Liikkuvaa hevosta on helpompi ohjastaa

Yhteinen visio, yhteiset tavoitteet, yhteinen pyrkimys tuloksiin

Kesällä 2020 Teknologia ja kehitys -yksikössä päätettiin linjaorganisaation uudesta johtamismallin pilotista. Mallista alettiin puhumaan “OKR-mallina” ja se käynnistettiin elokuussa yksikössä noin 60 vapaaehtoisen eli pilottiryhmäläisten kanssa.

Osana Ylen digitaalisen kehityksen johtamista oli aiemmin keväällä ideoitu ja viety syötteeksi keskusteluihin tavoitelähtöisen johtamisen mallia. Kehitystarpeena oli tunnistettu toiminnan ja johtamisen kehittäminen vieläkin ketterämmäksi sekä strategiselle tasolle kokonaisnäkymän synnyttäminen. Tällöin syntyi konsepti, jossa 1) uuden ns. balansoidun portfolion (kehitys- ja innovaatioportfolio) ja 2) tavoitelähtöisen johtamisen rinnalle tuodaan OKR-malli sekä 3) säännölliset uudet rutiinit tukemaan tätä. Mallissa strategisen ja operatiivisen tason väliseen yhteistyöhön tuodaan yhteiset feedback-loopit, retrospektiivit sekä muut jatkuvan oppimisen käytännöt.

OKR:n filosofiassa on paljon yhtäläisyyksiä ketterään ja leaniin

Tavoitelähtöiseen johtamisen OKR-mallia benchmarkattiin eri toimialoilta sekä Suomesta että kansainvälisesti. OKR tulee sanoista Objectives and Key Results. Kyse on tavoitteista ja mittareista. Tiimit miettivät, mitkä ovat konkreettiset tavoitteet (Objectives) ja miten ne saavutetaan (Key Results). Tavoitteissa ei kuvata toimenpiteitä, vaan millaisia lopputuloksia tai vaikutuksia haluaisimme saada aikaan. Tavoitteet ja keinot sovitetaan yhteen käytettävissä olevien resurssien kanssa (ihmiset ja raha).

OKR:n filosofiassa on paljon yhtäläisyyksiä ketterään (business agility) ja leaniin (hoshin kanri). OKR-viitekehyksen tarkoituksena on selkeyttää yhteisiä tavoitteita sekä johdolle että työntekijöille. OKR-mallin avulla strategia tuodaan nopeasyklisesti tehtäviksi käytännön toimenpiteiksi. Malli on tuttu monille isoille teknologia- ja digitaalipalveluyrityksille, jotka käyttävät sitä toiminnan suunnittelussa ja ohjaamisessa. Tavoitteiden asetusta tehdään keskimäärin 3 kuukauden sykleissä. Jokaisen tason tavoitteet linjataan yhteen ylemmän tason tavoitteiden kanssa. Tiimit ja toiminnot osallistuvat itse tavoitteidensa asettamiseen. Kaikki tavoitteet ovat läpinäkyviä kaikille koko organisaatiossa. Tiimeillä ja toiminnoilla on vapaus ja vastuu kehittää toimenpiteet, joilla kohti tavoitteita päästään. Tavoitteiden avainmittareiden saavuttamisen tavoitetaso on 60-70%. Tällä pyritään edistämään kunnianhimoista tavoitteenasettamista ja oppimista varman päälle ottamisen sijaan.

Sen sijaan, että mietitään yksittäisiä toimenpiteitä, painotetaan enemmän tuloksia ja vaikutuksia, joita halutaan saada aikaan

Tätä konseptia päätettiin lähteä kokeilemaan Teknologia ja kehitys -yksikössä, jossa ketterää kehitystä oli jo tehty pitkään. OKR-mallissa tunnistettiin potentiaalia skaalata ketteryyttä yritystasoiseksi. Samoin mallin idea vaikutti hyvälle lähtökohdalle viedä yksikön painopisteitä eteenpäin - miten johdetaan päivittäistasolla strategiasta toimintaan. Yksikön johtamisessa panostetaan autonomiaan. Tämän vuoksi tavoitteiden tulee olla kirkkaita ja tekemisen läpinäkyvää. Sen sijaan, että mietitään yksittäisiä toimenpiteitä, painotetaan enemmän tuloksia ja vaikutuksia, joita halutaan saada aikaan. Yritystasoisessa ketteryyden tukemisessa nopeat johtamis-, ohjaus- ja oppimissyklit korostuvat.

Teknologia ja kehitys -yksikön pilotin käynnistyessä oli tehty syksylle etenemissuunnitelma ja sovittiin, että käytännön kautta opitaan, mikä toimii ja mikä ei. Kokemusten ja oppimisen perustella sitten säädettiin pilottia. Pilotin aikana kerättiin myös näkemyksiä, mitä mahdollisuuksia mallin skaalauksessa voisi olla.

TK:n pitkän tähtäimen tavoitteet voidaan kiteyttää pariin sloganiin: “Kaikki pilvessä 2026 ja uudelle pitää tehdä tilaa tekemällä nykyiset asiat 50% tehokkaammin”. Tämän lisäksi yksikön toimintaa ohjaa Ylen keväällä valmistunut uusi strategia ja päivitetty teknologiavisio. Toiminta- ja ohjausmallin tasolla nousi kysymyksiä, miten tämä (strategia) saadaan sitten oikeasti aikaan. Vuodelle 2021 yksikössä määriteltiin kehittämisen painopisteet. Nämä heijastuvat suoraan OKR-tavoitteisiin.

Pilotissa johtotiimistä lähtien otettiin käyttöön uusia säännöllisiä viikkorutiineja

Varsinainen OKR-työ tehtiin osastoilla ja tiimeissä. Linjaukset täytyi tiimeissä kääntää käytännön toiminnaksi. Täysin uutta oli se, miten tätä “strategiasta toimintaan -mallia” sovellettiin järjestelmällisesti ja säännöllisesti organisaatiossa. Pilotissa johtotiimistä lähtien otettiin käyttöön uusia säännöllisiä viikkorutiineja, kuten tulosten ja vaikutusten tarkastelu sekä keskustelu feedback-loopeissa. Loimme pilottiin osallistuville tiimeille “Tuloskarttapäivät”, joissa työtä tehtiin syyskaudella yhdessä, tuotiin toimintaan lisää läpinäkyvyyttä, demottiin oppimaamme ja synkronoitiin seuraavan kauden OKRia. “Tarkkailuluokat” olivat arjen sparrailusessioita, joissa keskusteltiin pilottitiimien haasteista, tavoitteista, OKRien muotoilusta ja joissa sai myös halutessaan henkilökohtaista tukiopetusta uudesta mallista.

Kokemukset olivat niin rohkaisevia, että pilotin jälkeen päätettiin mennä kohti tuotantoa. OKR-malli otettiin 2021 vuoden toiminnan ohjaukseen joulukuun alussa pidettyjen tuloskarttapäivien myötä. OKR-mallin kehitys laajenee ja syvenee yksikössä. Olemme matkan alussa ja tehtävää on vielä paljon. Tyypillisesti mallin hioutuminen valmiiksi kestää puoli tusinaa OKR-kierrosta.

Olemme luonnostelleet yksikön balansoidusta portfoliosta MVP-version (minimum viable product) ja koeponnistamme sitä vuonna 2021 käytännössä, pienin askelin, pala kerrallaan, kokeillen. Tämän tueksi tuomme balansoidun portfolion (yksikön kehitys- ja innovaatioportfolio) tarkasteluun myös OKR:n mukaisesti säännölliset jatkuvan kehittämisen ja oppimisen rutiinit. Hypoteesina on, että portfoliot auttavat yhteisessä kommunikoinnissa, priorisoinnissa ja päätöksenteossa. Parhaimmillaan OKR:hin pohjautuvat portfioliot voivat tuoda näkyväksi, kuljemmeko kohti strategisia tavoitteita ja etenemmekö riittävän nopeasti.

Mitä oppeja on tähän saakka tunnistettu feedback-loopeissa ja retroissa?

Ainakin, että “liikkuvaa hevosta on helpompi ohjastaa” eli kannattaa lähteä rohkeasti liikkeelle uuden kanssa ja oppia matkan varrella. Erilaisia johtamisen malleja ja metodeja pitää soveltaa iloisesti – ei tule nojautua liikaa teorioihin. Pelkkä ohjausmallin soveltaminen ei riitä - tarvitaan selkeät tavoitteet ja toimenpiteet niiden taakse. Jotta muutos lähtee liikkeelle, on tavoitteiden ohjattava myös ajankäyttöä, sillä yksi OKR-kausi (noin 3 kk) on lyhyt aika tehdä kaikkea. Kokouskäytäntöjä pitää muuttaa ja vanhoja käytäntöjä lopettaa, jotta uusi johtaminen ja ajattelu saa tilaa.

OKR on hyvä keskustelun “fasilitoija” ja sen avulla saadaan nivottua strategiaa ja kehitystä arjessa yhteen. Pilotin aikana luottamuksellinen ilmapiiri vapautti ajattelemaan isommin ja radikaalistikin. Ketterää viedään nyt taas uudelle tasolle. Edelleenkin työtä tehdään käytännöllisesti ja motiivina toiminnan ja johtamisen parantaminen – ei mallien opettelu.

Tämän blogin kirjoittajat muodostavat OKR-mallia kehittävän, mahdollistavan ja esteitä poistavan tiimin.
Lisää pilotista Yle Areenassa, Ketterän demon tallenteessa.

Kirjoittajat:
Janne Yli-Äyhö, Ylen Teknologia ja kehitys -yksikön johtaja
Sanna Tornivaara, Teknologialiiketoiminnan kehityksen päällikkö
Mirette Kangas, Ylen Ketterän kiihdyttämön päällikkö