Porter diamantmodell (diamantanalyse)

Hva er diamantmodellen (diamantanalyse)?

Diamantmodellen, også kalt diamantanalyse, er et analyseverktøy fra Michael Porter som analyserer virksomhetens eksterne arbeidsbetingelser på et makronivå. Modellen er egnet til å kartlegge virksomhetens strategiske posisjon i et langtidsperspektiv.

Analysen ser på markedet som et kontinuerlig samspill mellom 4 markedsforhold som gjensidig påvirker hverandre og som alle er avhengig av. For å forstå markedet og hva som påvirker det må vi forstå dette samspillet mellom disse 4 markedsforholdene. Disse fire komponentene i diamantmodellen er:

1. Faktorforholdene
2. Etterspørselsforholdene
3. Relaterte næringer
4. Konkurransearenaen

Konkurransearenaen og faktorforholdene kan bli påvirket av myndighetene, mens tilfeldigheter kan slå inn og påvirke utviklingen av etterspørselsforhold og relaterte næringer. Vi må derfor legge til to eksterne sett av forhold som kan påvirke komponentene i diamanten:

1. Myndigheter
2. Tilfeldigheter

De viktigste påvirkningforholdene som er knyttet til begrepet “myndigheter”, er de som inngår i Offentlighestsystemet, mens de viktigste “tilfeldighetene” er de påvirkningforholdene vi med en samlebetegnelse kaller for makrosystemet i markedsystemet.

Konkurranseevne utvikles dynamisk i samspillet mellom variablene. Dette indikeres med pilene i modellen.

Ifølge Michael Porter avgjør disse komponentene det nasjonale miljøet der selskaper blir født og lærer hvordan de skal konkurrere.

Faktorforhold

Tradisjonelt har vi lagt stor vekt på faktorforhold for å forklare et lands konkurranseevne. Faktorforhold inkluderer nasjonens produksjonsressurser, inkludert infrastruktur, arbeidsstyrke, land og naturressurser. Normalt vil et land konsentrere sin produksjon og eksport omkring bransjer som benytter innsatsfaktorer hvor landet er rikelig forsynt. Norge har f.eks. et komparativt fortrinn innen fiske, skogbruk og oljeutvinning.

Det skilles mellom to grupper faktorforhold:

1. basisfaktorer
2. spesialiserte faktorer

For bransjer som ligger lengst bak i verdikjeden, dvs. de som er konsentrert om oppstrømsaktiviteter, er det basisfaktorene som har størst betydning for konkurranseevnen. For bransjer lenger framme i verdikjeden er det de spesialiserte, kunnskapsbaserte, innsatsfaktorene som er mest avgjørende for konkurranseevnen.

Flere og flere bransjer har de siste årene innsett at det er tilgangen på spesialiserte innsatsfaktorer som vil skape vekst i framtiden. Dette krever langsiktige investeringer i kunnskapsbaserte innsatsfaktorer og fordrer at vi er i stand til å fokusere på utvalgte nøkkelområder hvor vi kan oppnå konkurransefortrinn i fremtiden. Basisinnsatsfaktorene kan vi enkelt skaffe oss gjennom et marked, mens vi må utvikle de mer avanserte innsatsfaktorene over tid. Eksempler på avanserte innsatsfaktorer er teknologi, markedskunnskap og kompetanse.

Etterspørselsforhold

I analyser av etterspørselsforhold har vi tradisjonelt sett på etterspørselsvolum og -sammensetning. Kun i begrenset grad har vi sett på forhold som at det finnes kunder som stiller strenge krav til sine leverandører. Ut fra argumentet om at konkurranseevne utvikles i samspill med krevende kunder på hjemme- og utemarkeder, er det klart at vi også må passe på at virksomheten har en konkurransedyktig kundeportefølje og tilfredsstiller nye internasjonale krav. Det er de krevende kundene som stimulerer virksomheten til kontinuerlig fornyelse og kvalitetsforbedringer.

Relaterte næringer

Denne komponenten refererer til bransjer som leverer, distribuerer eller på annen måte er relatert til bransjen som undersøkes. For mange firmaer er tilstedeværelsen av relaterte og støttende industrier av avgjørende betydning for veksten til den aktuelle industrien. Et kritisk konsept her er at nasjonale konkurransestyrker har en tendens til å være assosiert med “klynger” av næringer. For eksempel er Silicon Valley i USA og Silicon Glen i Storbritannia teknoklynger av høyteknologiske industrier.

I diskusjonen omkring bransjeklynger er det ikke bare tale om tette koblinger mellom mer eller mindre konkurrerende bedrifter, men også fokus på de leverandørbedrifter som betjener bransjen. Innkjøp representerer for eksempel en meget stor andel av produksjonsverdien for de fleste virksomheter. Konkurranseevnen påvirkes derfor i betydelig grad av hvor konkurransedyktige virksomhetens leverandører er. Argumentasjonen er at en tett klynge med bredde, dybde og dynamikk vil stimulere til kunnskapsutvikling og -overføring mellom bedriftene.

Konkurransearenaen

Generelt kan vi si at virksomhetens konkurransearena avgjøres av:

1. bransjestruktur
2. konkurranseforhold
3. virksomhetens strategier

Porter argumenterer for at konkurranseevne utvikles best på de arenaer hvor virksomheten opplever sterk konkurranse, og da gjerne på internasjonale markeder, hvor de møter både rivaliserende virksomheter fra eget land og utenlandske aktører. Konkurranseevnen utvikles i samspill mellom faktorforhold, etterspørselsforhold og relatert industri, på konkurransearenaer preget av konkurranse og krav om kontinuerlig forbedring.

Myndigheter

Generelt kan vi si at myndighetenes rolle består i å skape konkurransedyktige rammebetingelser og sikre tilstrekkelig konkurranse innen hver bransje. Det bør legges økt vekt på infrastruktur, forskning og utdanning, slik at den konkurransedyktige industrien oppfatter Norge som en attraktiv hjemmebase. Myndighetene kan bidra til at forholdene ligger best mulig til rette for utvikling av konkurransedyktige bedrifter gjennom å påvirke de fire hovedfaktorene: faktorforhold, etterspørselsforhold, relatert industri og konkurransearena.

Tilfeldigheter

I tillegg til de nevnte faktorene vil det være en del utenforliggende forhold som påvirker den enkelte bransje. Dette krever at bedriftene i høyest mulig grad prøver å utvikle fleksibilitet som gjør dem i stand til å møte slike utfordringer. Et eksempel kan være strengere miljøkrav. For enkelte bedrifter vil dette bety dyptgripende endringer, som utelukkende sees på som negative, mens det for andre vil kunne brukes som et konkurransefortrinn.

Forhold som avdekkes gjennom en bransjeanalyse basert på diamantmodellen, kan brukes som grunnlag for å si noe om den nasjonale bransjen man befinner seg i, og om dens internasjonale konkurranseevne. Vi vil også få kartlagt internasjonale konkurranseforhold, faktorforhold, etterspørselsforhold, relatert internasjonal industri, og hvordan internasjonale myndigheter og tilfeldigheter påvirker bransjen. Den mer makroorienterte industrianalysen som er beskrevet ovenfor, må kompletteres for den enkelte bedrift ved at man gjennomfører analyser direkte knyttet til bedriften eller forretningsenheten. Basert på dette helhetsbildet kan man så diskutere hvilke strategier som i det enkelte tilfelle framstår som mest formålstjenlig.