes e

fornecedores;

• Desenvolver serviços de valor agregado que dão a uma empresa uma

vantagem competitiva;

• Obter o produto certo, no lugar certo, na quantidade certa e com o

menor custo;

• Manter o menor estoque possível.

Esses resultados são obtidos à medida que a gestão da cadeia de

fornecimento simplificar e acelerar as operações que estão relacionadas com a
forma como os pedidos do cliente são processados pelo sistema, até serem
atendidos, e também, com a forma das matérias-primas serem adquiridas, e
entregues, pelos processos de fabricação e distribuição.

Concluindo, é fundamental que as empresas se preocupem com a

integração desses conjuntos de soluções de gestão, automatizadas através da
tecnologia de informação (SIMCHI-LEVI, 2003), pois só assim será possível
obter maior vantagem estratégica e competitiva.

Um bom gerenciamento da cadeia de suprimentos começa na avaliação

dos gastos, no modelo atual de compras, na avaliação dos índices financeiros
aplicados na renovação dos contratos por fornecedores e etc (SIMCHI-LEVI,
2003), não basta colocar um software de administração da cadeia, se não
alterar o modelo de gerenciamento. A ideia do Supply Chain, é reduzir as
atividades táticas, ampliando a ação estratégica.

A área de suprimentos hoje, diferentemente de ontem, é responsável

pelos resultados da empresa, a sinergia - ação dos órgãos simultaneamente,
desenvolvida entre os departamentos fortalece a área que hoje, não só
acompanha a aplicação dos contratos, mas como é responsável por todo o
período de negociação (CHAIB-DRAA, 2006). Os fornecedores nesse
momento, passam a ser parceiros no desenvolvimento de produtos, a
quantidade de fornecedores é reduzida e o controle dos KPI´s acordados

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passam a ser melhor administrados, vis a vis, a possibilidade de relatórios

emitidos pela ferramenta utilizada, com equalizações e demonstrativos de
resultados.

Abaixo um exemplo de cadeia de suprimentos, quanto aos gastos e

despesas da empresa:

 Linha de processos envolvidos

 Marketing

 Planejamento/Controle/Produção (PCP)

 Fornecedores

 Almoxarifado/Armazenagem

 Produção

 Estocagem

 Administração do Pedido/Despacho

 Marketing (retorno)

Todos os processos envolvem clientes, distribuição, produção e

fornecedores. Sendo:

 Marketing é essencialmente a arte de enviar uma mensagem aos

clientes potenciais, e também aos que já fazem parte de sua carteira de
clientes, para convencê-los a comprar de você. Envolvendo: faixa etária,
poder aquisitivo, classe social, localização, concorrente; além da função
de propaganda e sistemas promocionais. As empresas reconhecem a
importância do marketing e direcionam uma boa parte de seus recursos
humanos e financeiros a essa atividade.

 PCP (Planejamento/ Controle/ Produção): tradução, expectativa para a

realização da produção. As peças necessárias, equipamentos, etc.

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 Fornecedores: fornecedores da matéria-prima devem ser tratados como

parceiros, devendo até serem convidados a verem a produção; participar
da produção, do dia a dia da empresa; já que ambos os conhecimentos
podem atuar juntos, surgindo assim uma estrutura de competência
altíssima.

 Almoxarifado/Armazenagem: sua atuação é importante no controle dos

materiais que entram na empresa, vendo inclusive se os mesmos não
estão em excesso.

Para melhor explorarmos a cadeia de fornecimento ou de suprimentos,

entramos na logística empresarial que é o estudo da cadeia de suprimentos.
Temos então, as Atividades Primárias e as Secundárias.

 Atividades Primárias

o Transportes

o Manutenção de estoques

o Processamento de pedido

 Atividades Secundárias

o Armazenagem

o Manuseio de materiais

o Embalagem de materiais

o Obtenção (seleção de fontes, quantidades de compra)

o Programação do produto (distribuição - fluxo de saída - oriente

programação PCP)

o Manutenção de informação (base de dados gerada pela cadeia - fonte

de dados para futuros planejamentos.

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10. LOGÍSTICA LEAN

. Boisson (2007) relata que a utilização dos conceitos de Lean na

produção já é uma prática bem conhecida, porém a sua aplicação na logística é
uma novidade que pode trazer inúmeras vantagens para os operadores
logísticos. Como esse conceito ainda é novo para executivos brasileiros, essa
autora desenvolveu um estudo exploratório sobre o conceito de logística lean e
aplicou esses conceitos em uma operação logística terceirizada de uma
empresa do ramo de cosméticos Os resultados foram baseados nas análises
da operação, sob a perspectiva do conceito, o desenvolvimento de um projeto
de aplicação da logística lean, bem como a sua implementação parcial no
centro de distribuição da empresa de cosmético.

O modelo lean manutence propõe uma manutenção enxuta com redução

dos tempos de intervenção e aumento dos intervalos entre intervenções, o que
reflete a substituição, a intervenção reduzida ao mínimo necessário, sem que
venha causar prejuízo ao negócio como um todo.

De acordo com Có (2004) “[...] as ferramentas da Lean Production agem

sobre os processos e não sobre os produtos, podendo, com maior ou menor
dificuldade, serem empregadas em qualquer tipo de produção”.

No desenvolvimento do pensamento lean voltado para a manutenção esta

filosofia foi usada com o objetivo de “enxugar” os tempos e eliminar
movimentos desnecessários ou que não agregam valor ao produto. A gestão
da manutenção na filosofia lean usa a logística para planejar e controlar as
ações para que não sejam gerados tempos de retrabalho, de espera por
sobressalentes e/ou ferramentas ou até mesmo espera por informações. Esses
tempos refletem na interrupção da produção, ou seja, redução do tempo de
máquina disponível para a produção e consequentemente de lucro.

Assim como na lean production, as técnicas também permitem dar

embasamento para a lean manutence são: o JIT/TQC, Kanban, a relação
produtiva com fornecedores, Kaizen (melhoria contínua) entre outras.

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FUNDAMENTOS E IMPORTÂNCIA EM LOGÍSTICA

A gerência de manutenção, de acordo com a criticidade dos

equipamentos e necessidades da planta, deve monitorá-la. As manutenções
não acontecerão nem antes nem depois do previsto, somente no momento
ideal. O Kanban será a ferramenta usada para sinalizar este momento.

As ações logísticas dentro do modelo lean manutence terão como objetivo

enxugar a manutenção. Enxugar, eliminando movimentos desnecessários,
reduzindo estoque, e todas as ações que não agreguem valor ao produto final.
Como já foi dito anteriormente, para reduzir tempo de manutenção é
necessário não só mão-de-obra qualificada como também treinada e
capacitada. Ou seja, profissionais que conhecem a planta e o serviço que terá
que executar.

Para gerenciar a cadeia de suprimentos de maneira lean, com menos

desperdícios, é necessário ter uma logística lean, que está baseada em 3
conceitos fundamentais:

1. Reduzir o tamanho do lote

2. Aumentar a frequência de entrega

3. Nivelar o fluxo de entrega

Trata-se de implementar um sistema puxado com reposição nivelada e

frequente em pequenos lotes, definidos entre as plantas ao longo do fluxo de
valor da cadeia de suprimentos para trabalhar de forma mais sincronizada
possível com o consumo real.

É comum observar empresas que são abastecidas por seus fornecedores

através de entregas em grandes e inconstantes lotes, baseado em previsões
de vendas.

As mudanças repentinas de pedidos tanto em volume como mix causam

muitas vezes transtornos para todos os lados, gerando diversos tipos de
desperdícios e aumento nos custos.

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FUNDAMENTOS E IMPORTÂNCIA EM LOGÍSTICA

Ao adotar uma logística lean, à medida que os produtos são consumidos

pelo cliente, cria-se um sinal de puxada nas empresas informando a
quantidade exata de produtos para ser reposto por seus fornecedores, que por
sua vez, enviarão um sinal de puxada para seus sub-fornecedores informando
a mesma quantidade consumida para repor e assim sucessivamente ao longo
da cadeia.

A logística lean requer alguns elementos básicos tais como:

 Mecanismo de sinais de puxada como sistemas kanban, dispositivos

sinalizadores que autorizam e dão instruções para a produção ou
retirada de itens em um sistema puxado. Os cartões kanban são os
exemplos mais conhecidos e utilizados.

 Dispositivo de nivelamento como heijunka box em cada etapa do fluxo

de valor entre plantas, nivelando a demanda em incrementos pequenos
de intervalo de tempo (a cada hora ou a cada turno, dia ou semana) e
também por mix, garantindo que todos os produtos sejam produzidos e
reabastecidos em ritmo constante, em pequenos lotes.

 Planejamento de rotas e entregas frequentes em pequenos lotes

utilizando o milk run, um método de acelerar o fluxo de materiais entre
plantas em que os veículos seguem uma rota para fazer múltiplas
cargas e entregas em diversas plantas, em vez de esperar para
acumular materiais para a expedição de carga direta com caminhão
cheio. Desta forma é possível reduzir os estoques e o tempo de reação
ao longo de um fluxo de valor. É semelhante ao conceito de rotas de
movimentação de material dentro das plantas.

 Muitas vezes, é utilizado também o sistema cross-dock para

consolidação das cargas, ou seja, uma instalação que seleciona e
recombina uma variedade de itens que chegam de vários fornecedores a
serem enviados para diversos clientes (outras plantas, distribuidores,
revendedores etc.). Não é um armazém, pois sua função não é estocar
materiais. Os produtos são apenas descarregados dos veículos que
chegam e transportados aos veículos que os transportarão a outros
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locais. Se estas saídas forem frequentes é possível esvaziar o cross-

dock a cada 24 horas.

2. Obstáculos à implementação

Apesar de todo o planejamento, existem alguns obstáculo, iniciando da

premissa que não há logística lean que funcione se não houver certa
estabilidade na demanda da cadeia de suprimentos. Tentar aplicar estes
conceitos lidando com picos de demanda trimestral, mensal ou semanal fará
com que mantenha estoque pulmão adicional para cobrir estas variações e não
será possível realizar entregas niveladas e constantes. Analise o
comportamento da demanda junto com a área de Vendas e a equipe
Comercial, identificando os picos e principalmente as suas causas e gerando
contramedidas para evitá-los ou minimizá-los.

Sabemos que é necessário um esforço na redução dos tempos de setup

para diminuir o tamanho dos lotes (lotes mensais para semanais, semanais
para diários, diários para horários). Isto já ajudará na prática do nivelamento e
aumentar a frequência de entregas, contribuindo para a manutenção da uma
estabilidade básica no sistema produtivo e no transporte.

Sem esquecermos também que o custo operacional é muito questionado

pela Logística em relação à implementação do milk run, transportando menos
volume e com mais frequência. Existe uma percepção de aumento no custo
operacional da logística, que de fato é verdade. Como exemplo, cito o caso de
uma empresa na qual os custos operacionais da logística representam 75,5%
do custo total logístico e os 24,5% restantes representam os custos em manter
os estoques de produtos acabados, ao reduzir o custo de estoque em 50%
(resultado da implementação dos conceitos da logística lean), há um aumento
de 5,1% no custo operacional, que equivale a 4,3% do custo total logístico.
Porém, o custo total logístico é reduzido em 9%. Portanto, é importante analisar
os benefícios trazidos para o sistema como um todo e não somente analisar o
aumento de custos de um ou outro departamento.

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3. Sugestões para a implementação

Antes de implementar uma logística lean em toda a sua cadeia produtiva,

é preciso aplicar os conceitos lean na produção, e depois fazer sua expansão
para todo o sistema a partir da necessidade.

 É preciso iniciar um piloto com os produtos que possuam as menores

variações de demanda. Uma curva ABC por variação de demanda, onde
os produtos A são aqueles com variação menor que 20% (e não os de
maior volume), produtos B com variação entre 20% e 100% e produtos
C maior que 100%, permitirá uma melhor visualização para escolha dos
itens para o piloto.

 Depois, é preciso selecionar os produtos A e criar fluxo na produção.

 Dimensionar o sistema puxado e estender isto para o fluxo além da

porta, planta e projete as rotas e as frequências de entregas aplicando
os três conceitos da logística lean, reduzindo o tamanho do lote,
aumentando a frequência de entrega e nivelando o fluxo de entrega.

 Outro importante passo é acompanhe os indicadores de desempenho e

como sempre, realize kaizen trazendo benefícios no gerenciamento da
sua cadeia de suprimentos.

Em países desenvolvidos e em desenvolvimento ao redor do mundo, os

princípios lean têm garantido progressos em indústrias automobilísticas e estão
ganhando espaço em outras indústrias manufaturadas assim como em alguns
setores de serviço. Mas o progresso varia bastante de um país para outro.

10. 1 Histórico da Logística Lean

A Toyota introduziu os princípios lean no Brasil no fim da década de 1950
quando ela firmou sua primeira unidade fora do Japão, perto de São Paulo. “Na
realidade, o lugar foi usado por Taiichi Ohno para desenvolver algumas de
suas ideias iniciais para redução de setups”, comentou Ferro. Ohno foi

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executivo da Toyota que operou como o arquiteto chefe do Sistema de

Produção da Toyota, o sistema modelo lean.

Gradualmente, montadoras locais e produtores de peças introduziram

conceitos lean como ferramentas isoladas junto com melhorias técnicas tais
como círculos de qualidade. Nos últimos anos, algumas empresas têm
começado a emergir da “era das ferramentas”, reporta Ferro. Companhias
estão percebendo que as ferramentas que devem ser desenvolvidas como
parte de um sistema integrado de negócios. ”Entretanto, muito poucas
companhias têm sistema lean de administração total no país”, ele diz.
“Aumentar esse número é nossa prioridade nos próximos anos.”

Durante os últimos três anos no Reino Unido, os princípios lean têm se

espalhado muito rapidamente além de suas raízes na manufatura para
utilidades, serviços financeiros, construção, saúde, governos local e nacional,
de acordo com Daniel Jones, fundador e presidente do UK-based Lean
Enterprise Academy. Jones é autor (com James Womack, fundador e
presidente do LEI dos EUA) de A Máquina que mudou o mundo, Mentalidade
Enxuta e Soluções Enxutas.

Entretanto, na última década, a manufatura no Reino Unido passou por

uma mudança fundamental. Essas companhias que sobreviveram a
reestruturação dos anos 90, como a produtora de motor para jatos Rolls Royce,
produtora de aeronaves BAE Systems, e a empresa de peças automotivas
GKN, todos têm atividades em programas lean em curso. Montadoras como
Toyota, Nissan e Honda, todas têm crescido no Reino Unido, assim como a
BMW com seu muito bem sucedido Mini. Multinacionais, muitos dos quais
trouxeram programas lean consigo para o Reino Unido, tem prosperado bem.
Também, uma iniciativa do governo chamada de “Manufacturing Advisory
Service” regional está disseminando os conceitos lean para muitos pequenos
produtores que buscando novos nichos de mercado através de uma produção
bastante variada e rápida para mercados locais.

O ritmo da implementação lean na Turquia acelerou-se nos últimos anos,

depois de um lento início em meados dos anos 90, de acordo com Yalcin
Ipbuken, presidente do Lean Institute Turkey. O ímpeto foi uma crise
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econômica em 2001, resultando em uma desvalorização dramática da Lira

Turquesa: “Em quase um dia o poder de compra da população turca sentiu
mais que 40%,” ele diz. Forçado a exportar lucrativamente, as companhias da
Turquia, conduzidas pelos grandes setores automobilístico e têxtil, iniciaram
implementando princípios lean para se tornarem globalmente competitivos em
qualidade, entrega e custo.

Ipbuken observa que os diretores, engenheiros e mão-de-obra jovem

turcos (50% da população tem menos de 24 anos) “estão muito entusiasmados
para participar das atividades lean e praticar kaizen em suas plantas. O maior
desafio agora que está enfrentando a indústria turca é o desenvolvimento de
novos produtos, pesquisa e crescimento, e áreas de marketing .”

“A implementação lean na Espanha é rara e irregular,” diz Victor Conde,

diretor executivo do Instituto Lean na Espanha. “É principalmente localizada ao
redor de grandes empresas automotivas tais como Ford, GM, Citroen, Nissan,
Renault e alguns de seus fornecedores de primeira camada”, como Denso,
Donnelly, Johnson Controls, Valeo, Visteon e Delphi.

Gigantes multinacionais como a GE e Airbus também têm lançado

reforços lean em suas unidades espanholas, observa Conde.

“Finalmente, empresas de pequeno e médio porte são guiadas por

empreendedores e visionários têm adotado lean,” ele diz. “Dentro desse grupo
em que todos os tipos de empresas estão representadas, inclusive
manufatureiros de portas, mobília, eletrônicos e moinhos de vento.”

Apesar de tudo, lean ainda é pouco conhecido no país, diz Conde. “Esta é
uma surpresa em um país que precisa tão desesperadamente de empresas
eficientes.” Ele observa que as fábricas de brinquedos e sapatos ultimamente
têm se mudado para a China. Ainda, os setores de turismo e saúde têm sido
relutantes a começar a caminhada lean.

Empresas da paisagem industrial polonesa estão seguindo as

transformações lean, inclusive automotiva, química, aparelhos médicos, e
pequenas/variadas fábricas, de acordo com Tomasz Koch e Tomasz Sobczyk

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no Lean Enterprise Institute Poland. Eles julgam que as automobilísticas são as

mais avançadas.

A indústria está começando a mostrar interesse em como os sistemas

lean podem aumentar a competitividade, especialmente os setores de bancos,
telecomunicações, financeiro, e informações tecnológicas. “As melhores
práticas devem vir da indústria automotiva tanto nos carros quanto em seus
revendedores que trabalham duro para implantar os princípios lean nos
escritórios e em processos administrativos,“ diz Koch. “Não há iniciativas locais
em saúde ainda,” ele acrescenta. ”E também não há movimento lean na
contabilidade na Polônia ainda.”

Isso poderia mudar logo, ele acredita: os conceitos lean estão sendo
amplamente disseminados através de treinamentos, cursos universitários,
artigos, conferências, e livros traduzidos. Ainda, divulgadores do pensamento
lean poloneses relatam enfrentar os mesmos obstáculos da comunidade lean
globalmente, incluindo:

 Falta de envolvimento dos administradores na implementação do

processo.

 Expectativa de lucros rapidamente, primariamente da redução de custos

trabalhistas.

 Ênfase em implementar ferramentas em vez de um sistema de negócios

lean completo.

 Empurrar os estoques para os fornecedores.

 Uso de finanças e sistemas para medições de desempenho tradicionais.

A diretoria do Instituto Lean alemão estima que só 10 a 15% de todas as

companhias alemãs estão seguindo as transformações lean. “Houve uma má
tradução da palavra inglesa “lean” uma década atrás que levou para o público
desentendimento dos métodos lean como o almejar reduções de pessoal e
pressionar mais os empregados,” diz Bodo Wiegand, presidente do Instituto.

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O desentendimento está mudando quando mais e mais exemplos de

transformações lean bem sucedidas são apresentadas em conferências, em
programas de treinamento, e na mídia alemã.

Um obstáculo-chave para as transformações lean na Alemanha é a

tradicional organização das empresas, que tende a ter uma organização
fortemente vertical. Administradores de alto nível, com suas típicas técnicas
pesadas ou antiga engenharia, frequentemente vão fundo nos detalhes de
produtos e questões de produção.

A intensa difusão do modelo de negócios lean nos últimos anos tem

provocado o direcionamento dos incautos no sentido quase exclusivo da parte
mais visível do sistema: as formas de trabalho e resultados superiores das
plantas enxutas. No entanto, já no início de cada jornada da mudança lean, a
diferença se faz presente na forma de se tomar decisões sobre que fazer,
como fazer, quem irá fazer, quando e por quanto tempo. Vamos examinar essa
forma peculiar de se tomar decisões analisando como são os elementos
decisórios na Toyota e comparando-o com as formas tradicionais.

Inicialmente, a decisão de iniciar a implantação dos princípios Lean nas

organizações é daquelas decisões que precisam ser tomadas pelos gestores
que decidem os rumos do negócio e não pode ser delegada. De fato, a
empresa irá trilhar um percurso de inovações que envolverão constantes
decisões sobre os caminhos daquilo que chamamos de mentalidade enxuta,
buscando criar valor para o cliente, por meio de processos que façam esse
valor fluir, evidenciando os desperdícios para serem eliminados e ou
minimizados, e buscando a perfeição.

Entretanto, a natureza do próprio processo de tomada de decisão deve

sofrer mudanças no conteúdo de seus elementos decisórios. É reconhecido
que na Toyota as decisões são tomadas em consenso, não em termos de um
alinhamento automático, mas um consenso resultado de debates envolvendo
atores de todos os setores envolvidos, até o ponto de se atingir um plano
acordado e assinado em um formulário de tamanho A3, ao qual voltaremos
mais adiante.

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Nemawashi é a palavra que no Léxico Lean representa esse processo:

“processo de conseguir aceitação e pré-aprovação de propostas através da
ideia – e depois do plano – com gestores e outros envolvidos para colher
informações adicionais, reconhecer resistências antecipadamente e alinhar a
mudança proposta a outras perspectivas e prioridades na organização”. O
termo em japonês, completa a definição, significa literalmente “preparar o solo
para o plantio”.

A transformação lean também começa a operar e ser sentida pelos

envolvidos quando não apenas uma ideia A ou B é a que irá ser implantada ou
considerada, seja por um aspecto de domínio hierárquico ou de um dado
especialista ter sido consultado. Na verdade, todo o processo exige a
participação dos que estão direta ou indiretamente ligados às atividades, com
sua efetiva colaboração e compreensão sendo condição necessária para o
sucesso das mudanças.

Inicialmente, é preciso que as empresas que iniciem sua jornada lean

entendendo e representando sua situação atual através do mapeamento do
fluxo de valor. Nesse processo todas as áreas envolvidas devem participar do
desenho de como a empresa cria valor para o cliente, as operações, os
estoques, os fluxos de informação e material, com os elementos sendo
representados de forma pictórica.

Todos poderão compreender através de uma representação comum

onde estão os problemas e priorizar as mudanças. Porém, mais do que uma
representação gráfica trata-se de uma linguagem compartilhada que facilita a
visualização das oportunidades de melhoramentos e também o processo de
nemawashi, em que o grupo compartilha seu conhecimento e inicia o debate do
que fazer, como fazer, quem fazer, quando e por quanto tempo.

Depois, o grupo envolvido deve realizar a construção do estado futuro

visando projetar na operação os princípios lean, o que representa um primeiro
passo em direção ao consenso, registrando no mapa o objetivo comum a ser
compartilhado em direção à criação do fluxo e busca da perfeição. Esse é

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apenas o começo do processo decisório. Segue-se um intenso processo de

discussões e debates entre o responsável pelo Projeto e as áreas envolvidas.

No desenrolar dessas interações, nada fáceis, diga-se de passagem, a

divergência é muito bem vinda e, durante o nemawashi, aquele que conduz a
defesa de uma alternativa deve obrigatoriamente discutir com cada envolvido,
procurando-o particularmente, ouvindo suas críticas e conselhos, e precisa ter
habilidade para estabelecer barganhas - de ações, recursos e indicadores - de
forma a obter a aprovação daquela área organizacional, processo integrante do
nemawashi e conhecido na Toyota como catchball É uma troca entre os
envolvidos, estimulando o saber ouvir e respeito às opiniões, ao mesmo tempo
em que se estabelecem as metas e ações sem abrir mão dos propósitos.

Diferente dos tomadores de decisão convencionais, que enfatizam as

respostas sobre o que fazer, o decisor lean vai mais além e se preocupa com o
fluxo da tomada de decisão, com as respostas à pergunta sobre como fazer,
com quem fazer, onde fazer e até quando fazer, estando ciente que é durante o
fluir das informações e materiais que a experiência do consumidor se
estabelece ou que os desperdícios e valores são criados.

Uma pergunta que frequentemente deve ser feita é: o que cria valor para
o cliente?

Ao considerar que o cliente externo e ou interno também fazem parte do

fluxo de valor, cabe inseri-los no processo de nemawashi, interagir com eles, e
descobrir formas de ação que evitem os erros frequentes de projetar mapas
futuros que não representam de fato avanços significativos na criação de valor.

Deve-se perguntar ao cliente: esse processo ou essa característica do

produto, fruto de tais processos, lhe proporcionam alguma satisfação?

. No sistema lean o processo decisório precisa necessariamente abrir-se a

todas as partes interessadas: dos fornecedores até os clientes em uma visão
sistêmica não só de fabricação mas do negócio.

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Assim, um outro ponto que caracteriza a decisão lean é promover

continuamente a prática do Genchi Genbutsu. Na Toyota essa prática consiste
em compreender dada situação ou problema através da observação direta da
realidade. “Vá e veja” com seus próprios olhos deve ser a tônica que precede
qualquer discussão na tomada de decisão lean.

Um exemplo é a aplicação dos princípios lean aos processos

administrativos. Quase sempre os dados disponíveis em banco de dados não
trazem as dificuldades em atender o cliente, ou não traduzem a informação que
compreendida errada levou ao retrabalho, ou ainda, que os dados representam
médias e não sinalizam casos específicos que produzem valor para o mercado,
ou, por fim, aquela informação solicitada pelo cliente não está disponível e o
tamanho da insatisfação com esse atendimento não tem indicador para
representá-la. Há o caso do indicador de rapidez no atendimento em uma
determinada empresa. Os índices eram ótimos, mas os clientes não
retornavam. Uma ida ao Genchi Genbutsu revelou: a rapidez era descabida ao
ponto do cliente tê-la avaliado como falta de atenção.

Assim, todo processo decisório deve ser pautado por uma compreensão
fatual do que acontece no Gemba (chão de fábrica). Decidir com base apenas
em indicadores representa decidir com base apenas em recortes da realidade e
perder-se a ideia do todo ou, ainda, a oportunidade de detectar problemas de
outra ordem.

Por fim, a prática desses elementos no dia-a-dia da rotina lean levará ao

aprendizado e treinamento necessários para se estabelecer com mais
segurança essa rotina nas decisões estratégicas, porém com uma amplitude
maior e mais responsabilidades.

Nesse ponto a Toyota aplica uma rotina de gerenciamento e

desdobramento constante da política da empresa – o chamado hoshin kanri –
com seu planejamento estratégico sendo realizado com todos os elementos até
aqui descritos, mais a peculiaridade de acontecer em todos os níveis
hierárquicos.

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De início há um movimento descendente do nemawashi até atingir a base

operacional, havendo em seguida o movimento ascendente, na medida em que
se processa o catchball com negociação de planos e metas entre os níveis,
sem abrir mão do propósito da empresa, mas considerando as dificuldades da
base imediata, ouvindo os imediatamente subordinados, de forma que quando
o desdobramento retorna à cúpula, sabe-se que aquele plano é factível em
toda organização.

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11. ESTUDO DE CASO: A CADEIA LOGÍSTICA DA SAMSUNG HOLDING

COMPANY

CERVI (2002) demonstrou através do caso o Ciclo Logístico da Samsung

Holding Company, como a cadeia logística provocou alterações dentro da
organização. Em termos específicos seu artigo teve o intuito de apresentar o
ambiente da organização, identificar e analisar a logística organizacional e
avaliar a forma e resultados obtidos.

Para isso, reproduziremos aqui, a história da empresa:

HISTÓRIA SAMSUNG

1938 – Estabelecimento da Samsung CO.

1953 – Alimentos e Químicas

1954 – Sintéticos Inc.

1965 – Chonju Manufatureira de Papel

1967 – Korea Fertilizantes Químicos.

1969 – Estabelecimento da Samsung Eletronic CO.

1970 – Samsung Engenharia CO.

1974 – Samsung Petroquímica CO.

1974 – Samsung Indústria Pesada CO.

1977 – Samsung Indústria Aeroespacial

1993 – Samsung Identidade Corporativa (novo logotipo)

1994 - Samsung Automóveis

1995 – Seda – Samsung Eletrônica da Amazônia Ltda.

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HISTÓRIA DA SAMSUNG NO BRASIL

• Dezembro de 1986

Início das atividades do escritório em São Paulo. Samsung Eletrônica do Brasil

Ltda.

• Maio 1994

Implantação do Serviço Center.

• Maio 1995

Início da produção de CTN e VCR em Manaus

• Junho de 1996

Início das produções de FMO em Manaus.

• Agosto de 1997

Início da comercialização de refrigeradores e aspiradores de pó.

GRUPO SAMSUNG

Segundo a revista Fortune, o grupo Samsung é o 14º maior conglomerado

do mundo, e a Samsung Eletronics é uma das maiores empresas de eletrônica
mundial, com vendas anuais superiores a US$ 12 bilhões, de um total médio do
grupo de US$ 26,8 bilhões.

Sua linha mundial de produtos é composta por áudio e vídeo, sistemas de

telecomunicação, eletrodomésticos, semicondutores e informática. Conta com
um quadro funcional de 260.000 funcionários distribuídos em 68 países,
contando com 423 fábricas e escritórios, sendo 49.000 pessoas empregadas
fora da Coréia do Sul, onde teve sua origem em 1938.

Isto significa que ao comprar um produto Samsung, está se comprando

um nome amplamente conhecido e confiável. Produtos Samsung, como
televisores, videocassetes e formo de micro-ondas, estão sempre entre os de
melhor qualidade, designe e praticidade de uso disponíveis para o consumidor
em todo o mundo.
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A Samsung Eletronics investe pelo menos 7% da sua receita anual em

pesquisas e desenvolvimento de forma a aumentar constantemente a sua
competitividade tecnológica.

Esta estratégia de investimento tem como resultado o desenvolvimento de

produtos de qual lado suportar.

A Samsung possui fábricas em 10 países:

 Inglaterra,

 Espanha,

 Hungria,

 México,

 Tailândia,

 Indonésia,

 China,

 Índia,

 Turquia

 e Brasil.

Sua colocação e participação no Holding Mundial e respectivamente com

tubos de imagem participa com 17% em uma produção de 44 milhões de tubos,
no mercado DRAM tem o 1º lugar com 15% e monitores coloridos com 17%,
em 2º lugar com fornos de micro-ondas com 20% e videocassetes com 11%
contando com excelente qualidade de seus produtos.

CERVI (2002) detectou que A Qualidade Total é o lema da Samsung que

tem como objetivo fornecer sempre produtos e serviços com a maior qualidade
possível. Utilizando a mais avançada tecnologia e ideias inovadoras.

E Cerci (2002) percebeu que a empresa quer reforçar a sua imagem

perante o consumidor, não se contentou em oferecer apenas um produto de
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qualidade. Estendeu a sua qualidade nos serviços de pós-venda, introduzindo

um novo padrão de assistência técnica, rápido e eficiente, chamado Onick
Service, emprestando um produto ao consumidor caso não seja possível
concertá-lo em 72 horas.

Linhas diretas de atendimento ao consumidor, campanhas de serviço

nacional, através da visita de técnicos qualificados na residência de alguns
consumidores verificando o estado dos produtos e o nível de satisfação a eles
atribuída, atendendo inclusive produtos comprados em outros países que não
produzidos no Brasil.

FILOSOFIA SAMSUNG

“Nós dedicaremos nossos recursos humanos e tecnologia para criar

produtos e serviços superiores, e assim, contribuir para uma melhor sociedade
global”.

O logotipo do grupo Samsung pretende projetar a determinação do grupo

de ser a líder mundial.

Sua cor azul sugere estabilidade e confiança.

A forma elíptica simboliza o movimento pelo espaço, combinando uma

imagem de inovação e de mudança.

As letras S e G, parcialmente vazadas nas extremidades se conectam

com o interior e o exterior, mostrando o desejo da Samsung de ser integrante
com o mundo.

RECURSOS HUMANOS

Cervi (2002) não se esqueceu de relatar sobre a parte de RH e percebeu

que, por Recursos Humanos a Samsung está se referindo a pessoas que
possuem conhecimento e técnicas e que acreditam em negócios conduzidos
com alta integridade.

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Eles fazem o melhor uso de seus talentos individuais para o

desenvolvimento de novos conceitos produtos e trabalho para o
aperfeiçoamento da sociedade. Isto é :

• Os Recursos Humanos são individuais e são quem comandam as

mudanças;

• Os Recursos Humanos são individuais e vivem para o desafio;

• Os Recursos Humanos são quem contribuem para a melhoria da

sociedade.

META SAMSUNG

A meta final da Samsung é contribuir para a sociedade para que satisfaça

unicamente as necessidades dos clientes. Para alcançar uma meta muitos
esforços são feitos para oferecer aos clientes melhores produtos e serviços isto
é:

• A Samsung tem sempre que estar pronta a ser audaciosa, para enfrentar
novos desafios e estar a um passo adiante para ser a primeira a capitalizar
suas oportunidades.

• Pode ainda desenhar todos estes produtos e serviços, para serem

competitivos, constantemente realçar seus valores e proporcioná-los a seus
clientes com completa satisfação.

• A Samsung tem se posicionado como uma das melhores indústrias do

mundo.

TECNOLOGIAS

Cervi (2002) relata que o termo “Tecnologia” refere-se a tudo que pode
ser adicionado de valor ultimamente melhorando a qualidade de vida de
alguma maneira. Isto é:

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• A tecnologia é usada em pesquisas desenvolvimento e produção de

mercadorias (Tecnologia Pesada).

• A tecnologia é usada como suporte de inovações administrativas e

métodos de transação (Tecnologia Leve).

ESPÍRITO SAMSUNG

• Participar ativamente com os clientes (Interagir);

• Reconhecer e condicionar os desafios globais (Globalizar);

• Criar um futuro melhor para todos (Planejar/desenvolver).

Cervi (2002) relata que o espírito da Samsung proporciona princípios

gerais para que cada funcionário faça-a individualmente e coletivamente para
por a filosofia da Samsung em ação e que os princípios gerais podem ser
divididos em duas categorias principais “Seguir o Espírito”(os clientes, o mundo
e o futuro) e “Elementos de Ação” (participação, desafio e criatividade).

Cervi (2002) comenta que o início das atividades da empresa analisada

em abril de 1996, atuando num mercado consumidor onde a margens ainda
eram atraentes, e os volumes vendidos no ano chegavam a 800 milhões de
televisores com uma concorrência tímida, os planos de ações da empresa
contavam com um sistema logístico ainda adaptativo,

Neste período, com outros concorrentes entrantes, totalizando 21

fornecedores, o mercado cada vez mais dividido e a necessidade de se
desovar estoques, os preços e prazos oferecidos à revenda pressionada por
ofertas milagrosas, forçaram os preços ao consumidor a abaixarem, já no ano
de 1997 a patamares de até 40%.

Verificou que, com a troca do presidente e diretoria tanto coreana quanto

brasileira, através da consultoria, reestruturou-se a área comercial, fechando
todas as regionais disponibilizando o trabalho de campo para serviço
terceirizado através de representantes comerciais.

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O desconhecimento da cultura local criou uma demora nas tomadas de

decisão ocasionando distorções de preços, falta de foco, baixo índice de
flexibilidade, grandes prejuízos, e um sistema de distribuição ineficiente.

Percebeu também que a empresa muda o presidente e alguns executivos

da área comercial, mudando para o ano de 1998 suas ações estratégicas, já
que o setor previa a venda de um bilhão de televisores, seu carro chefe,
confiante na estabilidade econômica e num ano ímpar, o ano da Copa do
Mundo de Futebol. Estas previsões acabaram sendo frustradas, pois as vendas
chegaram a 600 milhões de aparelhos/ano, amargando um prejuízo, não só na
margem de lucratividade, mas nas concordatas e falências que tomaram conta
das maiores redes do país, entre outras de pequeno e médio porte. Com as
mudanças ocorridas no ano de 1999, desvalorização da moeda inviabilizando a
importação de componentes, a perda de confiança na política monetária e
quedas nas vendas do varejo, observou um planejamento de cunho unilateral,
onde o patrão determina e o subalterno cumpre. Neste momento os níveis de
informações foram prejudicados não se tendo conhecimento do futuro da
empresa no Brasil.

Todos esses fatores complicadores se traduziram em paralisação de linhas de

produção da chamada linha marrom (áudio e vídeo) e linha branca (micro-
ondas e refrigeradores), alguns importados, outros montados na Zona Franca
de Manaus sem foco mudou radicalmente, saindo do varejo para a venda do
atacado com a produção de telefones celulares, monitores para computador e
tubos de imagem para as indústrias de televisão instaladas em toda a América
Latina, perdendo desta maneira a oportunidade de participar de um mercado
potencial após três anos de altos investimentos e de conquistas significativas
junto a este mesmo mercado.

Podemos analisar a Cadeia Logística da Samsung Eletronics iniciou a

importação de televisores de 14” e 20” e videocassetes ao mesmo tempo que
se iniciava a Samsung Eletrônica Da Amazônia Ltda. Com os incentivos fiscais
obtidos na Zona Franca de Manaus, iniciou-se a montagem destes aparelhos já
no seu terceiro mês de atividade comercial. Para tanto, peças e componentes
eram importados da matriz coreana e programadas para uma produção

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semestral chegavam via transporte marítimo na condição CFR. Vitória com um

trans-time de 10 dias onde efetivamente eram armazenados por uma trading
visando incentivos fiscais no Estado do Espírito Santo.

Em seguida os componentes eram transferidos para Manaus via

Transporte marítimo-fluvial onde ficavam armazenados em depósitos próprios
até sua entrada no processo produtivo o que era feito usando seus sistema
Kanban (Just-In-Time).

Após a fabricação resguardando um estoque de 10 dias eram transferidos

para São Paulo inicialmente embarcados em carretas do tipo baú que
atravessavam em balsas sem o cavalo-mecânico até a cidade de Belém onde
outro cavalo-mecânico retirava a carreta balsa conduzindo os produtos via
transporte rodoviário até um depósito alugado no referido destino, com o trans-
time de 15 dias onde eram faturados e transferidos aos revendedores de todo o
país usando a malha rodoviária existente.

Utilizando-se de transporte rodoviário terceirizado através de prestadores

de serviço logístico o que muitas vezes não eram eficientes, obrigavam a
empresa a transportar produtos via aérea direto para o depósito em São
Paulo, para garantir a distribuição de seus produtos dentro dos prazos
previstos nas negociações com seus clientes.

Num segundo momento a Samsung inicia a comercialização de produtos

da linha branca refrigeradores e ar condicionado e de aparelhos portáteis como
aspiradores de pó, importados direto da Coréia, na condição de produto
acabado. Os produtos ficavam em um armazém alfandegado na cidade de
Vitória até a empresa necessitar retirá-los ou vencer o prazo para o seu
perdimento. Neste caso, as despesas com o desembaraço aduaneiro ficam
suspensas até a retirada do produto. Em seguida eram transferidas para o
depósito em São Paulo vias rodoviárias até a efetivação de sua venda e
respectiva distribuição nas redes de varejo.

Com a crise enfrentada no setor de eletroeletrônico a produção da linha

marrom foi desativada e a linha branca teve sua importação interrompida

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inviabilizadas pela desvalorização cambial e pelo super dimensionamento da

produção dos últimos dois anos.

Neste momento há uma mudança de postura frente ao mercado, com

uma visão estratégica renovadora, na qual a Samsung adaptou sua linha de
montagem para a produção de monitores de computador e aparelhos de
telefonia celular. Esses produtos chegam da Coréia em forma de peças e
componentes seguindo o mesmo fluxo da Cadeia Logística anterior com alguns
ajustes de melhoria de processo e de parceiros, principalmente no que se
refere a prestadores de serviço logístico.

Cervis percebeu que mudou alguns itens:

 O transporte de telefones celulares de Manaus para São Paulo é feito

via aérea por ter um custo mais baixo em função de seus volumes. No
caso dos revendedores o faturamento é feito direto de Manaus e
entregue na via aérea com um trans-time de dois dias.

 Os monitores de computador seguem a mesma rotina anteriormente

utilizada para os televisores contudo segundo os princípios Just-In-Time
sendo também lacrados e entregues diretamente aos revendedores via
Manaus com um trans-time 50% menor, no caso de até oito dias.

 O depósito de São Paulo não é mais alocado. Um contrato com um

operador logístico agilizou as operações de transporte ganhando em
agilidade e competitividade.

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12. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Numa época em que a sociedade é cada vez mais competitiva, dinâmica,

interativa, instável e evolutiva, a adaptação a essa realidade é, cada vez mais,
uma necessidade para as empresas que queiram conquistar e fidelizar os seus
clientes.

A globalização e o ciclo de vida curto dos produtos obrigam as empresas

a inovarem rapidamente as suas técnicas de gestão.

Os produtos rapidamente se tornam commodities, quer em termos de

características intrínsecas do próprio produto, quer pelo preço, pelo que cada
vez mais a aposta na diferenciação deve passar pela otimização dos serviços,
superando a expectativa de seus clientes com atendimentos rápidos e eficazes.

O tempo em que as empresas apenas se orientavam para vender os seus

produtos, sem preocupação com as necessidades e satisfação dos clientes,
terminou. Hoje, já não basta satisfazer, é necessário encantar. Os
consumidores são cada vez mais exigentes em qualidade, rapidez e sensíveis
aos preços, obrigando as empresas a uma eficiente e eficaz gestão de
compras, gestão de produção, gestão logística e gestão comercial.

Tendo consciência desta realidade e dos avanços tecnológicos na área

da informação, “é necessária uma metodologia que consiga planear,
implementar e controlar da maneira eficaz e eficiente o fluxo de produtos,
serviços e informações desde o ponto de origem (fornecedores), com a compra
de matérias primas ou produtos acabados, passando pela produção,
armazenamento, transportes, até o ponto de consumo (cliente) De forma
simplificada podemos identificar este fluxo no conceito de logística. No entanto,
o conceito de logística tem evoluído ao longo dos anos. A partir da década de
80 surgiu o conceito de logística integrada “impulsionada principalmente pela
revolução da tecnologia de informação e pelas exigências crescentes de
desempenho em serviços de distribuição”.

A alteração da grade curricular de ensino de algumas graduações voltado

para gestão de negócios, que possibilitou a inclusão da matéria de Logística.
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Enfim, a Logística por ser uma unidade de “despesas” é ainda a principal

iniciativa de redução de custo de uma organização. Não se pode pensar em
otimização dos recursos (produtividade), redução de custo, sem que não se
pense em Logística antes. Daí a necessidade de aliar conhecimento, habilidade
e atitude ao capital humano.

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