Por que a liderança inovadora é essencial no local de trabalho

Após 20 anos liderando empresas e 35 anos trabalhando no setor, Mark McClain, cofundador e CEO da SailPoint, captou a importância de impulsionar a liderança inovadora no local de trabalho.

O seu livro “Joy and Success at Work: Building Organizations That Don’t Suck The Life Out Of People” (“Alegria e Sucesso no Trabalho: Construindo Organizações Que Não Sugam a Vida das Pessoas”, em tradução livre) serve como uma cartilha para líderes de negócios, e descreve em detalhes como eles podem finalmente produzir uma cultura corporativa que inspire os funcionários, aplicar pensamento inovador e, assim, melhorar o desempenho diário.

McClain analisa os quatro valores particulares que seguiu para ajudar a tornar seu negócio o que é hoje e compartilha suas ideias sobre como uma mentalidade inovadora e de equipe é essencial para o sucesso organizacional e crucial para todos os líderes, incluindo CIOs, que estão desempenhando um papel importante na transformação digital.

Veja, a seguir, a entrevista com McClain.

Como surgiu a ideia dos quatro “Is” (inovação, integridade, impacto e indivíduos) que mencionou no livro e como se beneficiou deles? Por que eles são importantes?

Mark McClain: Quando tive a oportunidade de cofundar, com um amigo, a SailPoint, tive uma forte visão de que queria construir uma organização que fosse bem-sucedida, que devolvesse o capital dos investidores e ajudasse todos os que participaram desse projeto a ganhar dinheiro, mas não à custa de um lugar onde todos odiavam ir trabalhar. Não acredito que essas coisas sejam incompatíveis, então aquela ideia de ter valores foi fundamental para definir a cultura.

Hoje falamos muito sobre a missão e os valores da visão. Tenho uma opinião, que está no livro, sobre os valores que são fundamentais, mais do que a missão ou a visão. Existem empresas que não estão fazendo nada parecido com o que se propuseram a fazer no início. Se tiverem um valor, acho que podem suportar muitas mudanças nas condições de mercado, na tecnologia e até na abordagem dos negócios. Eu tinha o seguinte ponto de vista: se vou ser um fundador, quero estabelecer uma base sólida.

IMAGE - Clique aqui para conhecer mais o livro.

Honestamente, em retrospectiva, alguns desses valores saíram de coisas que tinham sido muito frustrantes ao trabalhar em outras companhias. Era quase uma resposta a essas frustrações. Eu odiava, por exemplo, não inovar, ou quando as pessoas simplesmente ficavam presas no caminho, pensando que sabiam o que fazer, sonhando na sala dos fundos. Ou quando elas não cumpriam seu compromisso, o valor da integridade, ou quando usavam muita energia e espaço para não alcançarem nada. Observando a maneira como capturamos nosso valor, é interessante notar que o oposto era uma coisa negativa que realmente queríamos evitar.

Em que ponto da sua carreira a inovação e o valor da liderança inovadora se tornaram significativos?

McClain: Estando na indústria por cerca de 10 anos, via como as coisas funcionavam. Eu conhecia o suficiente sobre o cenário da tecnologia para saber que, se quisesse vencer, precisava fazer algo bastante inovador. Se você é uma empresa e está vendendo B2B pode comprar a mesma solução de uma empresa nova ou estabelecida, mas sempre comprarão da empresa estabelecida. Por que alguém se arriscaria com uma empresa desconhecida? O serviço de solução de produto que você oferece deve ser inovador e diferenciado o suficiente para justificar o risco de contratar uma empresa menos conhecida. Acho que a inovação é inerente, como um requisito em startups de tecnologia, em quase todas as novas empresas, mas, particularmente em tecnologia.

Na sua opinião, quais são as principais qualidades que caracterizam os líderes inovadores de hoje?

McClain: Creio que mais do que ser inovador e criativo é estar disposto a admitir que a forma como você pensa sobre algo, ou o que os outros pensam, pode não ser a melhor. Acho que há uma humildade inerente à inovação porque você está disposto a tentar algo novo para desafiar a ordem estabelecida. Está equilibrado com uma confiança incrível. Você deve ter humildade o suficiente para reconhecer que algo pode ser feito melhor do que o que você está fazendo, mas também ter a confiança de que pode resolvê-lo. E argumentamos que você conhece o mercado e conversa com as pessoas que estão passando por dores. Mais comumente, as pessoas entendem a dor e a frustração e procuram uma maneira melhor de resolver essa dor e frustração no mercado.

Acredito que o que também ajuda as pessoas a ter sucesso na inovação é acreditar na força das equipes. Muitas das melhores ideias surgem quando uma equipe coloca suas mentes juntas, estuda o problema e olha para ele de ângulos diferentes para encontrar a melhor solução. Às vezes, você tem um único indivíduo fazendo um progresso significativo, mas adoro quando temos uma tempestade de ideias para resolver problemas e, quando você chega ao final da reunião, nem consegue se lembrar de onde vieram algumas delas. Há uma antiga citação que diz: "É incrível o que você pode fazer quando não importa quem fica com o crédito". A solução é mais inovadora e criativa quando as pessoas não estão obcecadas em saber quem vai receber os louros. Na minha experiência, uma mentalidade de equipe é a outra maneira de alcançar um nível mais alto de inovação.

E o fracasso em termos de inovação? Você diria que isso vem com o território?

McClain: Às vezes podemos combinar inovação e invenção, que estão relacionadas, mas são diferentes. Penso que a invenção, provavelmente, envolve muita iteração e falha. Mas a triste verdade sobre sua pergunta é que grande parte da tolerância ao fracasso é atípica e está ligada à cultura de uma organização. Algumas culturas são muito mais tolerantes com “isso é ótimo se você tenta um objetivo longo e não o consegue, pelo menos você tentou, e aprendemos ao longo do caminho”. Acho que muitas empresas têm uma mentalidade de "não tente algo muito fora dos limites porque realmente não toleramos o fracasso aqui", o que, com o tempo, torna as pessoas cada vez mais conservadoras e relutantes em desafiar o status quo

Parte do que se vê em tecnologia é que a maior parte da inovação, voltando a usar essa palavra mais do que invenção, tende a aparecer no mundo das startups e dos estágios iniciais porque, por definição, estão tentando algo novo e experimentando. Você começa por um caminho, aprende algo e, então, muda para uma abordagem talvez um pouco diferente. Em empresas menores, isso é chamado de sobrevivência. As grandes empresas, ao longo do tempo, geralmente calcificam uma quantidade razoável, e é por isso que muitas delas agora crescem adquirindo essas empresas de sucesso em seus estágios iniciais. Então, as empresas mais agressivas, como Facebook, Apple, Amazon, Netflix e Google, são incríveis porque continuam inovando mesmo em grande escala e tentando coisas novas. Se você olhar para dentro dessas empresas, muito disso é cultural. Elas têm uma tolerância para inovação e fracasso que muitas empresas mais antigas simplesmente não têm.

Muitos CIOs estão passando por iniciativas de transformação digital e podem estar sob pressão para impulsionar a inovação que dará à sua organização uma vantagem competitiva. Que conselho daria a eles?

McClain: No nível macro, você precisa de um plano maior relativamente bem definido. Uma ideia de quão longe você pode chegar, quão rápido você pode ir, a tolerância da organização para mudanças, a ordem em que as coisas devem ser feitas e o melhor lugar para testar uma mudança de propósito dentro de uma organização. Existe um pensamento disciplinado que pode ser aplicado para reduzir o risco de algo assim. Por exemplo: para evitar o fracasso total, em vez de ficar dentro daquela estrutura esquelética que parece bastante viável, tente testar um projeto que pode falhar rapidamente. Então você diz: “Ok, não funcionou tão bem quanto eu pensava. Vamos tentar algo diferente”.

Acredito que aprendemos muito ao longo dos anos gerenciando qualquer tipo de projeto de grande escala para tentar tudo em uma teoria do big bang de uma só vez. Repita ao longo do caminho e faça pilotos e experimentos, algumas dessas pequenas coisas podem falhar ou apresentar baixo desempenho, mas você fez um pequeno investimento. Você aprendeu e pode se reajustar e seguir em frente.

Acho que a era anterior, do software, na qual cresci, no final dos anos 1980 e início dos 1990, foi muito mais do que uma abordagem da teoria do big bang, onde íamos passar cinco anos nos preparando para este projeto enorme, mas não veríamos nada até que ligássemos o interruptor no primeiro dia de transformação. Acho que o mundo aprendeu que essa é apenas uma abordagem de alta probabilidade de falha em comparação com esta longa jornada macro. Podemos fazer uma prova de conceito piloto em pequena escala, experimentos e testes que estão constantemente se repetindo e melhorando à medida que avançamos e escalamos alguma coisa? Você quer algo que, no nível macro, pareça bem projetado e bem pensado, mas dentro dessa estrutura, acho que você pode fazer muito mais coisas incrementais e experimentais para testar ideias diferentes.

Os CIOs e outros líderes de TI podem aplicar os quatro “Is” a essas iniciativas de transformação digital?

McClain: Esses são valores escalonáveis. Escrevi mais sobre o conceito de construção e estabelecimento de empresas, mas não há razão para que esses tipos de valores não se apliquem ao líder de uma equipe em uma organização maior. Muitas vezes, em companhias maiores, um líder de equipe secundário, seja uma divisão ou mesmo um gerente de grupo, tem muito poder para influenciar a cultura de seu grupo. Ainda há o contexto de uma cultura empresarial maior, mas pode haver um grupo que trabalha com um conjunto de valores que não estão necessariamente em conflito direto com a organização maior, mas enfatizam mais alguns aspectos. Você pode ter uma cultura de inovação em um subgrupo, mesmo que a inovação não seja o valor macro da empresa.

Se nos determos nesses quatro 'Is' e na forma como os definimos, quem não gostaria dessas coisas? Existe uma sensação de muita energia e esforço gastos para rastrear, medir e recompensar as coisas que falam à sua cultura. Existe uma aplicabilidade que é bastante universal.