E-ISSN: 2460-7819 Tersedia online http://journal.ipb.ac.id/index.

php/jabm
P-ISSN: 2528-5149 Nomor DOI: 10.17358/JABM.3.2.299

PERENCANAAN STRATEGIS DENGAN PENDEKATAN BALANCE ScoreCARD PADA

PERUSAHAAN PROPERTI (STUDI KASUS: ELANG GROUP)

Ratih Wulandari*)1, Idqan Fahmi*), dan Rita Nurmalina**)

*)
Sekolah Bisnis, Institut Pertanian Bogor
Jl. Raya Pajajaran, Bogor 16151
**)
Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor
Jl. Kamper Wing 4 Level 5 Kampus IPB, Bogor, Jawa Barat 16680

ABSTRACT

The objectives of this study were to determine the strategic factors of the internal
and external environments, analyze alternative strategies, to develop strategic
targets and strategic maps, set key performance indicator (KPI), and determine the
weight of each balanced scorecard perspective (BSC), and weight of each KPI. The
research methods used were SWOT and BSC analysis. The business environment
identification conducted at Elang Group resulted in eight internal factors and five
external factors that influence the company's strategy to survive and to become more
competitive. Following this, the process of SWOT analysis was carried out. There
are four alternative strategies that can be implemented by Elang Group in improving
its performance. The result of SWOT analysis was then translated into 15 strategic
targets that form a causal relationship. The design of key performance indicators
(KPI) determined 25 KPI divided into four Balanced Scorecard perspectives. In the
financial perspective, the highest average KPI weight for return on investment (ROI)
is 41,4 percent.

Keywords: balance scorecard, SWOT, key performance indicators, property, Elang

group

ABSTRAK

Tujuan dari penelitian ini adalah menetapkan faktor–faktor strategis dari lingkungan
internal dan eksternal; menganalisis alternatif strategi; menyusun sasaran strategis
dan peta strategis; menetapkan key performance indicator (KPI); dan menetapkan
bobot dari masing-masing perspektif balanced Scorecard (BSC), dan bobot dari
masing-masing KPI. Metode penelitian yang digunakan adalah analisis SWOT dan
BSC. Hasil identifikasi lingkungan bisnis yang dilakukan di Elang Group terdapat
delapan faktor internal di perusahaan, dan lima faktor external perusahaan yang
berpengaruh terhadap strategi perusahaan untuk dapat bertahan dan semakin
kompetitif. Dari hasil identifikasi kemudian dilakukan proses analisis SWOT.
Terdapat empat alternatif strategi yang dapat dilakukan oleh Elang Group dalam
meningkatkan kinerjanya. Hasil dari analisis SWOT, kemudian dijabarkan kedalam
sasaran-sasaran strategis yang membentuk hubungan sebab akibat. Terdapat 15
sasaran strategis (SS). Perancangan key performance indicators (KPI) ditetapkan
KPI sebanyak 25 KPI yang terbagi dalam empat perspektif Balanced Scorecard.
Pada perspektif finansial didapatkan bobot rata-rata KPI tertinggi untuk return on
investment (ROI) sebesar 41,4 persen.

Kata kunci: Balance Scorecard, SWOT, key performance indicators, property, Elang
group

1
Alamat Korespondensi:
Email: ratih.moeslemah@gmail.com

Jurnal Aplikasi Bisnis dan Manajemen, Vol. 3 No. 2, Mei 2017 299
E-ISSN: 2460-7819 Tersedia online http://journal.ipb.ac.id/index.php/jabm
P-ISSN: 2528-5149 Nomor DOI: 10.17358/JABM.3.2.299

PENDAHULUAN mengalami kondisi yang sulit. Hal ini perlu disikapi

dengan benar oleh pelaku bisnis sektor properti agar
Indonesia merupakan salah satu negara dengan keberlangsungan bisnis dapat terus berjalan.
perekonomian terbesar di Asia Pasifik. Dengan
kondisi politik yang stabil, Indonesia terus tumbuh dan Penyediaan dan kebutuhan tempat tinggal secara
membuka peluang-peluang investasi. Pertumbuhan alamiah akan terus meningkat seiring dengan
ekonomi Indonesia tetap kuat walaupun terjadi bertambahnya jumlah penduduk. Jumlah penduduk di
perlambatan dalam beberapa tahun terakhir. Menurut Indonesia yang semakin meningkat, membuat kebutuhan
data dari Badan Pusat Statistik (BPS) pada tahun 2016 untuk kebutuhan rumah menjadi sangat penting. Saat
menyebutkan bahwa ekonomi Indonesia tumbuh 5,04% ini, masih terdapat kesenjangan perumahan (backlog)
pada kuartal keempat 2015, naik dari 4,7% pada kuartal antara orang yang memiliki tempat tinggal atau tidak.
sebelumnya. Pertumbuhan ekonomi ini menurut BPS Kesenjangan perumahan adalah kuantitas rumah yang
didorong oleh peningkatan belanja pemerintah sebesar belum/tidak tertangani. Kesenjangan perumahan
7,3% secara tahunan dan kenaikan investasi sebesar dihitung berdasarkan konsep bahwa satu unit rumah
6,9%. Semakin membaiknya perekonomian Indonesia per satu rumah tangga atau kepala keluarga. Dalam
menyebabkan peningkatan daya beli yang semakin menentukan acuan jumlah kesenjangan perumahan,
membaik. Dengan populasi terbesar keempat di terdapat perbedaan sudut pandang (perspektif)
dunia, Indonesia menawarkan jumlah kelas menengah terhadap kesenjangan perumahan antara perspektif
yang terus tumbuh serta daya beli konsumen yang Kementerian Pekerjaan Umum dan Perumahan Rakyat
tinggi. Penyediaan dan kebutuhan tempat tinggal (PUPR) dengan perspektif BPS. Dalam perspektif
secara alamiah akan terus meningkat seiring dengan Kementerian PUPR, kesenjangan rumah itu terhadap
bertambahnya jumlah penduduk. Dengan pertimbangan rumah yang tidak layak huni, sedangkan perspektif
tersebut dari sisi permintaan akan properti dan real BPS, kesenjangan rumah itu atas rumah milik. Dalam
estate maka diprediksikan bahwa bisnis properti dari perspektif BPS, orang (rumah tangga) tinggal di rumah
tahun 2010 keatas akan terus menunjukkan peningkatan. yang layak huni, tapi sewa, tetap dianggap perumahan.
Dari sisi penawaran, bisnis properti dan real estate Sebaliknya menurut perspektif Kementerian PUPR,
akan mengikuti demand, terutama sektor perumahan, sepanjang sudah tinggal di hunian yang layak, maka
perhotelan, kondominium dan perkantoran, rumah toko tidak terhitung sebagai angka kesenjangan perumahan.
(Ruko) dan rumah kantor (Rukan). Dengan adanya perbedaan tersebut, kecenderungan
angka kesenjangan perumahan Kementerian PUPR
Indeks Harga Properti Residensial Indonesia (IHPR) lebih kecil dari BPS. Menurut data BPS jumlah
adalah suatu indeks yang mencerminkan harga kesenjangan perumahan telah mencapai 13.012.107
properti secara umum pada pasar primer (developer) unit. Pada tahun 2014 menurut BPS terdapat penurunan
di seluruh Indonesia atau semacam pengukuran IHSG kesenjangan pemenuhan rumah sebesar 1,02%dari
untuk properti. Seperti pada Gambar 1 menunjukkan tahun 2013. Kekurangan dalam pemenuhan rumah
perkembangan indeks harga properti residensial untuk masyarakat menjadikan pangsa pasar properti
dari kuartal ke kuartal (tiga bulanan). BI mencatat sangat menguntungkan untuk berinvestasi, karena
per triwulan I-2016 indeks harga properti komersial jumlah kesenjangan rumah masih cukup besar.
sebesar 191,90 atau meningkat 0,99% (QTQ) namun
melambat secara tahunan sebesar 4,15% (YOY). Tabel 1. Penyediaan dan kebutuhan rumah
Kenaikan harga bahan bangunan sebesar 31,97% dan Jumlah
kenaikan upah kerja sebesar 23,58 menjadi sebab Kesenjangan Kesenjangan
Rumah
Tahun (Menghuni)* (Memiliki)**
kenaikan harga properti residensial Perlambatan tangga
kenaikan harga properti tersebut akibat menurunnya
permintaan terhadap hunian properti komersial. Tahun 2010 61.390.300 7.170.387 13.505.866
2015 disebut-sebut sebagai titik terendah bagi pasar 2011 62.255.258 7.813.035 13.216.791
properti. Rata-rata pertumbuhan KPR perbankan ada 2012 63.132.404 7.310.732 12.512.842
di kisaran 16,5%. Pada tahun 2014 pertumbuhan KPR 2013 64.021.907 7.788.086 13.144.695
perbankan masih lebih tinggi mendekati 25% secara 2014 64.923.944 7.867.171 13.012.107
rata-rata. Hal ini menunjukan, bahwa sektor properti Keterangan: * Versi Kementerian PUPR; ** Versi BPS

300 Jurnal Aplikasi Bisnis dan Manajemen, Vol. 3 No. 2, Mei 2017
E-ISSN: 2460-7819 Tersedia online http://journal.ipb.ac.id/index.php/jabm
P-ISSN: 2528-5149 Nomor DOI: 10.17358/JABM.3.2.299

Elang Group selama ini memposisikan diri sebagai and growth perspective). Tujuan dari penyusunan
perusahaan yang berfokus pada bisnis inti sebagai rancangan strategis berbasis balanced scorecard
pengembang perumahan rumah sehat sederhana (RSS) adalah untuk mengetahui sasaran strategis, KPI,
terus berusaha menjadi perusahaan yang kompetitif. peta strategi, target, serta inisiatif strategi yang harus
Dengan merek Gemilang Property, Elang Group dilaksanakan oleh organisasi. Salah satu kelebihan
telah mengerjakan berbagai proyek pembangunan balanced scorecard menurut Niven (2002), adalah
perumahan RSS di kawasan Bogor dan Sukabumi. kemampuan menerjemahkan strategi menjadi aksi-
Berdasarakan laporan tahunan internal perusahaan aksi, kemampuannya sebagai alat ukur kinerja,
Elang Group, pembangunan proyek sudah berjalan kemampuannya menjadi alat komunikasi strategi.
sebanyak 18 proyek yang sebagian besar ditujukan
untuk masyarakat kelas menengah. Elang Group Berdasarkan latar belakang dan permasalahan yang
sebagai perusahaan pengembang perumahan ternama ada maka tujuan dari penelitian ini adalah menetapkan
di Bogor harus mampu menangkap peluang penyediaan faktor–faktor strategis dari lingkungan internal dan
kebutuhan rumah yang mengalami kenaikan dari tahun eksternal yang akan mempengaruhi perkembangan
ke tahun. perusahaan Elang Group; menganalisis alternatif
strategi dengan mempertimbangkan faktor-faktor
Persaingan dari perusahaan perumahaan properti internal dan eksternal yang dimiliki perusahaan Elang
sejenis membuat perumahan properti harus mempunyai Group; menyusun sasaran strategis dan peta strategis
nilai lebih dibanding kompetitor lainnya. Menurut yang menghubungkan antar sasaran strategis pada
Christina dan Sudana (2013) mengatakan bahwa perusahaan Elang Group; menetapkan key performance
perencanaan strategis berbasis kinerja pada perusahaan indicator (KPI) dalam rancangan kinerja perusahaan
sangat diperlukan jika perusahaan ingin tetap bertahan Elang Group dengan mengunakan metode Balanced
dalam persaingan bisnis yang semakin kompetitif. Scorecard (BSC); dan menetapkan bobot dari masing-
Elang Group perlu menyiapkan suatu strategi yang bisa masing perspektif BSC, dan bobot dari masing-masing
membuat perusahaan unggul dalam persaingannya. KPI.
Strategi tersebut harus direncanakan dengan sistematis
agar mampu diimplementasikan pada perusahaan
secara optimal sehingga bisa mencapai harapan dari METODE PENELITIAN
pemegang saham perusahaan. Perencanaan strategis dan
penilaian kinerja yang komprehensif sebagai pengganti Penelitian ini dilakukan di Kantor Elang Group yang
pengukuran tradisional dicetuskan Kaplan dan Norton beralamat di Bhumi Elang, Jalan Batu Hulung No.1
(2001) yaitu dengan menggunakan balanced Scorecard Cifor, Bogor. Penelitian ini dilakukan mulai bulan Juli
(BSC). 2016 hingga bulan Agustus 2016. Data yang digunakan
adalah data primer dan data sekunder, baik yang
Pengukuran kinerja dan perencanaan strategis dalam berasal dari internal maupun eksternal organisasi. Data
kerangka BSC menggunakan beberapa perspektif sekunder berasal dari eksternal organisasi dan studi
yang terintegrasi, yaitu perspektif keuangan (financial pustaka. Data primer diperoleh melalui kuesioner, dan
perspective), perspektif pelanggan (customer wawancara terstruktur dengan pihak manajemen Elang
perspective), perspektif proses bisnis internal Group, dan para pakar yang relevan dengan tujuan
(internal and process business perspective) serta penelitian ini. Jenis dan sumber data yang diperlukan
perspektif pertumbuhan dan pembelajaran (learning dalam penelitian tersaji dalam Tabel 2.

Tabel 2. Jenis dan sumber data yang diperlukan dalam penelitian

Jenis data Sumber Data
Data primer Wawancara dengan responden
• Identifikasi faktor strategis internal, eksternal, sasaran strategis, serta KPI ahli
• Peta strategi
• Bobot perspektif dan sasaran strategis, inisiatif strategis
Data sekunder
• Data kinerja perusahaan, struktur organisasi, sejarah perusahaan,visi dan misi Laporan tahunan dan keuangan
perusahaan. Elang Group, SOP Elang Group.
• Data pendukung penelitian lainnya

Jurnal Aplikasi Bisnis dan Manajemen, Vol. 3 No. 2, Mei 2017 301
E-ISSN: 2460-7819 Tersedia online http://journal.ipb.ac.id/index.php/jabm
P-ISSN: 2528-5149 Nomor DOI: 10.17358/JABM.3.2.299

Penelitian ini meruapakan penelitian kualitatif secara purposive sample, yakni memilih secara sengaja,
yang ditransformasi menjadi penelitian kuantitatif. bukan secara acak (random). Responden ahli dari
Responden pada penelitian ini menggunakan istilah pihak internal perusahaan antara lain: Direktur Utama/
Informan, karena pemilihan responden pada penelitian CEO, Manajer HRD, koordinator accounting, internal
dilakukan dengan mempertimbangkan pemahaman audit, complience, manajer legal, dan kepala divisi
responden terhadap permasalahan. Jumlah responden kontruksi.
dalam penelitian ini terdiri dari tujuh orang pakar dan
praktisi dengan pertimbangan tingkat pemahaman, Data yang telah dikumpulkan perlu diolah terlebih
kompetensi dan kapasitasnya. Syarat responden dahulu dengan tujuan merangkum data-data yang
yang valid, bahwa mereka adalah orang-orang yang terkumpul dari hasil wawancara dan pengisian kuesioner
menguasai atau ahli di bidangnya. Menurut Brojonegoro oleh responden ahli. Penelitian ini dibagi menjadi tiga
(1992), penentuan seseorang sebagai responden ahli tahap, yaitu tahap pertama berupa perumusan strategi
mengacu pada orang yang benar-benar menguasai dan tahap kedua penentuan key success factor dari
permasalahan yang diajukan, merasakan akibat dari Elang Group, dan yang ketiga perencangan BSC seperti
suatu masalah atau juga kepentingan terhadap masalah nampak pada Gambar 1.
tersebut. Pemilihan pakar pada penelitian ini dilakukan

Elang Group

Visi, misi dan strategi

Elang Group

Faktor Perumusan Faktor

internal strategi ekternal

Penentuan
Key success factor

sasaran strategi dan peta strategi

Key Performance Indicator (KPI)

Perspektif Perspektif Perspektif Perspektif

finansial pelanggan proses bisnis dan pembelajaran dan
internal pertumbuhan

Pembobotan KPI

Terget KPI

Inisiatif strategi

Implikasi manajerial

Gambar 1. Kerangka pemikiran penelitian

302 Jurnal Aplikasi Bisnis dan Manajemen, Vol. 3 No. 2, Mei 2017
E-ISSN: 2460-7819 Tersedia online http://journal.ipb.ac.id/index.php/jabm
P-ISSN: 2528-5149 Nomor DOI: 10.17358/JABM.3.2.299

Pada tahap pertama, sebelum menyusun BSC terlebih sesuai dengan masing-masing perspektif. Peta strategi
dahulu dilakukan analisis data dengan menggunakan ini dapat menggambarkan suatu kerangka hubungan
metode analisis strength, weakness, opportunity, and sebab akibat yang dapat memperlihatkan perjalanan
threat (SWOT). Analisis SWOT dilakukan untuk strategi sebuah organisasi. Model penjabaran empat
menganalisa kekuatan dan kelemahan lingkungan perspektif BSC ini yang kemudian menentukan ukuran
internal dan analisa faktor peluang dan ancaman dari strategi (key performance indicator).
eksternal perusahaan. Faktor strategis internal adalah
faktor-faktor kekuatan yang dapat dimanfaatkan, serta Menurut Kinnear dan Taylor (1996), metode paired
faktor-faktor kelemahan yang harus diminimalisir comparison digunakan menentukan bobot setiap
oleh Elang Group. Identifikasi lingkungan eksternal indicator pada keempat perspektif BSC berdasarkan
suatu perusahaan bertujuan untuk mengetahui peluang tingkat kepentingan perusahaan. Penentuan bobot
dan ancaman dalam wilayah bisnis perusahaan. dilakukan dengan mengajukan identifikasi kepada
Faktor strategis internal dan faktor strategis eksternal narasumber ahli. Hasil pembobotan diolah dengan
ditentukan berdasarkan wawancara mendalam dengan menggunakan metode paired comparison yang
responden dari unsur manajemen. merupakan metode penentuan bobot secara sederhana
dari setiap satu variabel dengan membandingkannya
Pada tahap kedua, dilakukan analisi key success factor terhadap total seluruh bobot (Pineno, 2007). Metode
(KSF). Makna dari KSF adalah bidang usaha atau ini menunjukan perbandingan nilai antara indikator
kegiatan yang harus mendapatkan perhatian utama agar (horizontal-vertikal) dalam skala 1,2,3,4 atau 5 sebagai
tujuan dan sasaran organisasi dapat tercapai (Mulyadi, berikut:
2007). Idealnya penentuan KSF diperoleh melalui Nilai 1 : faktor horizontal tidak penting daripada
proses focus group discussion (FGD) yang dilakukan faktor vertikal
secara bersama dengan seluruh responden FGD Nilai 2 : faktor horizontal kurang penting daripada
(berjumlah 8 sampai 10 orang) pada waktu dan tempat faktor vertikal
yang sama (Suhendra, 2004). Namun, pada penelitian Nilai 3 : faktor horizontal sama penting daripada
ini penentuan KSF ditentukan melalui wawancara secara faktor vertikal
mendalam (in-depth interview) kepada responden yang Nilai 4 : faktor horizontal lebih penting daripada
telah ditetapkan sebelumnya. Hal ini dilakukan karena faktor vertikal
responden yang menjadi sumber penggalian informasi
Nilai 5 : faktor horizontal sangat penting daripada
dianggap sudah cukup menguasai proses bisnis.
faktor vertikal

Analisis data pada tahap ketiga dilakukan dengan

Bobot setiap indikator diperoleh dengan menentukan
mempergunakan metode BSC dan metode paired
nilai setiap indikator terhadap nilai jumlah keseluruhan
comparison. Perumusan strategi pada tahap pertama,
berdasarkan ketentuan rumus berikut :
dan penentuan KSF pada tahap kedua kemudian
diterjemahkan ke dalam keempat perspektif BSC yang
dimulai dari perspektif keuangan, perspektif pelanggan,
perspektif proses bisnis internal, serta yang terakhir
adalah perspektif pertumbuhan dan pembelajaran (WU,
Keterangan:
2012). Hasil dari penerjemahan strategi menghasilkan
a : bobot indikator ke-i
sasaran strategis (SS) untuk mewujudkan visi dan tujuan
Xi : nilai indikator ke-i
perusahaan melalui strategi yang telah dipilih. Dalam
proses penerjemahan tersebut, diperhatikan hubungan i : 1,2,3.., n
sebab akibat antara keempat perspektif BSC dengan n : jumlah indikator
hasil rancangan scorecard yang tepat sebagai hasil akhir
dari evaluasi atau review strategi perusahaan Elang Pembobotan dilakukan dengan cara mewawancarai
Group. Setelah sasaran strategis ditentukan dari tiap pihak responden ahli dengan panduan kuesioner.
perspektif, dilakukan pemetaan sasaran strategis dalam Sekelompok orang yang dimintai pendapatnya akan
suatu panel instrumen berupa peta strategi perusahaan cenderung memberikan persepsi yang berbeda terhadap
kinerja menurut pertimbangan responden ahli.

Jurnal Aplikasi Bisnis dan Manajemen, Vol. 3 No. 2, Mei 2017 303
E-ISSN: 2460-7819 Tersedia online http://journal.ipb.ac.id/index.php/jabm
P-ISSN: 2528-5149 Nomor DOI: 10.17358/JABM.3.2.299

HASIL Threats); dan strategi W-T (Weaknesses-Threats).

Alternatif strategi hasil analisis SWOT dapat dilihat
Faktor–faktor Strategis dari Lingkungan Internal pada Tabel 3.
dan Eksternal
Sasaran Strategis dan Peta Strategis
Menurut Langkah penting yang diperlukan sebelum
merumuskan strategi tingkat organisasi adalah dengan Dalam suatu mata rantai nilai (value chain) produk,
memformulasikan strategi melalui analisis dan evaluasi perlu diketahui faktor – faktor yang merupakan
kekuatan dan kelemahan internal serta peluang dan kunci keberhasilan atau disebut juga faktor kritis
ancaman eksternal perusahaan. Faktor strategis internal terhadap kelangsungan proses bisnis. Penentuan tiga
dan faktor strategis eksternal ditentukan berdasarkan kelompok KSF merujuk pada penelitan yang dilakukan
wawancara mendalam dengan responden ahli dari oleh Pribadi pada tahun 1995, membagi KSF suatu
unsur manajemen perusahaan Elang Group. Hasil perumahan dikelompokan menjadi tiga bidang utama,
wawancara mendalam tersebut kemudian dikumpulkan yakni operasional, manajemen risiko, dan pemasaran.
dan dikompilasi menjadi satu kesatuan yang selanjutnya Identifikasi KSF yang tepat dapat mempermudah
akan dirumuskan menjadi strategi Elang Group dalam organisasi dalam membuat keputusan serta menentukan
menghadapi persaingan di sektor properti Indonesia. variabel-variabel mana yang penting dan variabel-
Hasil identifikasi lingkungan bisnis yang dilakukan variabel mana yang kurang penting dalam mencapai
di Elang Group terdapat delapan faktor internal di keunggulan kompetitif (Indriartiningtias, 2010).
perusahaan, dan lima faktor eksternal perusahaan yang Adapun KSF dapat dilihat pada Tabel 4.
berpengaruh terhadap strategi perusahaan untuk dapat
bertahan dan semakin kompetitif. Aulia dan Ikhwana (2010) mengatakan bahwa
penggunaan BSC dapat dilakukan untuk merencanakan
Faktor internal perusahan meliputi faktor yang menjadi dan merumuskan strategi pengembangan usaha dengan
kekuatan dari perusahaan Elang Group, yaitu citra dari tidak melupakan kapasitas dari perusahaan itu sendiri.
Elang Group sebagai pengembang terpercaya, harga Dalam perancangan BSC hal yang harus dilakukan
rumah yang ditawarkan Elang Group kompetitif, dan pertama kali adalah menetapkan sasaran strategis yang
kemudahan pembayaran cicilan rumah. Sedangkan ingin dicapai oleh suatu perusahaan. Proses identifikasi
kelemahan dari perusahaan Elang Group yaitu sistem sasaran strategis dilakukan dengan penjabarann
after sales dan penanganan komplen yang belum berdasarkan alternatif strategi yang telah diformulasikan
terencana, sistem pengendalian mutu belum berjalan analisis SWOT seperti dapat dilihat pada Tabel 5. Hasil
dengan sistematis, SOP perusahaan belum berjalan dari analisis SWOT digunakan untuk sasaran strategis
dengan konsisten, belum ada sistem penilaian kinerja yang bersifat pengungkit (enabler). Menurut Walsh
perusahaan dan individu, serta belum ada pelatihan (2006), sasaran strategik sebaiknya menunjukan upaya
SDM yang terencana. Faktor eksternal perusahaan perbaikan dari kondisi saat ini, menuju kondisi ideal
meliputi faktor yang menjadi peluang bagi Elang Group, yang diinginkan oleh perusahaan.
yaitu prospek pengembangan properti di wilayah Bogor
yang tinggi, pelonggaran kebijakan moneter Bank Setelah sasaran strategis dirumuskan, tahapan
Indonesia, kebijakan tax amnesty, serta perkembangan selanjutnya adalah membuat peta strategi. Tujuan dari
teknologi informasi yang pesat. Faktor eksternal yang pemetaan sasaran strategi adalah untuk menjabarkan
menjadi ancaman bagi Elang Group adalah pelemahan strategi secara visual, melalui sejumlah sasaran strategis
pertumbuhan ekonomi dunia dan Indonesia, dan inflasi yang terangkai dalam hubungan sebab akibat, sehingga
yang fluktuatif. memudahkan komunikasi strategi. Menurut Kaplan
dan Norton (2004), di dalam peta strategi, secara
Alternatif Strategi eksplisit visi diterjemahkan ke dalam empat perspektif,
yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta
Hasil analisis penggabungan faktor eksternal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Masing-
internal melalui matriks SWOT menghasilkan masing perspektif menunjukkan peta teritori regional
alternatif-alternatif strategi Elang Group, yaitu yang memiliki hubungan sebab akibat dengan perspektif
strategi S-O (Strengths-Opportunities); strategi W-O lainnya (Walsh, 2006). Hasil wawancara serta studi
(Weaknesses-Opportunities), strategi S-T (Strenghts- dokumen pada Elang Group maka pada peta strategi

304 Jurnal Aplikasi Bisnis dan Manajemen, Vol. 3 No. 2, Mei 2017
E-ISSN: 2460-7819 Tersedia online http://journal.ipb.ac.id/index.php/jabm
P-ISSN: 2528-5149 Nomor DOI: 10.17358/JABM.3.2.299

Elang Group ini, perspektif yang dijadikan landasan Key Performance Indicators (KPI)
adalah perspektif pembelajaran dan pertumbuhan,
kemudian dilanjutkan dengan perspektif keuangan, Setelah tahapan penyusunan peta strategi dilakukan,
lalu perspektif proses bisnis internal, hingga perspektif tahap selanjutnya adalah mengidentifikasi key
pelanggan dan keuangan sebagai perspektif terakhir. performance indicators (KPI) sebagai indikator
Peta sasaran strategi menghubungkan pencapaian keberhasilan dari tiap sasaran strategis. Penyusunan
strategi perusahaan melalui sasaran-sasaran strategisnya KPI ini diharapkan dapat membantu penilaian terhadap
bersama-sama dalam rantai sebab akibat berdasarkan ke tingkat efisiensi dan efektivitas beberapa aktivitas utama
empat perspektif BSC. Armitage dan Scholey (2003), di perusahaan dengan maksud untuk mengembangkan
peta strategi dapat digunakan untuk menggambarkan, rencana kerja untuk proses pembelajaran serta perbaikan
mengkomunikasikan, menguji asumsi-asumsi, dan (Wibowo dan Muslim, 2010). Rincian hasil identifikasi
mengukur kemajuan sasaran strategik suatu organisasi. dan analisis KPI Elang Group pada Tabel 6.
Peta strategi perusahaan Elang Group dapat dilihat
pada Gambar 2.

Tabel 3. Matrik analisis SWOT

Strengths (S) Weaknesses (W)
1. Brand image Elang Group sebagai 1. Sistem after sales dan penanganan
pengembang terpercaya complain yang belum terencana
2. Harga rumah yang ditawarkan 2. Sistem pengendalian mutu belum
Elang Group kompetitif berjalan deng an sistematis
3. Kemudahan pembayaran cicilan 3. SOP perusahaan belum berjalan
rumah dengan konsisten belum ada sistem
penilaian kinerja perusahaan dan
individu (KPI)
4. Belum ada pelatihan SDM yang
terencana
Opportunities (O) Strategi S-O Strategi W-O
1. Prospek pen gembanran properti di 1. Melakukan program markerting 1. Membuat sistem customer
wilayah Bogor yang tinggi campaign yang sistematis (S1,S2,S3- relationship management yang prima
2. Pelonggaran kebijakan moneter O1,O2,O3) (W1,W3- O1,O2,O3)
Bank Indonesia 2. Mengembangkan lokasi perumahan 2. Membuat sistem manajemen mutu
3. Kebijakan tax amnesty ke daerah potensial (S1,S2,S3- proyek yang terpadu (W2 ,W3,W4-
4. Perkemban ran telmologi informasi O1,O2,O3) O1,O2,O3)
yang pesat 3. Melakukan adaptasi teknologi IT 3. Merancang sistem manajemen SDM
(S1-O 1,O2,O3,O4) yang bandal (W4,W5- O1,O2,O3)
Threats (T) Strategi S-T Strategi W-T
1. Pelemahan pertumbuhan ekonomi 1. Melakukan diversifikasi produk 1. Melakukan program upgrading
dunia dan Indonesia properti Elang Group (S1,S3-T1,T2) kompe tensi tenaga pemasaran (W5-
2. Inflasi yang fluktuatif 2. Membangun aliansi strategis dengan T1,T2)
perusahaan pengembang lain (S1,S2- 2. Menerapkan sistem GCG yang
T1,T2) akuntabel (W1,W2,W3-T1,T2)
3. Merancang anggaran dan biaya
proyek yang efisien (S1,S2-T1,T2)

Tabel 4. Key success factor Elang Group

Area Key Success Faktor Key Success Factor
Operasional 1. Budgeting rencana anggaran dan biaya
2. Manajemen mutu
3. Adaptasi teknologi terbaru
4. Penerapan standard operating procedure
Manajemen risiko 1. Penerapan good corporate governance
2. Internal control
Pemasaran 1. Kepuasan pelanggan
2. Aktivitas promosi
3. Kualitas SDM

Jurnal Aplikasi Bisnis dan Manajemen, Vol. 3 No. 2, Mei 2017 305
E-ISSN: 2460-7819 Tersedia online http://journal.ipb.ac.id/index.php/jabm
P-ISSN: 2528-5149 Nomor DOI: 10.17358/JABM.3.2.299

Tabel 5. Sasaran strategis Elang Group

Perspektif Sasaran strategis
Finansial 1. Meningkatkan long term shareholder value
2. Meningkatnya pendapatan Elang Group
3. Meningkatkan efisiensi biaya
Konsumen 1. Meningkatkan kepuasan pelanggan
2. Terwujudnya sistem customer relationship management yang prima
3. Meningkatkan kerja sama strategis dengan perusahan pengembang lain
Bisnis internal 1. Terciptanya produk properti Elang yang sesuai value proposisi konsumen
2. Terciptanya rencana anggaran dan biaya proyek yang efisien
3. Mengembangkan sistem manajemen mutu proyek yang terpadu
4. Mengembangkan program pemasaran yang sistematis
5. Meningkatkan kompetensi tenaga pemasaran
6. Meningkatkan efektivitas Implementasi GCG dan manajemen risiko
Pertumbuhan dan pembelajaran 1. Meningkatkan pengelolaan kinerja SDM Elang Group yang efektif
2. Meningkatkan kualitas SDM Elang Group yang kompeten
3. Mengoptimalkan penggunaan teknologi untuk menunjang operasional perusahaan

Gambar 2. Peta strategi Elang Group

306 Jurnal Aplikasi Bisnis dan Manajemen, Vol. 3 No. 2, Mei 2017
E-ISSN: 2460-7819 Tersedia online http://journal.ipb.ac.id/index.php/jabm
P-ISSN: 2528-5149 Nomor DOI: 10.17358/JABM.3.2.299

Tabel 6. Key performance indicators Elang Group

Perspektif Sasaran strategis Key performance indicators
Finansial Meningkatkan Long term shareholder value. F1. Return on Investment (ROI)
F2. Debt to Equity Ratio (DER)
Meningkatnya pendapatan Elang group. F3. Persentase Pertumbuhan revenue
F4. Persentase Pertumbuhan penjualan unit rumah
Meningkatkan efisiensi biaya F5. Operating Expense Ratio (OER)
Konsumen Meningkatkan kepuasan pelanggan K1. Persentase pelanggan yang puas dengan
produk dan layanan Elang group
K2. Persentase peningkatan market share
K3. Net Promoter Score
Terwujudnya sistem customer relationship K4. Jumlah keluhan pelanggan/ tahun
management yang prima K5. Rata-rata lama penyelesaian permintaan/kelu-
han dari customer
Meningkatkan kerja sama strategis dengan K6. Jumlah Kerja sama per tahun
perusahan pengembang lain
Bisnis Internal Terciptanya produk properti Elang yang B1. Persentase pertumbuhan proyek/ tahun
sesuai value proposisi konsumen B2. Luas land bank (dalam hektar)
Terciptanya rencana anggaran dan biaya B3. Project Cost Variance
proyek yang efisien B4. Project Schedule Variance
Mengembangkan sistem manajemen mutu B5. Persentase projek properti yang diselesaikan
proyek yang terpadu tepat waktu sesuai rencana
B6. Jumlah kerusakan atau cacat/ project

Mengembangkan program marketing yang B7. Jumlah program marketing/tahun

sistematis B8. Return of Marketing Invesment

Meningkatkan kompetensi tenaga pemasaran B9. Persentase sales closing

Meningkatkan efektivitas Implementasi GCG B10. Tingkat coverage SOP terhadap seluruh
dan manajemen risiko pekerjaan
B11. Jumlah temuan Audit internal

Pembelajaran Meningkatkan pengelolaan kinerja SDM P1. Persentase karyawan yang puas bekerja
Elang Group yang efektif
Meningkatkan kualitas SDM Elang Group P2. Jumlah pelatihan yang diterima karyawan/
yang kompeten tahun
Mengoptimalkan penggunaan teknologi untuk P3. Jumlah visitor yang melakukan kunjungan ke
menunjang operasional perusahaan website perusahaan

Perancangan KPI ditetapkan KPI sebanyak 25 KPI tahun, luas landbank (dalam hektar), project cost
yang terbagi dalam empat perspektif BSC. Pada variance, project schedule variance, persentase projek
perspektif finansial, yakni return on investment (ROI), properti yang diselesaikan tepat waktu sesuai rencana,
debt to equity ratio (DER), persentase pertumbuhan jumlah kerusakan atau cacat/project, jumlah program
revenue, persentase pertumbuhan penjualan unit rumah, marketing/tahun, return of marketing invesment,
operating expense ratio (OER). Perspektif konsumen, persentase sales closing, tingkat coverage SOP terhadap
untuk indikator kinerja utama/KPI meliputi persentase seluruh pekerjaan, dan Jumlah temuan audit internal.
pelanggan yang puas dengan produk dan layanan Pada persepektif pembelajaran dan pertumbuhan
Elang group, persentase peningkatan market share, memiliki KPI adalah persentase karyawan yang puas
net promoter score, jumlah keluhan pelanggan/ tahun, bekerja, jumlah pelatihan yang diterima karyawan/
dan rata-rata lama penyelesaian permintaan/keluhan tahun, jumlah visitor yang melakukan kunjungan ke
dari customer. Sebaliknya, untuk KPI perspektif bisnis website perusahaan.
internal meliputi persentase pertumbuhan proyek/

Jurnal Aplikasi Bisnis dan Manajemen, Vol. 3 No. 2, Mei 2017 307
E-ISSN: 2460-7819 Tersedia online http://journal.ipb.ac.id/index.php/jabm
P-ISSN: 2528-5149 Nomor DOI: 10.17358/JABM.3.2.299

Bobot dari Masing-masing Perspektif Balance sebesar 41,4%. Pembobotan KPI juga dilakukan pada
Scorecard dan KPI perspektif konsumen, untuk indikator kinerja utama
yang mendapat persentase atau bobot rata-rata tertinggi
Setelah menentukan KPI, sebelum beralih ke langkah adalah persentase pelanggan yang puas dengan produk
selanjutnya, yakni penentuan target dan inisiatif dan layanan Elang group sebesar 37,3% yang ini berarti
strategis, terlebih dahulu dilakukan pembobotan dari manajemen Elang Group dapat memfokuskan diri
tiap perspektif BSC serta KPI. Tujuan dari tahapan ini untuk terlebih dahulu memenuhi pencapaian KPI ini.
adalah untuk melihat seberapa besar bobot dari tiap Pada perspektif proses bisnis internal, untuk indikator
perspektif maupun KPI terhadap keseluruhan kinerja. kinerja utama yang mendapat bobot rata-rata tertinggi
Tabel hasil pembobotan dari perspektif BSC beserta adalah pertumbuhan proyek baru, dengan bobot sebesar
KPI dapat dilihat pada Tabel 7. 20,7%. Pembobotan KPI pada perspektif pembelajaran
dan pertumbuhan didapatkan bobot rata-rata KPI
Pada perspektif finansial didapatkan bobot rata- tertinggi untuk persentase karyawan yang puas bekerja
rata KPI tertinggi untuk return on investment (ROI) sebesar 42,6%.

Tabel 7. Pembobotan perspektif BSC dan KPI

Bobot Bobot terhadap
Perspektif
rata-rata (%) seluruh kinerja (%)
Keuangan 47,6
F1. Return on Investment (ROI) 41,4 19,7
F2. Debt to Equity Ratio (DER) 23,0 10,9
F3. Persentase Pertumbuhan revenue 16,9 8,0
F4. Persentase Pertumbuhan penjualan unit rumah 11,3 5,4
F5. Operating Expense Ratio (OER) 7,3 3,5
Konsumen 29,9
K1. Persentase pelanggan yang puas dengan produk dan layanan Elang group 37,3 11,2
K2. Persentase peningkatan market share 21,7 6,5
K3. Net Promoter score 16,2 4,8
K4. Jumlah keluhan pelanggan/tahun 13,6 4,1
K5. Rata-rata lama penyelesaian permintaan/keluhan dari customer 8,3 2,5
K6. Jumlah kerja sama per tahun 2,8 0,8
Proses Bisnis Internal 14,6
B1. Persentase pertumbuhan proyek/tahun 20,7 3,0
B2. Luas landbank (dalam hektar) 9,9 1,4
B3. Project Cost Variance 17,5 2,6
B4. Project Schedule Variance 11,5 1,7
B5. Persentase projek properti yang diselesaikan tepat waktu sesuai rencana 8,1 1,2
B6. Jumlah kerusakan atau cacat/project 6,3 0,9
B7. Jumlah program marketing/tahun 5,5 0,8
B8. Return of Marketing Invesment 6,1 0,9
B9. Persentase Sales Closing 4,9 0,7
B10. Tingkat coverage SOP terhadap seluruh pekerjaan 4.3 0,6
B11. Jumlah temuan audit internal 5,0 0,7
Pembelajaran dan Pertumbuhan 7,8
P1. Persentase karyawan yang puas bekerja 42,6 3,3
P2. Jumlah pelatihan yang diterima karyawan/tahun 32,3 2,4
P3. Jumlah visitor yang melakukan kunjungan ke website perusahaan 25,1 1,9

308 Jurnal Aplikasi Bisnis dan Manajemen, Vol. 3 No. 2, Mei 2017
E-ISSN: 2460-7819 Tersedia online http://journal.ipb.ac.id/index.php/jabm
P-ISSN: 2528-5149 Nomor DOI: 10.17358/JABM.3.2.299

Dalam mengukur keberhasilan pencapaian sasaran dalam menentukan target yang sesuai. Setelah target
strategik serta KPI yang telah ditetapkan sebelumnya, KPI dari masing-masing sasaran strategis ditentukan,
organisasi memerlukan penentuan target. Target langkah selanjutnya menentukan merumuskan inisiatif
merupakan ukuran yang ingin dicapai dalam kurun strategis. Inisiatif strategis merupakan suatu kegiatan
waktu tertentu. Suatu target harus disepakati oleh atau beberapa langkah kegiatan yang digunakan untuk
semua pihak yang terlibat (Bostan, 2012). Dalam mencapai target KPI. Pada penelitian ini, perumusan
penelitian ini, target dari masing-masing KPI tidak inisiatif strategis pada masing-masing sasaran strategis
ditentukan besarannya dan penentuannya diserahkan terdiri dari satu atau lebih inisiatif strategis sesuai
kepada manajemen Elang Group. Dalam penelitian ini dengan kondisi dan kebutuhan pencapaian target KPI.
direkomendasikan besaran atau ukuran dari target KPI Target dan inisiatif strategis dapat dilihat pada Tabel 8.
untuk mempermudah pihak manajemen Elang Group

Tabel 8. Sasaran strategis, KPI, target, dan inisiatif strategis

Target*)
Sasaran strategis KPI Dis- Inistiatif strategis
Nilai
kriptif
Perspektif Keuangan
Meningkatkan long term F1 + Angka - Melakukan evaluasi pengeluaran berdasarkan past performance dan
shareholder value F2 _ Angka proyeksi kebutuhan investasi Elang Group
- Mebuat perencanaan proyek yang akan dilaksanakan per tahun

Meningkatnya pendapatan F3 + % - Melakukan aktivitas prmosi dengan menggunakan semua chanell promisi
Elang group F4 + % yang dimungkinkan seperti (website, email marketing, sosmed dll)
- Mengikuti expo properti yang diadakan oleh pihak kedua (asosiasi/bank
pemberi KPR)
- Melakukan program promosi member get member
Meningkatkan efisiensi F5 -/= Angka - Mengendalikan dan memantau anggaran dana kompreherensif
biaya - Melakukan efesiensi dengan tetap memperhatikan kualitas produk
Perspektif Konsumen
Meningkatkan kepuasan K1 + % - Membangun database pelanggan berbasis CRM
pelanggan K2 + % - Melakukan customer gathering dengan calon pembeli properti/existing
konsuemen untuk melakukan cross-selling atau up-selling
K3 + Angka
- Membentuk komunitas pelanggan, komunitas yang terbentukini akan
berguna untuk menjaga loyalitas
Terwujudnya sistem K4 - Angka - Membuat divisi customer service untuk layanan Elang Group
customer relationship K5 - Hari - Membuat blueprint standart layanan penanganan komplain atau
management yang prima permintaan dari konsumen
- Komunikasikan standart yang telah dibuat kepada setiap karyawan,
terutama front-line
Meningkatkan kerja sama K6 + Angka - Membuat MoU dengan pengembang lain
strategis dengan perusahan
pengembang lain
Perspektif Bisnis Internal
Terciptanya produk B1 + % - Melakukan pengembangan dan perluasan proyek berdasarkan tren dan
properti Elang yang B2 + ha riset pasar. Pengembangan tidak hanya terkait segmentasi tapi juga
sesuai value proposisi pemilihan lokasi
konsumen
Terciptanya rencana B3 ** Angka - Elang Group Harus membuat, mendokumentasikan, menerapkan, dan
anggaran dan biaya proyek B4 *** Angka memelihara sistem manajemen mutu dan melakukan peningkatan
yang efisien berkelanjutan secara efektif sesuai dengan persyaratan standar ISO
2009:2008
Mengembangkan sistem B5 + % - Melakukan pembinaan dan pengawasan on the spot (site visit)
manajemen mutu proyek - Meningkatkan pengawasan terhadap pelaksanaan
yang terpadu
Keterangan: (+) Meningkat dari tahun lalu; (–) Lebih rendah dari tahun lalu, (–/=)Lebih rendah/sama dari posisi tahun lalu
(*) Penentuan besaran target yang ingin dicapai dari KPI ditentukan oleh manajemen Elang Group
(**) Budgeted Cost for Work Performed (BCWP) > Actual Cost of Work Performed (ACWP)
(***) BCWP > Budgeted Cost for Work Scheduled (BCWS)

Jurnal Aplikasi Bisnis dan Manajemen, Vol. 3 No. 2, Mei 2017 309
E-ISSN: 2460-7819 Tersedia online http://journal.ipb.ac.id/index.php/jabm
P-ISSN: 2528-5149 Nomor DOI: 10.17358/JABM.3.2.299

Implikasi Manajerial Beberapa langkah yang dapat diterapkan antara lain,

1) melakukan horizontal alignment dengan department
Penjabaran implikasi manajerial didasarkan pada terkati untuk menentukan pembagian KPI. 2) bekerja
empat perspektif dalam BSC yang tertuang dalam sama dengan HRD untuk menyusun indivual scorecard
pembahasan sebelumnya. Setelah manajemen Elang untuk penilaian indvidu. 3) setelah BSC level
Group mengetahui hal tersebut, maka Elang Group perusahaan ditetapkan, maka langkah selanjutnya adalah
dapat melaksanakan beberapa hal penting yang dapat melakukan sosialisasi BSC untuk level departemen dan
mendukung pencapaian visi dan misi organisasi sistem penilaian kinerja individu. 4) dilakukan proses
melalui penerapan BSC. Berdasarkan hasil analisis reporting ke share holder Elang Group dalam quarterly
dan pembahasan mengenai perencanaan strategis meeting ketiga pada tahun 2017.
pengembangan sistem penilaian kinerja berbasis
BSC di Elang Group maka selanjutnya dapat disusun Pada fase keempat, implementasi BSC dilakukan
langkah-langkah untuk proses implementasi. penerapan BSC secara menyeluruh. Proses
implementasi ini dilaksanankan mulai dari bulan
Pada fase pertama, implementasi BSC dilakukan pada November – Desember 2017. Beberapa langkah yang
level perusahaan. Proses implementasi ini dilaksanankan dapat diterapkan antara lain,1) melkaukan penerapan
mulai dari bulan Januari – Februari 2017. Beberapa BSC pada level perusahaan, departemen, dan individu.
langkah yang dapat diterapkan antara lain, 1) melakukan 2) proses penerapan BSC adalah proses perbaikan dan
FGD antara CEO, dan semua corporate officer Elang review yang berkesinambungan dapat dilakukan di
group untuk finalisasi BSC di level perusahaan Elang akhir tahun 2017, untuk mempersiapkan BSC untuk
Group. 2) menetapkan BSC, KPI, dan target 2017. tahun berikutnya. 3) proses reporting ke share holder
3) setelah BSC level perusahaan ditetapkan, maka Elang Group dalam quarterly meeting ke-empat pada
langkah selanjutnya adalah melakukan sosialisasi tahun 2017.
BSC, sekaligus penandatanganan kontrak kinerja. 4)
pengembangan manual KPI untuk mempermudah Pembenahan sistem penilaian kinerja yang ada sehingga
proses perhitungan KPI. 5) selanjutnya semua hal yang hasil penilaian kinerja dapat menjadi sarana yang tepat
telah dilakukan proses reporting ke share holder Elang bagi organisasi untuk memantau kinerja organisasi,
Group dalam quarterly meeting pertama pada tahun terutama kinerja para karyawan yang menjadi motor
2017. utama penggerak kegiatan bisnis. Setelah perusahaan
Elang Group mengetahui hal tersebut maka organisasi
Pada fase kedua, implementasi BSC dilakukan dapat melaksanakan beberapa hal penting yang dapat
pada level departemen. Proses implementasi ini terus mendukung pencapaian visi dan misi organisasi
dilaksanankan mulai dari bulan April – Juli 2017. melalui penerapan BSC.
Beberapa langkah yang dapat diterapkan antara
lain, 1) melakukan wawancara dengan semua kepala
department untuk menentukan sasaran strategis dari KESIMPULAN DAN SARAN
masing-masing departemen, dan peta strategis pada
depatemen yang bersangkutan. 2) setelah BSC di Kesimpulan
level departemen terbentuk, maka dilakukan finalisasi
BSC antar departemen dan singkronisasi dengan BSC Dari hasil penelitian yang dilakukan di Elang Group
level perusahaan. Konsep ini dikenal dengan nama maka didapatkan simpulan sebagai berikut hasil
metode cascading dan vertical alignment dalam identifikasi lingkungan bisnis yang dilakukan di Elang
persepektif BSC. 4) pengembangan manual KPI untuk Group terdapat delapan faktor internal di perusahaan,
mempermudah proses perhitungan KPI. 5) selanjutnya dan lima faktor external perusahaan yang berpengaruh
semua hal yang telah dilakukan proses reporting ke terhadap strategi perusahaan untuk dapat bertahan
share holder Elang Group dalam quarterly meeting ke dan semakin kompetitif. Faktor internal perusahan
dua pada tahun 2017. meliputi faktor yang menjadi kekuatan dari perusahaan
Elang group, yaitu citra, harga rumah, dan kemudahan
Pada fase ketiga, implementasi BSC dilakukan pembayaran cicilan rumah. Kelemahan dari perusahaan
pada level departemen. Proses implementasi ini Elang Group, yaitu sistem after sales dan penanganan
dilaksanankan mulai dari bulan Juli – oktober 2017. komplen yang belum terencana, sistem pengendalian

310 Jurnal Aplikasi Bisnis dan Manajemen, Vol. 3 No. 2, Mei 2017
E-ISSN: 2460-7819 Tersedia online http://journal.ipb.ac.id/index.php/jabm
P-ISSN: 2528-5149 Nomor DOI: 10.17358/JABM.3.2.299

mutu belum berjalan dengan sistematis, SOP SS13.Meningkatkan pengelolaan kinerja SDM Elang
perusahaan belum berjalan dengan konsisten, belum Group yang efektif; SS14.Meningkatkan kualitas SDM
ada sistem penilaian kinerja perusahaan dan individu, Elang Group yang kompeten; SS15. Mengoptimalkan
serta belum ada pelatihan SDM yang terencana. penggunaan teknologi untuk menunjang operasional
Faktor eksternal perusahaan meliputi faktor yang perusahaan.
menjadi peluang bagi Elang Group yaitu prospek
pengembangan properti di wilayah Bogor yang tinggi, Perancangan KPI ditetapkan KPI sebanyak 25 KPI yang
pelonggaran kebijakan moneter Bank Indonesia, terbagi dalam empat perspektif BSC. Pada perspektif
kebijakan tax amnesty, serta perkembangan teknologi finansial yakni ROI, DER, persentase pertumbuhan
informasi yang pesat. Sedangkan faktor eksternal yang revenue, persentase pertumbuhan penjualan unit
menjadi ancaman bagi Elang Group adalah pelemahan rumah, OER. Perspektif konsumen, meliputi persentase
pertumbuhan ekonomi dunia dan Indonesia, dan inflasi pelanggan yang puas dengan produk dan layanan
yang fluktuatif. Elang group, persentase peningkatan market share,
net promoter score, jumlah keluhan pelanggan/ tahun,
Terdapat empat alternatif strategi yang dapat dilakukan dan rata-rata lama penyelesaian permintaan/keluhan
oleh Elang Group dalam meningkatkan kinerjanya. dari customer. KPI perspektif bisnis internal meliputi
Strategi pertama adalah Strategi SO yakni melakukan Persentase pertumbuhan proyek/ tahun, luas landbank
program marketing campaign yang sistematis. Strategi (dalam hektar), project cost variance, project schedule
kedua mengembangkan lokasi perumahan ke daerah variance, persentase projek properti yang diselesaikan
potensial, sedangkan strategi ketiga yaitu melakukan tepat waktu sesuai rencana, jumlah kerusakan atau
adaptasi teknologi IT. Sedangkan strategi ST yaitu cacat/ project, jumlah program marketing/tahun, return
melakukan diversifikasi produk properti Elang Group. of marketing invesment, persentase sales closing, tingkat
Strategi ST yang kedua membangun aliansi strategis coverage SOP terhadap seluruh pekerjaan, dan jumlah
dengan perusahaan pengembang lain. Sedangkan temuan audit internal. Pada persepektif pembelajaran
strategi ST yang ketiga adalah merancang anggaran dan pertumbuhan KPInya adalah persentase karyawan
dan biaya proyek yang efisien. Selain strategi yang yang puas bekerja, jumlah pelatihan yang diterima
berfokus pada pemanfaatan peluang, strategi bersaing karyawan/tahun, jumlah visitor yang melakukan
lainya yakni strategi WO dan WT. Strategi WO meliputi kunjungan ke website perusahaan.
pembuat sistem customer relationship management
yang prima, membuat sistem manajemen mutu proyek Perspektif finansial didapatkan bobot rata-rata KPI
yang terpadu, dan terakhir adalah dengan merancang tertinggi untuk ROI sebesar 41,4%. Pembobotan KPI
sistem manajemen SDM yang handal. Strategi WT juga dilakukan pada perspektif konsumen, untuk
meliputi melakukan program upgrading kompetensi indikator kinerja utama yang mendapat persentase atau
tenaga pemasaran, serta menerapkan sistem GCG yang bobot rata-rata tertinggi adalah persentase pelanggan
akuntabel. yang puas dengan produk dan layanan Elang group
sebesar 37,3% yang ini berarti manajemen Elang
Terdapat 15 sasaran strategis (SS), yakni SS1. Group dapat memfokuskan diri untuk terlebih dahulu
Meningkatkan long term shareholder value; SS2. memenuhi pencapaian KPI ini. Pada perspektif proses
Meningkatnya pendapatan Elang group; SS3. bisnis internal, untuk indikator kinerja utama yang
Meningkatkan efisiensi biaya; SS4. Meningkatkan mendapat bobot rata-rata tertinggi adalah pertumbuhan
kepuasan pelanggan; SS5. Terwujudnya sistem proyek baru, dengan bobot sebesar 20,7%. Sedangkan
customer relationship management yang prima; SS6. untuk pembobotan KPI pada perspektif pembelajaran
Meningkatkan kerja sama strategis dengan perusahan dan pertumbuhan didapatkan bobot rata-rata KPI
pengembang lain; SS7. Terciptanya produk properti tertinggi untuk persentase karyawan yang puas bekerja
Elang yang sesuai value proposisi konsumen; SS8. sebesar 42,6%.
Terciptanya rencana anggaran dan biaya proyek yang
efisien; SS9.Mengembangkan sistem manajemen mutu Saran
proyek yang terpadu; SS10. Mengembangkan program
marketing yang sistematis; SS11. Meningkatkan Beberapa hal yang dapat disampaikan sebagai
kompetensi tenaga pemasaran; SS12. Meningkatkan saran kepada manajemen Elang Group dalam
efektivitas Implementasi GCG dan manajemen risiko; meningkatkan kinerja yang dihasilkan, yaitu dalam

Jurnal Aplikasi Bisnis dan Manajemen, Vol. 3 No. 2, Mei 2017 311
E-ISSN: 2460-7819 Tersedia online http://journal.ipb.ac.id/index.php/jabm
P-ISSN: 2528-5149 Nomor DOI: 10.17358/JABM.3.2.299

upaya meningkatkan ROI, Elang Group dapat pelayanan PT. Pos Indonesia cabang sadang
melakukan penambahan penjualan yang nantinya serang. Jurnal Teknik Industri 2: 30–38.
akan meningkatkan revenue harus diimbangi dengan Kaplan, Robert S, Norton D. 2001. The Strategy
pengendalian terhadap arus kas masuk dan arus kas Focused Organization: How Balanced Scorecard
keluar. Salah satu cara dalam meningkatkan proses Companies Thrive in The New Bussiness
pemasaran adalah dengan membangun hubungan Environment. Massachusetts: Harvard Business
yang erat dengan pelanggan. Kedepannya diharapkan School Press.
pelanggan property dari Elang Group dapat memberikan Kaplan, Robert S, Norton D. 2004. Strategy Maps:
promosi word of mouth yang baik. Perlu dilakukan Converting Intangible Assets Into Tangible
simulasi pengukuruan kinerja atas strategi yang Outcomes. Massachusetts: Harvard Business
dilakukan dengan menggunakan teknik pewarnaan dan School Press.
rataan skor, sehingga akan didapatkan gambaran yang Kinnear TC, Taylor JR. 1991. Marketing Research; an
jelas terkait kinerja berdasarkan dari masing – masing Applied Approach. fourth edition. New York:
KPI yang telah dicapai saat ini. Sebagai referensi Mc. Grow Hill.
untuk penelitian lebih lanjut, dapat dilakukan proses Mulyadi. 2001. Balanced Scorecard: Alat Manajemen
cascading atau penurunan KPI sampai tingkat divisi Kontemporer untuk Pelipatgandaan Kinerja
hingga tingkat individu agar organisasi mendapatkan Keuangan Perusahaan. Ed ke-1. Jakarta:
indikator penilaian yang dapat berlaku sampai tingkat Salemba Empat.
operasional organisasi. Pineno, Charles J. 2007. The business school strategy:
continuous improvement by implementing
the balanced scorecard. Research in Higher
DAFTAR PUSTAKA Education Journal 1: 68–77.
Pribadi IGO. 1995. Strategy PT Dharmala land (real
BPS. 2015. Laporan Pertumbuhan Ekonomi Indonesia. estate) in competition of developers in west
Jakarta: BPS. surabaya [tesis] . Jakarta: PPM
Bostan I. 2012. The balanced scorecard (BSC) Scholey C, Armitage HM. 2003. Clear trails:
implications on the increase of public companies strategy mapping may be the key to improving
performance. African Journal of Business organizational performance. Journal CMA
Management 6(22): 6465–6470. Management 2: 1–11.
Brojonegoro, Bambang PS. 1992. AHP (The Suhendra M. 2004. Evaluasi atas penerapan balanced
Analytic Hierarchy Process). Jakarta: Pusat scorecard sebagai sistem pengukuran kinerja
Antar University-Studi Ekonomi Universitas perusahaan: studi kasus pt x. kajian ekonomi
Indonesia. dan keuangan. Jurnal Riset Manajemen dan
Christina NPY, Sudana IP. 2013. Penilaian kinerja pada Akuntansi 8(2): 82–115.
PT Adhi karya dengan pendekatan balanced Wibowo S, Muslim E. 2010. Perancangan balanced
Scorecard. E-Jurnal Akuntansi Universitas Scorecard sebagai alat pengukur kinerja
Udayana 5(3): 516–529. perusahaan (Studi Kasus: PT. MCA). Jurnal
Dewi A, Ikhwana A. 2012. Perencanaan strategi Manajemen dan Akuntansi.
pengembangan usaha kain tenun sutra dengan Wu HY. 2012. Constructing a strategy map for banking
pendekatan metode balanced Scorecard. Jurnal institutions with key performance indicators of
Riset Manajemen 10(1): 46. the balanced Scorecard. Journal of Evaluation
Indriartiningtias, Retno. 2010. Perbaikan kualitas and Program Planning 35 (2012) 303–3

312 Jurnal Aplikasi Bisnis dan Manajemen, Vol. 3 No. 2, Mei 2017