Про важность оргструктуры

Еще три-четыре года назад я практически не придавал оргструктуре большого значения. Мы были быстрорастущим бизнесом, амбициозным, горячим, решающим проблемы по мере их поступления. Руководители занимались оргструктурой, но скорее по остаточному принципу. Команда была меньше, многое можно было решать ручным управлением: договорились, побежали, поправили, дожали. Но масштаб менялся и старая структура начала больше мешать, чем помогать. Большие и сильные команды требуют другого уровня организационной структуры.

Условно, сколько угодно можно говорить: «Ребята, нужно работать эффективнее, стараться больше». Только если один руководитель ведет ресурсную группу из 50 человек, он физически не может отслеживать динамику каждого сотрудника и оценивать его компетенции. Человек может несколько раз измениться: вырасти, взять на себя больше ответственности, показать совершенно другой результат или, наоборот, застрять и нуждаться в поддержке. А система это даже не заметит.

Чтобы этого не допустить, мы менялись: пересматривали зоны ответственности, управленческие нагрузки, процессы принятия решений и взаимодействие между командами. Главное, выстраивали среду, в которой комфортно расти и развиваться.

Мы и сейчас находимся в процессе перестройки, оставаясь в нашей классической матричной структуре. Мне повезло – у меня есть два гениальных HR-партнера, которые помогают нам разобраться с узкими местами: почему что-то работает не так, как оптимизироваться, как раскрывать потенциал команды и так далее.

Благодаря этому мы можем быстро реагировать на внешние изменения и сохранять устойчивость. А это сейчас одно из важнейших условий для бизнеса.

Как называть внедрение ИИ?

Если получается - ИИ-изация
Если не получается - ИИ-фекация

Спасибо за похвалу

Недавно обсуждали с коллегами, как сильно на людей влияет похвала. И сразу вспомнился мем:
– Алло, отмените запись к психотерапевту, меня похвалили на работе

В моей идеальной картине мира одобрение строится изнутри, а не снаружи. Но, к сожалению, это редко встречается. Это непросто. И, конечно, внешнее подтверждение правильности твоих действий – это приятно. И иногда его действительно важно получать.

Все же мы живем и работаем среди людей, принимаем решения не в вакууме, поэтому обратная связь важна. Ее, кстати, еще надо уметь давать, некоторые так хвалят, что уж лучше бы молчали 😆 Так или иначе через реакцию окружающих мы сверяемся с реальностью.

Плохо, когда есть крайности. Таксист нервно посигналил, и у тебя на весь день испортилось настроение – крайность. Позиция «мне все равно, что обо мне думают другие, у меня своя правда» – тоже крайность.

Нужны свои ориентиры плюс небольшой круг доверенных компетентных людей, которые могут разобрать с тобой ситуацию. Нет, не похвалить, а помочь увидеть ее точнее и подумать, как и куда двигаться дальше.

Внутренняя конкуренция

Первое, что нужно сделать с внутренней конкуренцией в команде, – признать, что она есть. И не бояться этого. Это нормальная история.

Например, есть команда или направление, которое работает не так быстро, как нужно другим. Что делать? Можно прийти и сказать: «Работайте лучше, вы нам очень нужны». А можно сначала разобраться, что у этого бизнес-юнита сейчас в приоритете. Потому что часто ответ простой: ваши задачи важны, но сейчас они десятые в списке. И тогда появляется выбор: ждать, наращивать эту компетенцию у себя или подключать внешних подрядчиков.

У нас, например, культура работы с подрядчиками довольно развитая. Мы можем отдать наружу даже то, что в целом умеем делать сами. И это тоже форма конкуренции для внутренних подразделений.

Если внешний подрядчик делает быстрее, дешевле, гибче или качественнее, это не повод обижаться. Это обратная связь и предложение задуматься: почему внешняя компания справляется лучше, где мы внутри стали медленнее, где процессы перестали поспевать за рынком.

В этом смысле конкуренция – очень полезный фидбэк. Иногда неприятный, но ценный, потому что ты узнаешь об этом сейчас, а не через полгода.

Вполне нормально, и когда несколько внутренних подразделений пробуют себя в одной перспективной области. Например, у нас сейчас это происходит с развитием ИИ-направления. Плохо, если они зайдут в одну сделку и начнут конкурировать друг с другом ценой или ломать общую логику ради внутренней победы. Это легко лечится полной прозрачностью, честным фидбэком и понятным арбитром.

Поэтому конкуренции внутри компании не нужно бояться. Ее не надо специально разгонять, драматизировать или превращать в шоу. Но и отрицать ее бессмысленно. И если вести себя этично, делать информацию прозрачной и смотреть на конкуренцию как на обратную связь, она становится классным инструментом развития.

Про искусственный интеллект и сапожника с сапогами

В ноябре я писал о том, что мы находимся в стадии активного тестирования различных гипотез в наших процессах: разбираем, где можно встроить AI и что еще можно улучшить. Прошло несколько месяцев, и уже можно уверенно сказать, что ИИ постепенно перестает быть экспериментом и становится частью повседневной инфраструктуры бизнеса.

У нас внутри K2 Cloud сейчас есть две флагманские линии, которые мы сначала сделали и развиваем для себя.

1. Наша платформа для доступа к разным LLM

По сути, это внутренняя точка входа, где сотрудник может выбрать нужную модель под задачу: ChatGPT, Perplexity, локальные модели, MiniMax, Gemma и другие.

Мы считаем экономику этого инструмента: смотрим, сколько сотрудников пользуются платформой, какие задачи решают, сколько времени экономят. Понятно, что эту оценку мы сильно пессимизируем. Не каждый запрос рабочий, не каждый результат потом используется. Но даже с таким осторожным подходом эффект уже очень заметный. Речь идет о сотнях человеко-недель экономии в месяц.

Платформа помогает и с безопасностью. Например, если сотрудник хочет проверить техническую документацию или договор и случайно выбирает зарубежную облачную модель, включается премодерация:

– Ты точно уверен, что хочешь это сделать? Может, лучше переключиться на локальную модель?

2. Наш ИИ-ассистент

Это персональный помощник, который умеет работать со всеми внутренними сервисами: календарем, почтой, встречами, аудиозаписями и так далее.

Я сам пользуюсь им каждый день. Например, пока иду по коридору с одной встречи на другую, быстро надиктовываю голосовое сообщение: о чем договорились, кому что нужно сделать, какие задачи появились. Бот распознает запись и готовит черновик письма.

Кроме того, он может посмотреть почту за день и подсказать, где от меня ждут ответа. Может помочь со встречами, заметками, фоллоуами. Недавно он сделал мне презентацию.
Все эти инструменты мы можем настраивать и для наших клиентов.

Если же говорить о том, как ИИ будет влиять на облачный бизнес в целом, то провайдер в этой истории – это продавец лопат во время золотой лихорадки. Модели будут меняться, сценарии будут меняться, интерфейсы тоже. Но инфраструктура останется.

Нужны будут мощности, локальные модели, безопасный доступ, удобное развертывание, нормальная тарификация, понятные endpoint’ы, оплата по потреблению, поддержка и надежность.

У нас уже можно запускать локальные модели в несколько кликов. Дальше, скорее всего, будет меняться и модель тарификации. Потому что компаниям нужен понятный доступ к модели: подключился к endpoint’у, отправил запрос, получил результат, заплатил по фактическому потреблению.

То есть да, мы остаемся в инфраструктурной логике. Но именно она сейчас становится одной из ключевых частей ИИ-рынка.

Мы в K2 Cloud точно будем этим качественно заниматься. Собственно уже занимаемся.

Случайный тимбилдинг, который оказался настоящим

Я давно думаю о том, почему одним людям на работе все дается легко, а другим – через пень-колоду. Вот два одинаковых менеджера проекта. У одного и с инженерами контакт, и договоры согласовывают без лишних слов, и заказчики довольны. У другого – постоянное недовольство и эскалации. Чаще всего разница не в компетенциях. Первый видит за функциями людей. Знает, кто озорной и веселый, кто нежный и к нему надо аккуратно «подъехать», кто с утра такой: «ночь простоять, да день продержаться». А второй просто пишет письма и заполняет формы.

Мы социальные люди. Общение у нас может быть хорошим, а может быть блевотным не очень. И на работе мы вроде бы не обязаны дружить – у всех функции, задачи, дедлайны. Но пространство, в котором людям хочется помочь друг другу, можно создавать. Через обеды, кофе, общие моменты. И через выезды.

В прошлом году были в Казани – получилось тепло и лампово. В этот раз – Минск. 24 человека, два дня.

Ночные тусовки были. Дневные прогулки по городу – тоже. Но самый теплый момент всей поездки случился совершенно неожиданно, когда мы поехали загород.

Сначала нас было семеро. Остальные еще подтягивались – у всех, видимо, в Минске оказались очень важные дела)) Мы сидели у бассейна, болтали. В какой-то момент кто-то сказал: «Ну что, ребята скоро приедут – надо их накормить». Развели угли для шашлыка. А дальше надо мыть овощи, резать, тереть и т.п

И случилась магия: мы выстроили мануфактуру. Кто-то моет, кто-то режет, кто-то заворачивает картошку в фольгу, кто-то следит за приготовлением. Без распределения ролей, без менеджмента – сами, весело, разговаривая.

А потом начали подъезжать остальные. И вот что мне запомнилось больше всего: каждый, кто приезжал, с первой секунды вливался в процесс. Бесшовно. Не «взял пиво в руку и всё, это его главная забота» – а сразу: «О, что делаем? Давай помогу, давай я почищу, давай я сделаю». В итоге все двадцать человек что-то делали, и это работало как единый механизм.

И мне было очень приятно это наблюдать. Потому что никто никого не просил. Потому что мы делали это друг для друга и для себя. И потому что именно так – вот в этой готовке и общем деле – и происходит объединение команды. Не на веревочном курсе и не в квест-комнате.

Чего ждать от рынка во второй половине 2026

Если честно, рынок сейчас очень тяжелый. И я не думаю, что во второй половине года станет сильно легче.

Борьба за бюджеты обострилась до предела: компании режут расходы, пересобирают процессы, смотрят на инфраструктуру и думают преимущественно о том, как бы нормально дожить до конца года. И это не разговоры в кулуарах — это уже видно по реальным решениям.

Кто-то убирает лишнее резервирование. Кто-то уменьшает мощности. Кто-то откладывает проекты, которые еще недавно казались обязательными. Кто-то начинает очень внимательно считать, что действительно дает эффект, а что просто съедает бюджет.

Главный тренд, который я здесь вижу, — это не рост ради роста, а оптимизация. Причем взрослая, без иллюзий. И это касается вообще всех: и бизнеса, и команд, и конкретных руководителей. Сейчас всем нужно научиться делать больше с теми же или меньшими ресурсами.

Поэтому во второй половине года выиграют не те, кто громче всех говорит про развитие, а те, кто быстрее адаптируется, умеет сокращать лишнее и сохраняет эффективность, даже когда рынок трясет.

Когда уходит ключевой человек

Есть такое понятие – bus factor – сколько ключевых участников команды должны покинуть проект (образно говоря, попасть под автобус), чтобы бизнес остановился. Ну, про автобус не будем, но вопрос реальный.

Уходы бывают по разным причинам. Перекупили – бывает. Уехал в другую страну – бывает. Жизненные обстоятельства изменились – тоже бывает. И это все мягкие сценарии, когда можно договориться, проконсультироваться, получить поддержку, передать дела. А бывают жесткие обстоятельства, когда человек просто физически недоступен. И тогда что? Мы как бизнес не имеем права остановиться.

Когда я только начинал строить направление, хотел добиться одного – нехрупкости. Это как в архитектуре систем: построить так, чтобы все держалось не на одном узле. С людьми то же самое. Уход одного человека не должен останавливать бизнес. Прям не должен. У нас среди клиентов компании, которые каждый день влияют на жизнь огромного количества людей. Если мы их подведём из-за того, что всё держалось на одном человеке и мы это не предусмотрели – для меня это на человеческом уровне неправильно. Так нельзя делать.

Как обезопаситься?

На мой взгляд, риски должны быть заложены в стратегии: что мы вообще будем делать, если кто-то уйдет.

Например, у каждого сотрудника должен быть кто-то, кто в курсе его зоны ответственности – что он там делает, как. Весь интеллектуальный труд должен оставлять артефакты. Если все в личных заметках – это риск.

Еще пример. Контакты заказчиков – это данные компании, не конкретного сейла. Если менеджер уходит и забирает все с собой, а ты это не предусмотрел – это плохая ошибка. Я вообще делю ошибки на два типа. Нормальные – поставил гипотезу, поинвестировал, не получил результат, сделал вывод. Окей, это рабочий процесс. А плохие – те, которых просто не надо было допускать. Так вот сейл, который не вносит контакты в CRM – это плохая ошибка. Таких надо стараться избегать.

Давать людям зону ответственности – нужно и важно. Но иметь план на случай, если этот человек завтра недоступен – тоже нужно. Это не про недоверие. Это про уважение к тем, на кого ты работаешь.

Формула успешного нетворка

Одна из моих старших коллег когда-то давно поделилась со мной, как строить нетворк, чтобы он действительно работал, а не был просто набором знакомых.

Модель такая: 25/25/25/25.

25% - вниз.
Общаться с людьми из команды, которые работают на уровнях ниже. Слушать, что у них реально происходит, а не только читать отчеты. Это сильно защищает от ситуации, когда наверху все красиво, а внизу люди бегают с выпученными глазами и чинят последствия красивых решений.

25% - вровень.
Коллеги на том же уровне, с которыми можно сверяться по инструментам, подходам, ошибкам: кто что пробовал, что не полетело, как у них устроено. Это быстрый способ понять, ты один странный или у всех так.

25% - наверх.
Люди, которые мыслят уровнем компании, отрасли, иногда страны. Пока разговариваешь только с теми, кто живет одной сделкой и квартальным планом, очень сложно научиться думать шире. Наверх - это про расширение повестки: про что вообще можно и нужно думать.

25% - вовне.
Другие компании, рынки, иногда вообще другие профессии. Это помогает не закисать в своей песочнице и понимать, как меняется контекст, в котором вы работаете.

С тех пор я стараюсь держаться этой схемы.

В какой лиге вы хотите играть с ИИ

Иногда меня спрашивают, окупается ли внедрение ИИ и нужно ли вообще сейчас в него вкладываться. Формально вопрос про деньги, но на самом деле — про лигу, в которой вы хотите играть через год.

И тут мне очень близка спортивная метафора. На самом деле, ИИ — это не третья рука, которая завтра удвоит выручку. Скорее это как «витаминки» для восстановления.

Простой пример: два человека тренируются одинаково, только один просто ест апельсины, а второй помогает себе восстанавливаться. Через месяц они еще похожи. Через год — уже разные лиги.

С ИИ то же самое.

Не будет так, что вы сегодня включили агента, а через две недели у вас продажи в два раза больше. Но на дистанции полугода–года станет видно, что люди, которые встроили ИИ в ежедневную работу, делают на 20–30% больше. Без героизма, просто за счет другого базового уровня.
На этом фоне любая попытка сравнивать «стоимость токенов» и «стоимость человеко‑часов» выглядит чуть странно.

Да, считать нужно: сколько стоит разработчик в месяц, сколько — токены, сколько задач закрывается тем и другим. Если токены дороже, но позволяют сделать в десять раз больше, математика уже другая.

Но кроме этого есть еще один момент. Если вы сейчас принципиально экономите и не развиваете ИИ‑инструменты, через пару лет можете оказаться в ситуации, где рынок для вас просто закрыт. Не потому что вы делали что‑то плохо, а потому что входной билет изменился.

Поэтому вопрос окупаются ли токены - не единственный.

Есть еще вопрос «в какую лигу вы хотите попадать через год» и готовы ли вы что‑то для этого делать уже сейчас.

Самопрезентация и реальность

Про South Hub уже все отписались, но хочется поделиться одним наблюдением.

В этом году я съездил на него странно. Деловая программа у меня началась не с докладов и нетворкинга, а с отмененного рейса и задержки на несколько часов 🙂 Провел это время в бесконечном нетворке, т.к ехали втроем от организации. И успели обсудить вообще все накопившиеся и даже будущие вопросы.

На площадку приехал, когда программа уже закончилась, и нетворкинг к тому моменту плавно переехал в кальянные.

Зато успел понаблюдать одну забавную вещь.
В общем чате участники представляются: «Эльбрус на разминке, марафон каждую неделю, футбол, чемпион мира по игре в теннис на открытых кортах, падел, подводное плавание, стояние на гвоздях» - и это средний профиль одного человека.

Потом выходишь на реальные активности.
На футбольном поле - два человека. На баскетболе - один. В теннис играют примерно с тем же успехом, с каким обычно играют в “я вот‑вот начну бегать”. Основной поток людей - в зону кальянов и разговоров.

Вывод - с навыками самопрезентации у нас все в порядке 😄

Как не терять фокус, когда все горит одновременно

За твое внимание постоянно кто-то борется. Часто борются из своих личных интересов. И неприятно, что некоторые задачи кажутся такими "сладенькими": ты понимаешь, как их делать, в них чувствуешь себя героем экспертом.

Например, какая-нибудь эскалация: «Сереж, надо к заказчику съездить, там что-то случилось». Заказчики - first, тут вообще без вопросов. Но часто бывает по-другому: ехать никуда не надо, эскалации реальной нет, просто нужно собраться на внутреннюю встречу по проекту. И там такое: «Сереж, тут без тебя ничего не решается». Хотя на самом деле решается))

Раньше я реально в это включался - думал, выдавал идеи. Сейчас научился аккуратно сливаться. Не потому что мои идеи не нужны - они нужны. Но если я буду в этом участвовать, то с утра до ночи буду сидеть именно в этом. А глобальные задачи - куда должен двигаться бизнес, как должны работать люди, как они будут учиться - все это выйдет из фокуса.

Я точно знаю, чего хочу до конца года, чего хочу в следующем году, чего хочу через несколько лет. И еженедельные ритуалы - смотреть на свои цели на год, квартал, месяц, неделю - очень сильно помогают не терять фокус. Если я помню про это, мне гораздо проще либо отказать, либо, наоборот, пригласить кого-то, кто может помочь решить проблему.

Рассказали мне недавно историю про средневековый замок. Стоит охранник и спрашивает у каждого проходящего: «Кто ты и куда идешь?» А один мужчина ему в ответ:
- «А сколько тебе платят за эту работу?»
- «Плошку риса в день».
- «Я буду платить тебе две плошки риса в день, а ты каждый день будешь меня спрашивать, кто я и куда я иду».

Вот у меня, в моем конкретном случае, есть такие внешние люди, которые именно этим и занимаются. Задают такие вопросы, что приходится вылезать из очередной эскалации, чтобы про них подумать.

Поэтому важно помнить, кто я и куда я иду - и тогда удерживать фокус становится довольно легко.

Остался 41 день лета! Не проебите!

Сходил на “Промкаст” к Григорию Баженову, поговорили про облака, ИИ, импортозамещение и про то, как дефицит железа влияет на рынок 🙌💪😃