SESSION 3: EMPLOYEE RECRUITMENT, SELECTION, AND PLACEMENT

In Chapter 3, we saw how job analysis is the basic foundation of personnel

psychology. Job analysis leads to a thorough understanding of jobs. Once there is a
good understanding of the various jobs within an organization, companies are better
able to find persons who can fill those jobs and excel at performing them. We will
look now at how organizations find and hire persons to perform jobs.
Organizations spend a tremendous amount of time, money, and energy trying to
recruit and select a qualified, capable, and productive workforce. Although there
are always significant numbers of unemployed workers in the population, the market
for truly skilled workers is tight. Organizations continue to compete with one

1
another for the most skilled and productive employees. More and more, companies are
realizing the importance of developing comprehensive programs for employee
recruitment, screening, testing, and selection. They are also becoming more
forward-thinking— planning ahead several years to try to predict their future human
resources needs. Moreover, they are beginning to understand that the costs of hiring
the wrong types of workers greatly outweigh the investment of developing good
recruitment and screening programs. Depending on the job level, the costs of
recruiting, selecting, training, and then releasing a single employee can range from
a few thousand dollars to several hundreds of thousands of dollars, depending on
the level of the position—it has been estimated that the hiring costs are
approximately three times the person’s annual salary (Cascio, 2003; Wanous,
1992).

Human Resource Planning

The best organizations continually evaluate their human resource needs and plan their
hiring and staffing in order to meet their companies’ business goals. Human resource
planning (HR planning) begins with the strategic goals of the organization. For
example, imagine an Internet-based marketing company that provides marketing
services for small businesses. This company has recently branched out and now
provides clients with Web sites that the clients can control themselves. The marketing
company will need Web site experts to build and maintain the infrastructure for the
sites, and will need to provide customer support services to help clients maintain their
own Web sites. This will mean that the company needs to hire a certain number of web
design experts and customer service agents with web knowledge to staff the customer
help lines.

Human resources professionals need to consider a number of factors in HR planning:

What are the organization’s goals and strategic objectives? What are the staffing
needs required for the organization to accomplish its goals? What are the current
human resource capacities and existing employee skills in the organization? Which
additional positions are needed to meet the staffing needs (sometimes referred to as a

2
“gap analysis,” i.e., what is the gap between the HR capacities the company has and
what it needs)?
Human resources planning also considers the short- and long-term time-frames, and
begins to ask the broader HR questions: what are the training needs of employees
going to be in the future? How can we competitively recruit the highest potential
employees? How competitive are we in our compensation and benefit programs?
How can we find employees who are a “good fit” for our company and its culture?
One model of human resource planning suggests that companies need to focus on four
interrelated processes (Cascio, 2003). These are:
- Talent Inventory: An assessment of the current KSAOs (knowledge, skills,
abilities, and other characteristics) of current employees and how they are used.
- Workforce forecast: A plan for future HR requirements (i.e., the number of
positions forecasted, the skills those positions will require, and some sense of
what the market is for those workers).
- Action plans: Development of a plan to guide the recruitment, selection,
training, and compensation of the future hires.
- Control and evaluation: Having a system of feedback to assess how well the
HR system is working, and how well the company met its HR plan (you will
find that evaluation is critical for all HR functions—we need to constantly
evaluate I/O programs and interventions to determine their effectiveness).

Employee Recruitment
Employee recruitment is the process by which organizations attract potential
workers to apply for jobs. Greater numbers of organizations are developing strategic
programs for recruitment. The starting point for a good recruitment program is an
understanding of the job and what kinds of worker characteristics are required to
perform the job. Here, the recruiter relies on the products of job analysis—job
descriptions and job specifications (see Chapter 3).
One of the primary objectives of a successful program is to attract a large pool of
qualified applicants. A wide variety of recruitment techniques and tactics can be
used, including job advertisements on Internet sites (e.g., Monster.com,
careerbuilder.com), newspapers and trade magazines and on television, radio, or

3
billboards; the use of employment agencies (including executive search firms—i.e.,
“headhunters”—for high-level positions); and referrals by current
employees. College students are most familiar with on-campus recruitment
programs and web-based career sites that post openings as well as allowing applicants
and employers to “connect” online, through professional social networking sites (e.g.,
LinkedIn.com, Plaxo.com).

Research has assessed the effectiveness of the various recruitment methods by

examining both the quality of newly hired workers and the rate of turnover in new
workers. Early evidence suggested that employee referrals and applicant-initiated
contacts (that is, “walk-ins”) yielded higher-quality workers and workers who were
more likely to remain with the company than newspaper ads or employment agency
placement. There are important reasons why employee referrals and walk-ins lead to
better workers: First, employees are unlikely to recommend friends and acquaintances
who are not good potential workers in order to save themselves from
embarrassment. Thus, the referring employees essentially do an informal
“screening” that ends up benefiting the company. Applicants who directly apply for a
position in a company (“walk-ins”) have typically researched the company and/or
position and that may suggest that they are more motivated “self-starters” than those
applicants responding to ads.

Recruitment is a two-way process: While the recruiting organization is attempting to

attract and later evaluate prospective employees, job applicants are evaluating
various potential employers. Research shows that a majority of young job
applicants prefer larger, multinational firms, with a smaller subset preferring
working for small organizations. In addition, job seekers are influenced by the type of
industry, the profitability of the company, the company’s reputation, the opportunities
for employee development and advancement, and the company’s organizational
culture. There is also considerable evidence that the characteristics of an
organization’s recruitment program and of recruiters can influence applicants’
decisions to accept or reject offers of employment. In other words, it is important for
organizations to make a favorable impression on a prospective employee to

4
encourage the individual to want to take the job offer. A meta-analysis by Chapman et
al. (2005) found that recruiters who were viewed by applicants as personable,
trustworthy, competent, and informative led to more positive impressions by
applicants. Recruiters play an important part in helping applicants decide if there is a
good fit between themselves and the position and organization (Breaugh, 2008).
Another important goal for any recruitment program is to avoid intentional or
unintentional discrimination. Employment discrimination against underrepresented
groups such as women, ethnic minorities, the elderly, and the disabled, intentional or
unintentional, is illegal. In order to avoid unintentional discrimination, employers
should take steps to attract applicants from underrepresented groups in proportion to
their numbers in the population from which the company’s workforce is drawn. In
other words, if a company is in an area where the population within a 10- to 20-mile
radius is 40% white, 30% African American, 10% Asian American, and 10%
Hispanic, the recruitment program should draw applicants in roughly those proportions
to avoid unintentionally discriminating against any group.
Not only is it important to be able to attract underrepresented applicants, it is also
important to be able to get them to accept job offers. If an organization is perceived
as not welcoming to members of minority groups, it will be difficult to get candidates
to accept jobs. For example, research has shown that qualified members of minority
groups lost enthusiasm for jobs in organizations that had few minority group
members, and few minorities in higher level positions. We will discuss the topics of
employment discrimination, equal employment opportunity, and affirmative action
later in this chapter.

Employee Selection and Placement

Employee selection is the actual process of choosing people for employment from
a pool of applicants. In employee selection, all the information gained from screening
procedures, such as application forms, resumes, test scores, and hiring interview
evaluations, is combined in some manner to make actual selection decisions.

Employee Placement

5
Whereas employee selection deals with how people are hired for jobs, employee
placement is the process of deciding to which job hired workers should be
assigned. Employee placement typically only takes place when there are two or more
openings that a newly hired worker could fill. Placement also becomes important
when large organizations close departments or offices, and the company does not want
to lay off the workers from the closed sites, but instead wants to reassign these
workers to other positions within the organization. Although placement is a different
personnel function, many of the methods used in placement are the same as those used
in employee selection. The main difference is that in placement the worker has already
been hired. Therefore, the personnel specialist’s job is to find the best possible “fit”
between the worker’s attributes (KSAOs) and the requirements of the job openings.

In today’s global environment, many organizations are multinational, with offices

around the world. As a result, attention is being paid to employees selected for
international assignments. Researchers have suggested that cultural sensitivity and
ability to adapt to different situations and surroundings are important for employees
working in other countries and cultures.
Importantly, it has been suggested that selecting and placing the right employees for
global assignments is not enough. Attention must be paid to the ongoing development
and training for workers going abroad. We will discuss this further in Chapter 7,
which focuses on employee training and development.

6
Trong Chương 3, chúng ta đã thấy cách phân tích công việc là nền tảng cơ bản của tâm
lý nhân sự. Phân tích công việc dẫn đến sự hiểu biết sâu sắc về công việc. Khi hiểu rõ
về các công việc khác nhau trong một tổ chức, các công ty có thể tìm được những
người có thể đảm nhiệm những công việc đó và hoàn thành chúng một cách xuất sắc.
Bây giờ chúng ta sẽ xem cách các tổ chức tìm kiếm và thuê người để thực hiện công
việc.

Các tổ chức dành rất nhiều thời gian, tiền bạc và năng lượng để cố gắng tuyển dụng và
lựa chọn lực lượng lao động đủ tiêu chuẩn, có năng lực và năng suất. Mặc dù luôn có
một số lượng lớn lao động thất nghiệp trong dân số, nhưng thị trường lao động thực sự
có kỹ năng lại rất eo hẹp. Các tổ chức tiếp tục cạnh tranh với nhau để giành được
những nhân viên có kỹ năng và năng suất nhất. Ngày càng nhiều công ty nhận ra tầm
quan trọng của việc phát triển các chương trình toàn diện để tuyển dụng, sàng lọc,
kiểm tra và lựa chọn nhân viên. Họ cũng đang trở nên có tư duy tiến bộ hơn - lập kế
hoạch trước nhiều năm để cố gắng dự đoán nhu cầu về nguồn nhân lực trong tương lai
của mình. Hơn nữa, họ bắt đầu hiểu rằng chi phí tuyển dụng những loại lao động
không phù hợp lớn hơn nhiều so với khoản đầu tư để phát triển các chương trình tuyển
dụng và sàng lọc tốt. Tùy thuộc vào cấp độ công việc, chi phí tuyển dụng, lựa chọn,
đào tạo và sau đó sa thải một nhân viên có thể dao động từ vài nghìn đô la đến hàng
trăm nghìn đô la, tùy thuộc vào cấp độ của vị trí - ước tính chi phí tuyển dụng gấp
khoảng ba lần mức lương hàng năm của người đó (Cascio, 2003; Wanous, 1992).

Lập kế hoạch nguồn nhân lực

Các tổ chức tốt nhất liên tục đánh giá nhu cầu nguồn nhân lực của họ và lập kế hoạch
tuyển dụng và biên chế để đáp ứng các mục tiêu kinh doanh của công ty. Lập kế hoạch
nguồn nhân lực (lập kế hoạch HR) bắt đầu với các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Ví
dụ, hãy tưởng tượng một công ty tiếp thị trên Internet cung cấp dịch vụ tiếp thị cho các
doanh nghiệp nhỏ. Công ty này gần đây đã mở rộng và hiện cung cấp cho khách hàng

7
các trang web mà khách hàng có thể tự kiểm soát. Công ty tiếp thị sẽ cần các chuyên
gia về trang web để xây dựng và duy trì cơ sở hạ tầng cho các trang web và sẽ cần
cung cấp các dịch vụ hỗ trợ khách hàng để giúp khách hàng duy trì trang web của
riêng họ. Điều này có nghĩa là công ty cần thuê một số chuyên gia thiết kế web và
nhân viên dịch vụ khách hàng có kiến thức về web để làm việc tại các đường dây trợ
giúp khách hàng.

Một mô hình lập kế hoạch nguồn nhân lực cho rằng các công ty cần tập trung vào bốn
quy trình có liên quan với nhau (Cascio, 2003). Đó là:

- Talent Inventory: Đánh giá các KSAO hiện tại (kiến thức, kỹ năng, khả năng và các
đặc điểm khác) của nhân viên hiện tại và cách sử dụng chúng.

- Dự báo lực lượng lao động: Kế hoạch cho các yêu cầu về nguồn nhân lực trong
tương lai (tức là số lượng vị trí được dự báo, các kỹ năng mà các vị trí đó sẽ yêu cầu
và một số ý kiến về thị trường dành cho những người lao động đó).

- Kế hoạch hành động: Phát triển kế hoạch hướng dẫn tuyển dụng, lựa chọn, đào tạo và
trả lương cho những người được tuyển dụng trong tương lai.

- Kiểm soát và đánh giá: Có hệ thống phản hồi để đánh giá mức độ hoạt động tốt của
hệ thống nguồn nhân lực và mức độ công ty đáp ứng được kế hoạch nguồn nhân lực
của mình (bạn sẽ thấy rằng đánh giá rất quan trọng đối với tất cả các chức năng của
nguồn nhân lực—chúng ta cần liên tục đánh giá các chương trình và biện pháp can
thiệp I/O để xác định hiệu quả của chúng).

Tuyển dụng nhân viên

Tuyển dụng nhân viên là quá trình mà các tổ chức thu hút những người lao động tiềm
năng nộp đơn xin việc. Ngày càng có nhiều tổ chức phát triển các chương trình chiến
lược để tuyển dụng. Điểm khởi đầu cho một chương trình tuyển dụng tốt là hiểu biết
về công việc và những loại đặc điểm của người lao động cần có để thực hiện công
việc. Ở đây, người tuyển dụng dựa vào các sản phẩm phân tích công việc—mô tả công
việc và thông số kỹ thuật công việc (xem Chương 3).

Một trong những mục tiêu chính của một chương trình thành công là thu hút một nhóm
lớn ứng viên đủ tiêu chuẩn. Có thể sử dụng nhiều kỹ thuật và chiến thuật tuyển dụng
8
khác nhau, bao gồm quảng cáo việc làm trên các trang web Internet (ví dụ:
Monster.com, careerbuilder.com), báo và tạp chí thương mại, trên truyền hình, radio
hoặc biển quảng cáo; sử dụng các cơ quan tuyển dụng (bao gồm các công ty tìm kiếm
giám đốc điều hành—tức là "người săn đầu người"—cho các vị trí cấp cao); và giới
thiệu của

nhân viên hiện tại. Sinh viên đại học quen thuộc nhất với các chương trình tuyển dụng
trong khuôn viên trường và các trang web nghề nghiệp trực tuyến đăng tin tuyển dụng
cũng như cho phép ứng viên và nhà tuyển dụng "kết nối" trực tuyến, thông qua các
trang mạng xã hội chuyên nghiệp (ví dụ: LinkedIn.com, Plaxo.com).

Nghiên cứu đã đánh giá hiệu quả của các phương pháp tuyển dụng khác nhau bằng
cách xem xét cả chất lượng của những người lao động mới được tuyển dụng và tỷ lệ
luân chuyển của những người lao động mới. Bằng chứng ban đầu cho thấy rằng việc
giới thiệu của nhân viên và các liên hệ do ứng viên khởi xướng (tức là "người đến trực
tiếp") mang lại những người lao động chất lượng cao hơn và những người lao động có
nhiều khả năng ở lại với công ty hơn là quảng cáo trên báo hoặc giới thiệu của công ty
môi giới việc làm. Có những lý do quan trọng tại sao việc giới thiệu của nhân viên và
người đến trực tiếp lại dẫn đến những người lao động tốt hơn: Đầu tiên, nhân viên
không có khả năng giới thiệu bạn bè và người quen không phải là những người lao
động tiềm năng tốt để tránh khỏi sự xấu hổ. Do đó, những nhân viên giới thiệu về cơ
bản thực hiện một "cuộc sàng lọc" không chính thức mà cuối cùng lại mang lại lợi ích
cho công ty. Những người nộp đơn trực tiếp ứng tuyển vào một vị trí trong công ty
("người đến trực tiếp") thường đã nghiên cứu về công ty và/hoặc vị trí đó và điều đó
có thể cho thấy rằng họ là những người "tự khởi nghiệp" có động lực hơn những người
nộp đơn phản hồi quảng cáo.

Tuyển dụng là một quá trình hai chiều: Trong khi tổ chức tuyển dụng đang cố gắng thu
hút và sau đó đánh giá những nhân viên tiềm năng, thì những người xin việc đang
đánh giá nhiều nhà tuyển dụng tiềm năng khác nhau. Nghiên cứu cho thấy phần lớn
những người xin việc trẻ tuổi thích các công ty đa quốc gia lớn hơn, với một nhóm nhỏ
thích làm việc cho các tổ chức nhỏ. Ngoài ra, những người tìm việc chịu ảnh hưởng
9
bởi loại hình ngành, lợi nhuận của công ty, danh tiếng của công ty, cơ hội phát triển và
thăng tiến của nhân viên và văn hóa tổ chức của công ty. Cũng có nhiều bằng chứng
cho thấy các đặc điểm của chương trình tuyển dụng của một tổ chức và của những
người tuyển dụng có thể ảnh hưởng đến quyết định chấp nhận hay từ chối lời mời làm
việc của những người nộp đơn. Nói cách khác, điều quan trọng là các tổ chức phải tạo
ấn tượng thuận lợi đối với một nhân viên tiềm năng để khuyến khích cá nhân đó muốn
nhận lời mời làm việc. Một phân tích tổng hợp của Chapman và cộng sự (2005) cho
thấy những người tuyển dụng được những người nộp đơn coi là dễ gần, đáng tin cậy,
có năng lực và hiểu biết sẽ có ấn tượng tích cực hơn đối với những người nộp đơn.
Những người tuyển dụng đóng vai trò quan trọng trong việc giúp những người nộp
đơn quyết định xem liệu họ có phù hợp với vị trí và tổ chức hay không (Breaugh,
2008).

Một mục tiêu quan trọng khác của bất kỳ chương trình tuyển dụng nào là tránh phân
biệt đối xử cố ý hoặc vô ý. Phân biệt đối xử trong tuyển dụng đối với các nhóm thiểu
số như phụ nữ, dân tộc thiểu số, người già và người khuyết tật, cố ý hoặc vô ý, đều là
bất hợp pháp. Để tránh phân biệt đối xử vô ý, người sử dụng lao động nên thực hiện
các bước để thu hút ứng viên từ các nhóm thiểu số theo tỷ lệ dân số của họ trong nhóm
mà lực lượng lao động của công ty được tuyển dụng. Nói cách khác, nếu một công ty ở
khu vực có 40% dân số trong bán kính 10 đến 20 dặm là người da trắng, 30% người
Mỹ gốc Phi, 10% người Mỹ gốc Á và 10% người gốc Tây Ban Nha, thì chương trình
tuyển dụng nên thu hút ứng viên theo tỷ lệ đó để tránh phân biệt đối xử vô ý với bất kỳ
nhóm nào.

Không chỉ quan trọng là có thể thu hút được những ứng viên thiểu số, mà còn quan
trọng là có thể khiến họ chấp nhận lời mời làm việc. Nếu một tổ chức được coi là
không chào đón các thành viên của nhóm thiểu số, sẽ rất khó để ứng viên chấp nhận
việc làm. Ví dụ, nghiên cứu đã chỉ ra rằng các thành viên đủ tiêu chuẩn của nhóm
thiểu số mất đi sự nhiệt tình với công việc trong các tổ chức có ít thành viên nhóm
thiểu số và ít người thiểu số ở các vị trí cấp cao hơn. Chúng ta sẽ thảo luận về các chủ
đề phân biệt đối xử trong việc làm, cơ hội việc làm bình đẳng và hành động tích cực
sau trong chương này.

Tuyển chọn và bố trí nhân viên

10
Tuyển chọn nhân viên là quá trình thực tế lựa chọn người để tuyển dụng từ nhóm ứng
viên. Trong quá trình tuyển chọn nhân viên, tất cả thông tin thu thập được từ các thủ
tục sàng lọc, chẳng hạn như mẫu đơn xin việc, sơ yếu lý lịch, điểm thi và đánh giá
phỏng vấn tuyển dụng, được kết hợp theo một cách nào đó để đưa ra quyết định tuyển
chọn thực tế.

Bố trí nhân viên

Trong khi tuyển chọn nhân viên liên quan đến cách mọi người được tuyển dụng cho
công việc, thì bố trí nhân viên là quá trình quyết định công việc nào mà người lao động
được tuyển dụng sẽ được phân công. Bố trí nhân viên thường chỉ diễn ra khi có hai
hoặc nhiều vị trí tuyển dụng mà một người lao động mới được tuyển dụng có thể lấp
đầy. Bố trí cũng trở nên quan trọng khi các tổ chức lớn đóng cửa các phòng ban hoặc
văn phòng và công ty không muốn sa thải nhân viên khỏi các địa điểm đóng cửa mà
thay vào đó muốn phân công lại những người lao động này vào các vị trí khác trong tổ
chức. Mặc dù bố trí là một chức năng nhân sự khác, nhưng nhiều phương pháp được
sử dụng trong bố trí cũng giống như các phương pháp được sử dụng trong quá trình
tuyển dụng nhân viên. Sự khác biệt chính là trong quá trình bố trí, người lao động đã
được tuyển dụng. Do đó, công việc của chuyên gia nhân sự là tìm ra sự "phù hợp" tốt
nhất có thể giữa các thuộc tính của người lao động (KSAO) và các yêu cầu của vị trí
tuyển dụng.

Trong môi trường toàn cầu ngày nay, nhiều tổ chức là đa quốc gia, có văn phòng trên
khắp thế giới. Do đó, sự chú ý đang được dành cho những nhân viên được lựa chọn
cho các nhiệm vụ quốc tế. Các nhà nghiên cứu đã gợi ý rằng sự nhạy cảm về văn hóa
và khả năng thích nghi với các tình huống và môi trường khác nhau là rất quan trọng
đối với những nhân viên làm việc ở các quốc gia và nền văn hóa khác.

Quan trọng hơn, có ý kiến cho rằng việc lựa chọn và bố trí đúng nhân viên cho các
nhiệm vụ toàn cầu là chưa đủ. Cần phải chú ý đến sự phát triển và đào tạo liên tục cho
những người lao động đi nước ngoài. Chúng ta sẽ thảo luận thêm về điều này trong
Chương 7, tập trung vào đào tạo và phát triển nhân viên.

11