A STORY ON LEADERSHIP STYLES FROM MACEDONIAN COMPANIES: COMPONENTS OF

TRANSFORMATIONAL VS. TRANSACTIONAL LEADERSHIP INFLUENCED BY ASPECTS OF

EMOTIONALL INTELLIGENCE

Ljubomir DRAKULEVSKI Faculty of Economics-Skopje Ss.Cyril and Methodius University in Skopje

drakul@eccf.ukim.edu.mk Stojan DEBARLIEV Faculty of Economics-Skopje Ss.Cyril and Methodius
University in Skopje stojan.debarliev@eccf.ukim.edu.mk Aleksandra JANESKA-ILIEV Faculty of Economics-
Skopje Ss.Cyril and Methodius University in Skopje aleksandra@eccf.ukim.edu.mk Angelina TANEVA-
VESHOVSKA Institute for Research in Environment, Civil Engineering and angelina@iege.edu.mk

I. INTRODUCTION

Leadership is perhaps one of the most important aspects of management, immensely contributing to the general
wellbeing of organizations and nations (Weihrich et al, 2008). One essential leadership function is to help the
organization adapt to its environment and acquire resources needed to survive (Hunt, 1991; Yukl, 1998). During
the development of leadership theories, the research has dominantly focused on the leader (leader traits and
behavior) (Bass, 1990; Yukl, 1998), more than on the psychological effects on followers, hence the readiness of
understanding leadership still seems to have much to gain by research that concentrates on psychological effects
on followers (Hunt, 1999; Lord and Brown, 2004). In other words, to understand leadership, it is needed to
develop theories related to the psychological processes that translate leader behavior into follower action. In this
regard, the most contemporary effort in the recent research of leadership has been the development of
transformational leadership theory. Although there has been a great deal of research demonstrating the
effectiveness of transformational leadership behavior in organizations (Judge and Piccolo, 2004), there has been
a relative lack of research investigating the antecedents of these behaviors (Rubin, Munz, and Bommer, 2005). In
terms of psychological factors, transformational leadership has been linked with the higher levels of the traits
extraversion, agreeableness, emotional stability, and openness (Bono and Judge, 2004). Higher levels of
intelligence have also been found to be related to transformational leadership (Atwater and Yammarino, 1993).

A STORY ON LEADERSHIP STYLES FROM MACEDONIAN COMPANIES: COMPONENTS OF

TRANSFORMATIONAL VS. TRANSACTIONAL LEADERSHIP INFLUENCED BY ASPECTS OF
EMOTIONALL INTELLIGENCE

Research and relevant literature claims that the correlation between IQ and success in life (achieving a higher
position in the organization, life satisfaction, work productivity, etc.) is about zero (Goleman,1998).
Furthermore, highly intelligent people are not more likely to be successful in life and as well as satisfied in
comparison to people with lower IQ . On the other hand, emotional intelligence turned out to be significantly
positively associated with success in life. Also, results indicate that emotional intelligence is significantly
positively associated with successful coping in stressful situations, as the main features of the times in which we
live (Whetten, Cameron, 2002,p. 122) Goleman and his colleagues further adapted the concept of emotional
intelligence in the business world by describing its importance as an essential ingredient for business success
(Goleman et al 2002; Goleman 2004; Mayer, Goleman, Barrett and Gutstein 2004). Studies conducted including
almost 200 large, global companies, reported that ‗truly effective leaders are distinguished by high degree of
emotional intelligence‘ (Goleman 1998a). Research also suggests that emotional intelligence is a positive
predictor of leadership (Caruso et al., 2002; Goleman, Boyatzis, and McKee, 2002; Sosik and Megerian, 1999;
see also Zaccaro et al., 2004). Explaining the essence of transformational leadership, Bass (1997) argues that
there is universality in the transformational–transactional leadership paradigm. He retains that the same
conception of phenomena and relationships can be observed in a wide range of organizations and cultures, and
exceptions can be understood as a consequence of unusual attributes of the organizations or cultures. Thus,
according to Bass, leaders who engage in transformational behaviors will be more effective than those who
don‘t, regardless of culture. Moreover, Bass acknowledges that the transactional and transformational theory
may have to be fine-tuned as it applies to different cultures, and the specific behaviors and decision styles may
change to some extent. Having in mind the importance and necessity for directing the research of leadership in
the field of psychological effects of leaders on followers, i.e. the psychological processes that translate leader
behavior into follower action, as well as the relevance of the concept of emotional intelligence to the success in
the business world and in particular for the effective leadership, it seems as a very inspiring theme for exploring.
Moreover, starting from the standpoint of Bass for universality in the transformational–transactional leadership
paradigm regardless of the culture differences, it would be even more inspiring to test the generalizability of the
transformational leadership in the specific economic and cultural settings, as it is the case of the Republic of
Macedonia. Hence, the purpose of this research is to empirically evaluate the leadership behavior and explore the
determinants of leadership styles of managers, in the specific economic and cultural settings, as it is the case of
the Republic of Macedonia. Hence, two main objectives of research appear: first, to measure and evaluate the
leadership behavior among managers in the Republic of Macedonia, focusing on transformational vs.
transactional leadership; second, to evaluate the relationship between emotional intelligence and
transformational leadership. Based on the purpose and objectives of this research, two main research question
are proposed: What portrays leadership behavior in Macedonia? Could they be described predominantly as
transformational or transactional leaders? Could emotional intelligence used as a predictor of transformational
leadership style? In order to answer to the second research questions, we formulated the main hypothesis of
research: Emotional intelligence is a positive predictor of transformational leadership. In the Analytical
framework section the specific hypotheses are formulated, which are tested and evaluated in the Results and
analysis section. As a theoretical and practical implication of research, we aim to generalize the idea for the
positive relationship between the emotional intelligence and transformational leadership by confirming the
applicability of the model that examines this relationship in the specific economic and cultural settings, as it is
the case of the Republic of Macedonia.

II. LITERATURE REVIEW

As it is mentioned in the introduction, the scope of the research is the leadership behavior and determinants of
leadership styles of managers, in the specific economic and cultural settings, as it is the case of the Republic of
Macedonia. Therefore, we studied previous researches in the area of leadership style theories, and focused on the
characteristics of transformational and transactional leadership. We also considered emotional intelligence
theories with special attention on the models of Mayer, Salovey and Caruso in respect to emotional intelligence.

Concepts of leadership and leadership theories Leadership proposes a number of theories respectively pursuing
to clearly identify and accordingly clarify the apparently influential effects of leader behavior or personality
attributes upon the satisfaction and performance of hierarchical subordinates. These theories fail to settle in
many respects, but have in shared the element that none of them systematically accounts for very much criterion
variance. Many have complained that the construction of leadership lacks a common and established definition
by which it can be evaluated, no dominant paradigms for studying it, and little agreement about the best
strategies for developing and exercising it (Hackman and Wageman, 2007; Barker, 1997; Higgs, 2003). After the
initial classical period in discussing leadership in the first half of the twentieth century, a new era of study started
in the second half. Nevertheless this phase of theoretical discussion is considered to sustain even nowadays
binding to contemporary discussion of leadership. Within this period transformational and transactional
leadership occurs starting with Burns in 1978. With a background on political science, Burns discusses the
various types of leadership, especially those that differ from transactional leadership. Acording to the review of
Xiaoxia et al. (2006) leadership theories can be featured generally as being concerned with who leads (i.e.,
characteristics of leaders), how they lead (i.e., leader behaviors), under what circumstances they lead (i.e.,
situational theories, contingency theories), or who follows the leader (i.e., relational theories) (Cleveland,
Stockdale and Murphy, 2000). According to researchers, trait approaches, behavioral approaches, contingency
theories and situational theories belong to traditional theories of leadership; whereas relational-based theories are
most recent development of leadership theories. Two influential relationship-based leadership theories are the
Leader-Member Exchange (LMX) model by Dansereau, Graen, and Haga (1975) and Transformational
Leadership by Bass and Avolio (1994).

Transformational and transactional leadership Transformational leadership in the U.S. was primarily theorized
by Burns and fully developed by Bass in non-educational contexts. An expanded and refined version of Burn‘s
transformational leadership theory has been utilized in organizations since the 1980s (Bass, 1985; Bass,
Waldman, Avolio, and Bebb, 1987; Tichy and Devanna, 1986). Prior to this time much attention had been given
to the examination of the approaches of leaders who successfully transformed organizations. According to
Burns, the purpose of leadership is to motivate followers to work towards transcendental goals instead of
immediate self-interest. Burns characterized transformational leadership as a phenomenon that ―occurs when
one or more persons engage with others in such a way that leaders and followers raise one another to higher
levels of motivation and morality‖ (Burns, 1978). He believed that transformational leadership could raise
followers from a lower level to a higher level of needs which agrees with Maslow‘s hierarchy of needs. Bass
(1985) refined and expanded Burns‘ leadership theory. Bass (1985) said that a leader is ―one who motivates us
to do more than we originally expected to do‖. Since the 1970s, transformational leadership has undergone major
development by various scholars. Their research explored the following aspects of transformational leadership:
leader characteristics, leader behaviors and interaction with context factors (e.g., culture). Research studies have
repeatedly indicated that transformational leadership is positively linked to personal outcomes (Dumdum, Lowe,
and Avolio, 2002; Fuller, Patterson, Hester, and Stringer, 1996). The relationship between transformational
leadership and personal outcomes such as job satisfaction and commitment is well established (Bass, 1998).
Avolio, and Shamir (2002) revealed that transformational leaders had a direct impact on followers‘
empowerment, morality, and motivation. In another experimental study, Barling, Weber and Kelloway (1996)
reported a significant impact of transformational leadership on followers‘ commitment and unit-level financial
performance. Other studies also showed positive relationships between transformational leadership and personal
outcomes such as satisfaction, performance, and commitment (Bycio, Hackett and Allen, 1995; Koh, Steers and
Terborg, 1995). Transactional leaders work within their organizational cultures following existing rules,
procedures, and norms; transformational leaders change their culture by first understanding it and then realigning
the organization's culture with a new vision and a revision of its shared assumptions, values, and norms (Bass,
1985). Whereas non transformational (i.e., transactional) leadership is seen as focused on the status quo and
fostering performance, on well-defined tasks to meet set performance objectives, transformational leadership is
proposed to highlight the necessity of change and to promote creativity, so transformational leadership should be
especially suited to foster innovation (Eisenbiess, Knippenberg, and Boerner, 2008). Transactional leadership
produces incremental changes in way followers behave, for instance, transactional leaders generally reward or
discipline followers depending on the adequacy of the follower‘s performance. Transformational leadership
produces essential changes in followers‘ beliefs and attitudes about the organization (Cleveland, Stockdale and
Murphy, 2000).

Components of transformational and transactional leadership Transformational leadership has traditionally been
defined as the display of the following components: charisma, intellectual stimulation, and individualized
consideration (Avolio et al., 1999). Transformational leadership refers to the leader moving the follower beyond
immediate self-interests through idealized influence (charisma), inspiration, intellectual stimulation, or
individualized consideration. This type of leadership is considered to promote the follower‘s level of maturity
and ideals as well as concerns for achievement, selfactualization, and the well-being of others, the organization,
and society. Beyond the different dimensions of transformational leadership mentioned, Bass and Avolio‘s
(1997) full range model of leadership also contains three transactional leadership factors: contingent reward,
managementby-exception (active), and management-by-exception (passive). Whereas contingent reward refers
to the degree leaders operate according to economic and emotional exchange principles with followers. In this
respect leaders set out clear goals and expectations, as well as rewards for followers for working toward them.
Management byexception (active) is the extent to which a leader actively monitors followers for mistakes and
tries to correct them. Management-by-exception (passive) refers to leaders who wait for mistakes to occur before
acting to correct them.

The concept of emotional intelligence Emotional intelligence essentially describes the ability to effectively join
emotions and reasoning, using emotions to facilitate reasoning and reasoning intelligently about emotions
(Mayer and Salovey, 1997). This relatively narrow definition of emotional intelligence, as the ability to
understand how others‘ emotions work and to control one‘s own emotions, was expanded by Goleman to include
such competencies as optimism, conscientiousness, motivation, empathy and social competence (Goleman 1995,
1998b). The term emotional intelligence appears for the first time in academic journals during the nineties in the
United States. The history of emotional intelligence research is undoubtedly marked by theoretical and empirical
research of authors such as Salovey, Mayer, Goleman, Caruso, Bar-On and Paker (Mayer et al. 2000). Mayer,
Salovey i Caruso have performed research on emotional intelligence distinguishing three approaches to
emotional intelligence, each differing from the others and followed by significant critical remarks (Mayer et al.,
2000). The first approach is called zeitgeist, or reffering to emotional intelligence as a scientific cultural trend.
The second approach for determining the meaning of the term an emotional intelligence is where it is considered
to be a synonym to the concept of personality. The third approach considers emotional intelligence as a cognitive
ability, i.e mental ability. Proponents believe that emotional intelligence is facilitated through both the emotional
and cognitive system. It acts as an integral concept, which is visible through four complementary processes:
perceive emotions in oneself and others accurately, (b) use emotions to facilitate thinking, (c) understand
emotions, emotional language, and the signals conveyed by emotions, and (d) manage emotions so as to attain
specific goals.

Theoretical models of emotional intelligence In the literature on emotional intelligence two dominant models of
emotional intelligence could be distinguished. The distinction is made upon their initial starting point at
explaining the concept of emotional intelligence, its structure and methods of measurement, considering mental
and socio-emotional models. Mayer and Salovey are representatives of mental ability model, known as the more
restrictive model of emotional intelligence. In this line the initial definition of emotional intelligence is that it is
"the ability to perceive, evaluate and generate emotions to facilitate thinking, to understand emotions and
emotional knowledge and reflective to regulate emotions to improve emotional and intellectual development
(Mayer, Salovey, 1997). "This definition implies that emotions makes the thinking process more "intelligent",
i.e. unites emotions and intelligence in an integrated functional whole. Their claims are based on research results
performed in this area, reinforcing attitudes about the relationship between cognitive and emotional processes.
This team of scientists were later joined by Caruso and they together redefine emotional intelligence In this sense
"emotional intelligence is the ability to accurately perceive and express emotion, assimilate emotion-related
feelings, to understand and resonate considering the presence of emotions and adjust emotions for himself and
others "(Mayer et al., 2000). The socio-emotional model for defining emotional intelligence is conceptually
different from the mental ability model. This model is wider and as part of the emotional intelligence includes
traits which are not considered as cognitive abilities. According to Goleman emotional intelligence is completely
independent and different from general intelligence, related to some personality traits. He presents a simple two-
dimensional model of emotional intelligence, one dimension referring to personal skills (aimed at managing
themselves) and other focused on social skills (used for managing others). Personal skills include the following
components: selfawareness, self-regulation and motivation. Whereas social skills include the following
components: empathy and social skills.

Measuring Emotional Intelligence In the short history of the study of emotional intelligence it has been observed
the attempt to construct a quality measuring instrument. The nature of measuring instruments is determined by
theoretical models of the operationalization of the emotional intelligence, because there is substantial differences
between them. More recent attempts to construct a measuring instruments have proven themselves as better. For
the most grounded measuring instruments for the emotional intelligence as a mental ability are considered the
tests referring to Mayer, Salovey i Caruso directly measure EI as an ability (Caruso,Salovey, 2004)). The starting
point at the construction of the measuring instrument for EI is the theory according to which emotional
intelligence is considered a form of intelligence because it is related to the mental capabilities of processing
information. They constructed the Multifactor Emotional Intelligence scale (MEIS), which is consisted of 12
measures of subcompetencies related to EI grouped into four categories: perception, facilitating, understanding
and managing emotions. The test MEIS was revised in 2004 as Mayer Salovey Caruso Emotional Intelligence
Test - MSCEIT with two versions MSCEIT RV1.0 and MSCEIT RV2.0. With its use a composite score of EI is
received, as well as sub-scores for the following groups of skills: perception and identification of emotions;
facilitating the process of thinking, understanding emotions; and managing emotions.

Emotional intelligence and leadership The impact of emotional intelligence on leadership can be explored by
analyzing the different styles of leadership, their emotional structure, the interaction of leaders and followers,
success in work and more. Many researchers have proposed different leadership styles, depending on the
emotional intelligence of leaders, their behavior and influencing followers. There is no precise formula for great
leadership, because there are many ways to achieve different personal styles of leadership. Daniel Goldman
(Goldman et al.,2002)) argues that effective leaders must have at least one developed great skill of the four
components of emotional intelligence: self-awareness, selfmanagement, social awareness and management of
relationships with other individuals. Emotionally intelligent leaders should have highly developed management
and leadership skills, and highly developed emotional skills (Caruso, Salovey ,2004). Daniel Feldman
(Feldman,1999) examines the skills of emotionally intelligent leadership. He distinguishes between two groups
one related to basic skills (knowledge of oneself, maintaining control, reading to others, just perception and
communication flexibility); skills and higher order (taking responsibility, generating elections, creating a vision,
having courage and finding solutions).

III. ANALYTICAL FRAMEWORK

Research model Based on the purpose of this research, two main objectives of research appear: first, to measure
and evaluate the leadership behavior among managers in the Republic of Macedonia, with a focus on
transformational vs. transactional leadership; second, to evaluate the relationship between emotional intelligence
and transformational leadership. For the purpose of this research, we have created our own model. We mainly
ground the model on one core factor and one explanatory factor. The core factor is related to transformational
leadership expressed through four leadership factors. The explanatory factor is related to emotional intelligence,
expressed through three subdimensions. The theoretical construct for transformational leadership style, we base
it on Bass and Avolio‘s (1994) ―full range of leadership‖ model which comprises three styles: (a)
transformational (b) transactional (c) laissezfaire. Within the transformational leadership construct, authors
identified four factors, or types of leadership behavior that are classified as transformational: (1) Idealized
Influence; (2) Inspirational motivation; (3) Intellectual stimulation; (4) Individualized consideration. The
explanatory factor, related to emotional intelligence is based on the theory of Mayer and Salovey and the
underlining mental ability model of emotional intelligence. Given the fact that different versions of measuring
instruments have been constructed within this model, we use version of Vladimir Takšić, which is indeed a
shortened version of the model proposed by Mayer and Salovey. It consists of three subscales that intend to be
evaluate: the ability to perceive and understand emotions; the ability to express emotions; and the ability to
manage emotions Furthermore the group of three control variables (age, education level and management
position) are included in the research model, considering their high potential for influence on the dependent
variable, and in line with the aim of this paper to test the relative relationship between emotional intelligence and
leadership styles. The control variables itself are not in the primary focus of interest Based on the purpose and
objectives of this research, two main research question are proposed: What portrays leadership behavior in
Macedonia? Could they be described predominantly as transformational or transactional leaders? Could
emotional intelligence used as a predictor of transformational leadership style? In order to answer to the second
group of research questions, we formulated the main hypothesis of research: Emotional intelligence is a positive
predictor of transformational leadership.

Based on the main hypothesis of the research, specific hypotheses are formulated and presented in this section,
which are later tested and evaluated in the results and analysis section. There are a number of theoretical
arguments to be made for the relationship between emotional intelligence and effective leadership, especially
considering transformational leadership (Daus and Ashkanasy, 2005). Most of these studies have demonstrated
emotional intelligence to be a significant predictor of the transformational leadership style, in general (Mandell
and Pherwani, 2003; Hartsfield, 2003; Ashkanasy and Tse, 2000; Sosik and bMegerian, 1999). From research
including almost 200 large, global companies, Goleman reported that ‗truly effective leaders are distinguished
by a high degree of emotional intelligence‘ (Goleman 1998a, p. 82). Other studies also suggest that emotional
intelligence is a positive predictor of leadership (Caruso et al., 2002; Goleman, Boyatzis, and McKee, 2002;
Sosik and Megerian, 1999; Zaccaro et al., 2004). Experts in the field of emotional intelligence argue that
elements of emotional intelligence such as empathy, selfconfidence, and self-awareness are the core
underpinnings of visionary or transformational leadership (Goleman, Boyatzis, and McKee, 2002). According to
conducted research in this field, for those in leadership positions, emotional intelligence skills account close to
90 percent of what distinguishes outstanding leaders from those judged as average‖ (Kemper, 1999, p. 16) Given
the fact that different versions of measuring instruments have been constructed within this model, we use version
of Vladimir Takšić, which is indeed a shortened version of the model proposed by Mayer and Salovey. It
consists of three subscales that intend to be evaluate: the ability to perceive and understand emotions; the ability
to express emotions; and the ability to manage emotions Since the research model of this study is based on the
theory of Mayer and Salovey and the underlining mental ability model of emotional intelligence, we have
formulated the following specific hypotheses: H1: The ability to perceive and understand emotions is positively
related to transformational leadership style H2: The ability to express emotions is positively related to the
transformational leadership style H3: The ability to manage emotions is positively related to the transformational
leadership style

IV. METHODOLOGY

Research approach In order to answer the proposed research questions it has been decided to do a survey using a
questionnaire. The data is analyzed using descriptive statistics and hierarchical regression analysis which was
performed within the software SPSS. In order to answer the first research question (What portrays leadership
behavior in Macedonia? Could they be described predominantly as transformational or transactional leaders?),
we have conducted descriptive statistics, comparing the values related to the two researched leadership styles,
transformational vs. transactional leadership. In order to answer the second research question (Could emotional
intelligence used as a predictor of transformational leadership style?), i.e. to test the hypothesis proposed in the
research model, we have conducted hierarchical regression analysis.

The hierarchical multiple regression is most often used to: (a) take into account covariates; and (b) test the
additional importance of one or more independent variables in predicting the dependent variable. Practically, the
hierarchical multiple regression analysis allows the importance of the independent variable(s) to be assessed
after all covariates have been controlled for. The research aims at understanding the unique contribution of
emotional intelligence competences in predicting the leadership style, at the same time taking into consideration
some demographic and general characteristics of managers (age, education level and management position)
which have been set as controlling variables .

Data collection The survey is based on a questionnaire which has been distributed to managers at different
management levels (lower, middle and top) in Macedonian companies. The conducted survey obtained the data
necessary for evaluating leadership styles and testing the proposed hypotheses. The companies were selected
randomly from several lists of companies on the territory of the Republic of Macedonia with no limitations
related to their size and industry sector. After preparing the questionnaire followed by the testing phase, the
questionnaire was distributed personally in hard copy or electronic form to randomly selected potential
respondents.

Questionnaire design The questionnaire consists of three parts: background information, leadership styles and
emotional competences.

Questions Concerning Background Information Three general questions were formulated in order to get some
information about respondents, including their: age, education level and management position. This set of
questions are formulated to serve as a control group of variables in the research model. Considering the age a
dummy variable has been created. This appears as a rare mode of expressing this type of variable, but our pre-
testing phase of the proposed research model indicated that there is a significant difference in the leadership
styles in terms of age. Namely results indicated a difference among managers aged up to 30 and over 30 years,
hence the decision has been made to divide the respondents into two groups: 0 – up to 30 years and 1 - over 30
years. For the level of formal education, also dummy variable has been created, and the respondents has been
divided into two groups: 0-not graduates and 1the graduates and postgraduates. For the management position we
use dummy variable with two groups 0 - lower and middle level management, 1 - top level management.
Questions Concerning Leadership Styles The questionnaire includes 21 questions concerning leadership styles.
This part of the questionnaire was based on a Multi-Factor Leadership Questionnaire (MLQ) developed by Bass
and Avolio (1998). The MLQ is a well-known instrument used to measure perceived frequency of
transformational and transactional leadership behavior. It has been used in many studies (Bass, 1995; Bass,
Avolio, Jung and Berson, 2003; Carless, 1998; Den Hartog, Van Muijen and Koopman, 1997). The MLQ uses a
five-point rating scale from 0 to 4. The transformational leadership style consists of four dimensions, including
12 questions. Each dimension is followed by three questions. The five dimensions include: idealized influence,
inspirational motivation, intellectual stimulation and individualized consideration. The transactional leadership
style consists of three dimensions, including 9 questions. Each dimension is followed by three questions. The
three dimensions include: contingent reward, management-by-exception and laissez-faire leadership. For each
factor a minimum of 0 and a maximum of 12 points is set. So in order to get a result for the final score for
transformational, i.e transactional leadership, the final points for the relevant factor should be summed.

Questions Concerning Background Information This set of questions refers to emotional competency proposed
by Vladimir Takšić, which as mentioned in the analytical framework, is a compressed version of the model
proposed by Mayer and Salovey. This part of the questionnaire has 45 statements and contains 3 subscales which
have the aim to assess: the ability to perceive and understand emotions; the ability to express emotions; and the
ability to manage emotions. Respondents reply to all of the statements on a Likert scale of 1-5. Individual results
were calculated for each capability, and total result for emotional competence for each respondent. Science, a
questionnaire was employed to measure different, underlying constructs, such as: leadership styles and emotional
intelligence competences, in order to test reliability of the proposed scales related to the research sample of this
study, Cronbach‟s alpha was calculated. Cronbach‘s alpha indicated that the overall reliability of the two scales
for transformational and transactional leadership styles, as well as the three scales for emotional intelligence
competences are at a good level from above 0.7. In particular, we look for values in the range of 0.7 to 0.8. In all
cases α is above 0.7, which indicates good reliability, except for the α of the scale for

transactional leadership style with the value of 0.629, which can be slight problematic (Table 1). Since, there is
no space to methodologically improve the reliability of this scale, as well as the proposed variable, as a part of
Multi-Factor Leadership Questionnaire (MLQ) is artificially constructed from two leadership styles
(Transactional and Laissez-Faire Leadership), it could be considered that the result is more or less expected,
hence we decided to retain this variable.

Sample A total of 200 questioners have been sent out to the selected potential respondents. The total received
replies were 80, indicating the response rate of 40%. Among all the 80 responses, 4 samples were invalid due to
the non-compliance. Thus, the samples of 76 participants were available for analysis. Most Respondents or over
37% fall in the category of 41 to 50 years. While at the same time 71.6% of respondents are male, which implies
the dominance of this gender in the segment of leadership and leadership positions. More than half of the
respondents have acquired an university degree. The majority of companies, i.e. 52.65% of the companies
included in the sample are part of the service sector, which is in line with the market dominated by companies
active in the field of services. In relation to size 75% have fewer than 50 employees, which is no surprise given
that over 90% of companies in the country are considered to be in the segment of small business. More than 67%
of the respondents are part of top management, whereas 79% have more than 15 years of management
experience.

V. RESULTS AND ANALYSIS

Results of survey on leadership styles The fundamental research topic and one of the main objectives of this
research is to empirically evaluate the leadership styles in the Republic of Macedonia, with a focus on
transformational vs. transactional leadership. In order to find out what kind of leadership style Macedonian
managers adopt, we formulated 12 questions to test transformational leadership style and 9 questions to test
transactional leadership style. The evaluation of leadership styles is conducted using descriptive statistics
(minimum, maximum, means and standard deviations). The descriptive statistics is reported in the table below.
Table reports means and standard deviations values appointed for the two researched leadership styles,
transformational vs. transactional leadership.
According to the results related to the leadership style it can be noted that the results for six of seven factors have
had an approximate value. This indicates that respondents use simultaneously the two styles of leadership,
transactional and transformational. Only the laissez-faire style of leadership, which according to the
methodology of MLQ is considered as the third factor in respect to transactional leadership, managers use it less
often. Also, if we compare the theoretical value (6.00) and the calculated values for each factors it can be
concluded that transformational and leadership are developed more than average, which means that leaders use
both styles of leadership in their everyday work. Descriptive analysis of the factors of the leadership style
indicate that factor 1, idealized influence is most common for transformational leadership, which means that
participants enjoy the trust and respect of their followers. In transactional leadership the most frequent factor is 6
management-by-exceptions, which indicated that participants actively monitor followers for mistakes and tries to
correct them. In other words, they do not wait for mistakes to occur before acting to correct them. In terms of the
aggregate results related to transformational and transactional leadership, the comparison of the theoretical value
(28.00) and the calculated value of transformational leadership (36.25) indicate that respondents often or very
frequently use this style of leadership, with nearly equal use of all four factors, except of factor 3 related to
Intellectual stimulation. The results for the value of transactional leadership (25.53) compared to the theoretical
value (16.00) shows that this style of leadership is above average developed, although not to the a degree as in
the case of transformational leadership, meaning that leadership styles respondents relatively often make use of
it. Instead the composite results, the mean for both styles of leadership is calculated, the transformational
leadership attains a value of 9.06 (on a scale from 0 to 12) whereas transactional leadership attains a value of
8.51 (on a scale from 0 to 12).This basically suggests that, although both styles of leadership are developed
above average, i.e. leaders use both styles of leadership in its business, however there is some slight preference
related to transformational leadership.

Results of regression analysis of emotional intelligence and transformational leadership As it was mentioned
above, the second objectives of the research is to empirically explore the determinants of leadership styles, i.e. to
evaluate the relationship between emotional intelligence and transformational leadership. In order to answer the
research question concerning the relationship between emotional intelligence and leadership, the data is analyzed
using hierarchical regression by the statistical analysis software SPSS. In our research we want to be able to
understand the unique contribution of emotional intelligence competences in predicting the transformational
leadership style, after some demographic and general characteristics of managers have been controlled for. The
assumptions of independence of observations (i.e., independence of residuals), linearity, homoscedasticity of
residuals, multicollinearity, unusual points (outliers, high leverage points or highly influential points) and
normality of residuals were met. There is independence of residuals, as assessed by a Durbin-Watson statistic of
1.910. A linear relationship exists between the dependent and independent variables collectively, as well as
between the dependent variable and each of independent variables. There is homoscedasticity, as assessed by
visual inspection of a plot of studentized residuals, versus unstandardized predicted values. In order to satisfy the
assumption of non-existence of unusual points, some of the cases that had larger than desired leverage value
were deleted. The values of the both measures of multicollinearity (Tolerance and VIF) support the analysis
indicating no presence of multicollinearity. Presented in Table 3, it could be stressed that all tolerance values are
greater than 0.1 (the lowest is 0.288). A variance inflation factor (VIF) greater than 10 is usually considered
problematic, in this respect the highest in the table is 3.468 which is in compliance to the set scales. The errors in
prediction (i.e. the residuals) are normally distributed.

VARIABLE

These results confirm hypothesis 1, and 3. In other words, according to the results from the hierarchical
regression, the two variables related to emotional intelligence – the ability to perceive and understand emotions
and the ability to manage emotions – have a positive impact on transformational leadership style. On the other
hand, the main hypothesis is not fully supported, but since the addition of emotional intelligence competences to
the prediction of transformational leadership style led to a statistically significant increase in variance of
transformational leadership, i.e. emotional intelligence competences explain a pretty high 34.2% of the
variability of transformational leadership style, we can conclude that emotional intelligence of leaders positively
influences transformational leadership style. Considering the survey results of this paper it clearly aligns with the
majority of the literature in the field of leadership and emotional intelligence. The results are almost unanimous
in respect to the relationship between these two variables (Mandell and Pherwani, 2003; Hartsfield, 2003;
Ashkanasy and Tse, 2000; Sosik and Megerian, 1999; Caruso et al., 2002; Goleman, Boyatzis and McKee, 2002;
Sosik and Megerian, 1999; Zaccaro et al., 2004). Differences exist due to the expressing and measurement
emotional intelligence. From the countless number of leadership styles transformational leadership could be
considered to be the closest with emotional intelligence. Studies show that there is a correlation between
emotional intelligence and transformational leadership. Transformation leaders create a vision, communicate the
vision and successfully build a commitment to the vision of followers. These leaders motivate and inspire
followers to work on common goals, paying special attention to achieving and development considering the
needs of followers, assessing themselves to be self-conscious and able to manage their own emotions.

VI. CONCLUSION

The research empirically evaluates leadership behavior and explores the determinants of leadership styles of
managers in the specific economic and cultural settings, as it is the case of the Republic of Macedonia.
Discussion evolves around the characteristic of leadership behavior in Macedonia, taking into perspective
transformational and transactional leaders. Furthermore as a part of the objectives of this paper is also emotional
intelligence in light of transformational leadership or more precisely the relationships that are occurring between
these two dimensions. Taking into consideration the first research questions results indicate that leaders in
Macedonian companies show higher affection towards transformational leadership and its generally accepted
values of orientation to people and their support in the organization. Simultaneously managers present a great
dedication towards the job requirements, as being content with standard performance, meaning they exhibit a
strong discipline towards work. Considering the second research question results suggest that the ability to
perceive and understand emotion and the ability to manage emotions have a positive impact on transformational
leadership style. Although the main hypothesis is not fully supported (the ability to express emotions fails to
predict the transformation leadership), since the overall emotional intelligence competences explain a high
percent of the variability of transformational leadership style, we can conclude that emotional intelligence of
leaders positively influence transformational leadership style. Also we can conclude that we have succeeded in
our aim to generalize the idea for positive relationship between the emotional intelligence and transformational
leadership by confirming the applicability of the model that examines this relationship in the specific economic
and cultural settings, as it is the case of the Republic of Macedonia.

VII. LIMITATIONS OF THE RESEARCH

One of the limitations of research lies in the questionnaire‘s bias. Using only the self-rating as a way to measure
leadership styles rather than actual leadership effectiveness there may exist a difference among leadership style
reported and actually practiced. Similarly, measuring emotional intelligence, the research has used self-report
measures whereas trait-based measures generally rely on participants self-reporting their levels of emotional
intelligence. Ability-based measures require participants to engage in tasks that assess emotional intelligence
based on performance (Mayer, Salovey, and Caruso, 2004).

Future research As a field for further research should be considered the assessment of effectiveness considering
different leadership styles. Maybe in different cultures, the effective leadership may not be the same. Also cross-
cultural research of relationship between emotional intelligence and transformational leadership would
potentially provide more valuable insights in the theory and practice of emotional intelligence and leadership
behavior styles.

VIII. REFERENCES

1. Antonakis, J. (2004), On why ―emotional intelligence‖ will not predict leadership effectiveness beyond IQ or
the ―Big Five‖: An extension and rejoinder. Organizational Analysis, No.12, pp.171-182. 2. Antonakis,J.,
(2006), ―Leadership: What is it and how it is implicated in strategic change‖, International Journal of
Management Cases,Vol.8.No.4, pp.4-20. 3. Barling, J., Weber, T. and Kelloway, E.K., (1996). ―Effects of
transformational leadership training on attitudinal and financial outcomes: A field experiment‖, Journal of
applied psychology,Vol.81. No.6, p.827. 4. Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond
expectations. New York: Free Press. 5. Bass, B. M. (1990). Handbook of leadership: A survey of theory and
research. New York: Free Press. 6. Bass, B. M. (1996). A new paradigm of leadership: An inquiry into
transformational leadership, Army Research Institute for the Behavioral and Social Sciences, Alexandria. 7.
Bass, B.M. (2002), Cognitive Social, and Emotional Intelligence of Transformational Leaders. In Multiple
Intelligences and Leadership; Riggio, E., Murphy, S.E., Pirozzolo, F.G., Eds.; Lawrence Erlbaum Associates
Publishers: Mahwah, NJ, USA. 8. Burns, J. M. (1978). Leadership, Harper and Row, New York. 9. Bycio, P.,
Hackett, R.D. and Allen, J.S., (1995). ―Further assessments of Bass's (1985) conceptualization of transactional
and transformational leadership‖, Journal of applied psychology, 80(4), p.468. 10. Caruso, D.R., Salovey, P.,
(2004), The emotionally intelligent manager, Jossey Bass. San Francisco. 11. Cleveland, J.N., Stockdale, M.,
Murphy, K.R. and Gutek, B.A., (2000), Women and men in organizations: Sex and gender issues at work.
Psychology Press. 12. Conger, J.A, Kanungo, R.N., (1998), Charismatic leadership in organizations. Sage
Publications. 13. Dumdum, U. R., Lowe, K. B., and Avolio, B. J. (2002). ―A meta-analysis of transformational
and transactional leadership correlates of effectiveness and satisfaction: An update and extension.‖, In B. J.
Avolio and F. J. Yammarino (Eds.). Transformational and charismatic leadership: The road ahead Oxford:
Elsevier Science. (pp. 36-66). 14. Dvir, T., Eden, D., Avolio, B.J. and Shamir, B., (2002), ―Impact of
transformational leadership on follower development and performance: A field experiment.‖, Academy of
management journal,Vol.45,no.4, pp.735-744. 15. Eisenbeiss, S.A., van Knippenberg, D. and Boerner, S.,
(2008), ―Transformational leadership and team innovation: integrating team climate principles‖, Journal of
applied psychology,Vol.93, No.6, p.1438. 16. Emmerling, R. J. and Goleman, D. (2005). "Leading with
emotion." Leadership Excellence Vol.22, No.7, pp. 9-10. 17. Feldman, D.A., (1999). The handbook of
emotionally intelligent leadership: Inspiring others to achieve results. Leadership Performance Solutions pr.,
Virginia. 18. Fuller, J.B., Patterson, C.E., Hester, K. and Stringer, D.Y., (1996),‖ A quantitative review of
research on charismatic leadership‖, Psychological reports,Vol.78, No.1, pp.271-287. 19. George, J. M. (2000),
―Emotions and leadership: The role of emotional intelligence‖, Human Relations, Vol.53, pp.8, pp.1027-1054.
20. Goleman, D., (1998). Working with emotional intelligence, Bantam. 21. Goleman, D., Boyatzis, R., and
McKee, A. (2002). Primal leadership: Realizing the power of emotional intelligence, Harvard Business School
Press, Boston. 22. Goleman, D., Boyatzis, R.E. and McKee, A., (2002). The new leaders: Transforming the art of
leadership into the science of results, Little, Brown, London. 23. Harms, P.D., Credé, M., (2010), ―Emotional
intelligence and transformational and transactional leadership: A meta-analysis‖, Journal of Leadership and
Organizational Studies,Vol.17, No.1, pp.5-17. 24. Kets de Vries, M., Miller, D. (1985), ―Narcissism and
leadership: An object relations perspective‖, Human Relations, Vol.38, pp.583– 601. 25. Koh, W.L., Steers, R.M.
and Terborg, J.R., (1995). ―The effects of transformational leadership on teacher attitudes and student
performance in Singapore‖, Journal of organizational behavior,Vol.16, No.4, pp.319-333. 26. Leithwood, K.,
Jantzi, D., Steinbach, R.(1999), Changing Leadership for Changing Times, Open University Press: Philadelphia,
PA, USA. 27. Matthews, G., Zeidner, M.,Roberts, R. (2002). Emotional intelligence: Science and myth.
Cambridge, MIT Press, MA. 28. Mayer, J.D., Caruso, D.R. and Salovey, P., (2000). Selecting a measure of
emotional intelligence: The case for ability scales.In Bar-On &Parker (eds): The Handbook on Emotional
intelligence, Jossey-Bass, San Francisco, p.396 29. Mayer, J.S. ,Salovey, A.,P.(1997), ―What is emotional
intelligence‖.Emotional Development and Emotional Intelligence: implications for educators, pp.3-31. 30.
Meyer, J.D., Salovey, P. and Caruso, D.R.,(2000), Emotional intelligence as zeitgeist, as personality and mental
ability. The handbook of emotional intelligence: Theory, development, assessment and application at home,
school and in the work place, R. Bar-on and JDA Parker (Eds). Josey-Bass, Sanfransisco, pp.92-117. 31.
Podsakoff, P.M., MacKenzie, S.B., Moorman, R.H. and Fetter, R., (1990), ―Transformational leader behaviors
and their effects on followers' trust in leader, satisfaction, and organizational citizenship behaviors‖, The
leadership quarterly, Vol.1, No.2, pp.107-142. 32. Salovey, P., J. D. Mayer (1990). "Emotional Intelligence."
Imagination, Cognition and Personality Vol.9, No.3 pp. 185- 211. 33. Sashkin, A.(2004), Transformation
Leadership Approaches: A Review and Synthesis. In The Nature of Leadership, Antonakis, J., Cianciolo, A.T.,
Sternberg, R.J., Eds.; Sage: Thousand Oaks, CA, USA, pp. 171–196. 34. Sternberg, R.J., (2007), ―A systems
model of leadership: WICS‖, American Psychologist, Vol.62, No.1, p.34. 35. Takšić, V. (1998). Validacija
konstrukta emocionalne intligencije. Doktorska disertacija. Zagreb: Odsjek za psihologiju Filozofskog fakulteta.
36. Tichy, N.M.; Devanna, M.A., (1990), The Transformational Leader; John Willey and Sons: Toronto, CA,
USA, 37. Whetten, D.,Cameron, K.S., (2002),Developing management skills. Prentice Hall, New Jersey.
Traducere

I. INTRODUCERE
Conducerea este poate unul dintre cele mai importante aspecte ale managementului, contribuind imens
la bunăstarea generală a organizațiilor și națiunilor (Weihrich et al, 2008). O funcție esențială de
conducere este de a ajuta organizația să se adapteze mediului său și să obțină resursele necesare pentru
a supraviețui (Hunt, 1991; Yukl, 1998). Pe parcursul dezvoltării teoriilor leadershipului, cercetarea s-a
concentrat în mod dominant pe lider (trăsăturile și comportamentul liderului) (Bass, 1990; Yukl,
1998), mai mult decât asupra efectelor psihologice asupra adepților, prin urmare, disponibilitatea de a
înțelege conducerea pare să aibă încă mult de câștigat prin cercetări care se concentrează pe efectele
psihologice asupra adepților (Hunt, 1999; Lord și Brown, 2004). Cu alte cuvinte, pentru a înțelege
conducerea, este necesar să se dezvolte teorii legate de procesele psihologice care traduc
comportamentul liderului în acțiune adeptă. În această privință, cel mai contemporan efort în
cercetarea recentă a leadershipului a fost dezvoltarea teoriei transformării leadership-ului. Deși s-au
făcut multe cercetări care demonstrează eficacitatea comportamentului de transformare în leadership
în organizații (Judge and Piccolo, 2004), a existat o relativă lipsă de cercetare care investighează
antecedentele acestor comportamente (Rubin, Munz și Bommer, 2005) . În ceea ce privește factorii
psihologici, conducerea transformațională a fost legată de nivelurile superioare ale extraversiunii,
agreabilității, stabilității emoționale și deschiderii (Bono și Judge, 2004). De asemenea, s-a constatat
că nivelurile mai mari de inteligență sunt legate de conducerea transformațională (Atwater și
Yammarino, 1993).
O POVESTE A STILURILOR DE LEADERSHIP DIN FIRMELE MACEDONIANE:
COMPONENTE ALE TRANSFORMAȚIONALE VS. LEADERSHIP DE TRANZIȚIE
INFLUENȚAT DE ASPECTELE INTELIGENȚEI EMOȚIONALE
Cercetarea și literatura relevantă susțin că corelația dintre IQ și succesul în viață (obținerea unei poziții
mai înalte în organizație, satisfacția vieții, productivitatea muncii etc.) este aproximativ zero
(Goleman, 1998). Mai mult decât atât, persoanele extrem de inteligente nu au mai multe șanse să aibă
succes în viață și să fie mulțumite în comparație cu persoanele cu un coeficient de coeficient
intelectual mai mic. Pe de altă parte, inteligența emoțională s-a dovedit asociată semnificativ pozitiv
cu succesul în viață. De asemenea, rezultatele indică faptul că inteligența emoțională este asociată
semnificativ pozitiv cu reușita de a face față în situații stresante, ca principalele caracteristici ale
vremurilor în care trăim (Whetten, Cameron, 2002, p. 122) Goleman și colegii săi au adaptat în
continuare conceptul emoțional. inteligența în lumea afacerilor prin descrierea importanței sale ca
ingredient esențial pentru succesul în afaceri (Goleman et al. 2002; Goleman
2004; Mayer, Goleman, Barrett și Gutstein 2004). Studiile efectuate, inclusiv aproape 200 de companii
mari, globale, au raportat că „liderii efectivi” se disting prin grad ridicat de inteligență emoțională
”(Goleman 1998a). Cercetările sugerează, de asemenea, că inteligența emoțională este un predictor
pozitiv al conducerii (Caruso și colab., 2002; Goleman, Boyatzis și McKee, 2002; Sosik și Megerian,
1999; vezi, de asemenea, Zaccaro și colab., 2004). Explicând esența leadershipului transformațional,
Bass (1997) susține că există o universalitate în paradigma de conducere transformațional-
tranzacțională. El susține că aceeași concepție despre fenomene și relații poate fi observată într-o gamă
largă de organizații și culturi, iar excepțiile pot fi înțelese ca o consecință a atributelor neobișnuite ale
organizațiilor sau culturilor. Astfel, potrivit Bass, liderii care se angajează în comportamente
transformaționale vor fi mai eficienți decât cei care nu, indiferent de cultură. Mai mult decât atât, Bass
recunoaște că teoria tranzacțională și transformațională ar trebui să fie ajustată bine, deoarece se aplică
diferitelor culturi, iar comportamentele și stilurile de decizie specifice se pot schimba într-o anumită
măsură. Având în vedere importanța și necesitatea direcționării cercetării conducerii în domeniul
efectelor psihologice ale liderilor asupra adepților, adică procesele psihologice care traduc
comportamentul liderului în acțiune adeptă, precum și relevanța conceptului de inteligență emoțională
pentru succes în lumea afacerilor și în special pentru conducerea eficientă, pare o temă foarte inspirată
pentru explorare. Mai mult, pornind de la punctul de vedere al bassului pentru universalitate în
paradigma de conducere transformațional-tranzacțională, indiferent de diferențele de cultură, ar fi și
mai inspirat să testăm generalizarea conducerii transformaționale în mediile economice și culturale
specifice, așa cum este cazul din Republica Macedonia. Prin urmare, scopul acestei cercetări este
evaluarea empirică a comportamentului de conducere și explorarea factorilor determinanți ai stilurilor
de conducere ale managerilor, în mediile economice și culturale specifice, așa cum este cazul
Republicii Macedonia. Prin urmare, apar două obiective principale ale cercetării: în primul rând,
măsurarea și evaluarea comportamentului de conducere între managerii din Republica Macedonia, cu
accent pe leadershipul transformațional și tranzacțional; în al doilea rând, evaluarea relației dintre
inteligența emoțională și conducerea transformațională.
II. REVIZUIRE DE LITERATURA
 Așa cum este menționat în introducere, scopul cercetării este comportamentul de conducere și factorii
determinanți ai stilurilor de conducere ale managerilor, în mediile economice și culturale specifice, așa
cum este cazul Republicii Macedonia. Prin urmare, am studiat cercetările anterioare în domeniul
teoriilor stilului de conducere și ne-am concentrat pe caracteristicile conducerii transformaționale și
tranzacționale. De asemenea, am avut în vedere teoriile inteligenței emoționale cu o atenție specială
asupra modelelor lui Mayer, Salovey și Caruso în ceea ce privește inteligența emoțională. Concepte
de conducere și teorii de conducere Leadershipul propune o serie de teorii care urmăresc să identifice
în mod clar și, în consecință, să clarifice efectele aparent influente ale comportamentului sau
atributelor de personalitate asupra satisfacției și performanței subordonaților ierarhici. Aceste teorii nu
reușesc să se bazeze în multe privințe, dar au împărtășit elementul că niciuna dintre ele nu ține cont în
mod sistematic de o foarte mare variație de criterii. Mulți s-au plâns că construcția conducerii nu are o
definiție comună și stabilită prin care poate fi evaluată, nu există paradigme dominante pentru
studierea acesteia și că sunt puține de acord cu privire la cele mai bune strategii pentru dezvoltarea și
exercitarea acesteia (Hackman și Wageman, 2007; Barker, 1997; ; Higgs, 2003). După perioada
inițială clasică în discutarea leadershipului în prima jumătate a secolului XX, a început o nouă eră de
studiu în a doua jumătate. Cu toate acestea, această etapă a discuției teoretice este considerată a susține
chiar și astăzi, fiind obligatorie pentru discuțiile contemporane despre leadership. În această perioadă,
conducerea transformațională și tranzacțională are loc începând cu Burns, în 1978. Cu un context de
științe politice, Burns discută despre diferitele tipuri de leadership, în special cele care diferă de
leadershipul tranzacțional. Conform analizei Xiaoxia și colab. (2006) teoriile conducerii pot fi
prezentate în general ca fiind preocupat de cine conduce (adică, caracteristicile liderilor), cum conduc
(adică, comportamente de lider), în ce circumstanțe conduc (adică, teorii situaționale, teorii de
contingență) sau cine urmează liderul (adică teoriile relaționale) (Cleveland, Stockdale și Murphy,
2000).
Conducerea transformațională și tranzacțională Conducerea transformațională din SUA a fost
teoretizată în primul rând de Burns și dezvoltată complet de Bass în contexte non-educaționale. O
versiune extinsă și rafinată a teoriei de conducere transformațională a lui Burn a fost utilizată în
organizații încă din anii 1980 (Bass, 1985; Bass, Waldman, Avolio și Bebb, 1987; Tichy și Devanna,
1986). Înainte de această dată, multă atenție a fost acordată examinării abordărilor liderilor care au
transformat cu succes organizațiile. Potrivit lui Burns, scopul conducerii este de a motiva adepții să
lucreze spre obiective transcendentale în loc de interesul imediat de sine. Arsurile au caracterizat
conducerea transformațională ca un fenomen care „decurge când una sau mai multe persoane se
angajează cu altele, astfel încât liderii și adepții să se ridice între ei la niveluri superioare de motivație
și moralitate” (Burns, 1978). El a crezut că conducerea transformațională poate ridica adepții de la un
nivel inferior la un nivel mai mare al nevoilor, care este de acord cu ierarhia nevoilor lui Maslow. Bass
(1985) a perfecționat și extins teoria leadershipului lui Burns. Bass (1985) a spus că un lider este
„cineva care ne motivează să facem mai mult decât ne-am fi așteptat inițial”. Începând cu anii 70,
conducerea transformațională a suferit o dezvoltare importantă de către diverși savanți. Cercetările lor
au analizat următoarele aspecte ale conducerii transformaționale: caracteristicile liderului,
comportamentele liderului și interacțiunea cu factorii de context (de exemplu, cultură). Studiile de
cercetare au indicat în mod repetat că conducerea transformațională este pozitiv legată de rezultatele
personale (Dumdum, Lowe și Avolio, 2002; Fuller, Patterson, Hester și Stringer, 1996). Relația dintre
leadershipul transformațional și rezultatele personale, cum ar fi satisfacția și angajamentul la locul de
muncă este bine stabilită (Bass, 1998). Avolio și Shamir (2002) au dezvăluit că liderii
transformaționali au un impact direct asupra abilitării, moralității și motivației adepților. Într-un alt
studiu experimental, Barling, Weber și Kelloway (1996) au raportat un impact semnificativ al
conducerii transformaționale asupra angajamentului adepților și a performanței financiare la nivel de
unitate. Alte studii au arătat, de asemenea, relații pozitive între leadershipul transformațional și
rezultatele personale, cum ar fi satisfacția, performanța și angajamentul (Bycio, Hackett și Allen,
1995; Koh, Steers și Terborg, 1995). Liderii tranzacționali lucrează în culturile lor organizaționale
urmând regulile, procedurile și normele existente; Liderii transformaționali își schimbă cultura
înțelegând-o mai întâi și apoi realinând cultura organizației cu o nouă viziune și o revizuire a
presupunerilor, valorilor și normelor sale comune (Bass, 1985).

Componentele conducerii transformaționale și tranzacționale Conducerea transformațională a fost

definită în mod tradițional ca afișarea următoarelor componente: carisma, stimularea intelectuală și
considerația individualizată (Avolio și colab., 1999). Conducerea transformațională se referă la liderul
care deplasează adeptul dincolo de interesele de sine imediate prin influență idealizată (carisma),
inspirație, stimulare intelectuală sau considerație individualizată. Acest tip de conducere este
considerat a promova nivelul de maturitate și idealuri ale adepților, precum și preocupări pentru
realizare, selfactualizare și bunăstarea celorlalți, organizația și societatea. Dincolo de diferitele
dimensiuni ale leadershipului transformațional menționat, modelul complet de leadership al lui Bass și
Avolio (1997) conține, de asemenea, trei factori de conducere tranzacțional: recompensă contingentă,
excepție de management (activă) și gestionare prin excepție (pasivă). În timp ce recompensa
contingentă se referă la gradul de conducere funcționează în conformitate cu principiile schimbului
economic și emoțional cu adepții. În acest sens, liderii și-au stabilit obiective și așteptări clare, precum
și recompense pentru adepți pentru că au lucrat în direcția lor. Excepția managementului (activă) este
măsura în care un lider monitorizează în mod activ urmașii pentru greșelile și încearcă să-i corecteze.
Managementul prin excepție (pasiv) se referă la liderii care așteaptă să apară greșeli înainte de a
acționa pentru a le corecta.
Conceptul de inteligență emoțională Inteligența emoțională descrie în esență capacitatea de a se alătura
eficient emoțiilor și raționamentului, folosind emoțiile pentru a facilita raționamentul și raționamentul
inteligent despre emoții (Mayer și Salovey, 1997). Această definiție relativ îngustă a inteligenței
emoționale, ca și capacitatea de a înțelege modul în care funcționează emoțiile altora și de a controla
propriile emoții, a fost extinsă de Goleman pentru a include astfel de competențe precum optimism,
conștiinciozitate, motivație, empatie și competență socială (Goleman 1995, 1998b). Termenul de
inteligență emoțională apare pentru prima dată în reviste academice din anii nouăzeci în Statele Unite.
Istoria cercetării inteligenței emoționale este, fără îndoială, marcată de cercetările teoretice și empirice
ale unor autori precum Salovey, Mayer, Goleman, Caruso, Bar-On și Paker (Mayer et al. 2000).
Mayer, Salovey i Caruso au efectuat cercetări privind inteligența emoțională distingând trei abordări
ale inteligenței emoționale, fiecare diferind de celelalte și urmate de observații critice semnificative
(Mayer și colab., 2000). Prima abordare este numită zeitgeist sau referire la inteligența emoțională ca
tendință culturală științifică. A doua abordare pentru determinarea sensului termenului de inteligență
emoțională este acela în care este considerat a fi un sinonim cu conceptul de personalitate. A treia
abordare consideră inteligența emoțională ca o abilitate cognitivă, adică abilitatea mentală. Proponenții
cred că inteligența emoțională este facilitată atât prin sistemul emoțional, cât și prin cel cognitiv.
Acționează ca un concept integral, care este vizibil prin patru procese complementare: percepe
emoțiile în sine și în alții cu exactitate, (b) folosește emoțiile pentru a facilita gândirea, (c) înțelege
emoțiile, limbajul emoțional și semnalele transmise de emoții și ( d) gestionează emoțiile astfel încât
să atingă obiective specifice. Modele teoretice ale inteligenței emoționale În literatura despre
inteligența emoțională s-au putut distinge două modele dominante ale inteligenței emoționale.
Distincția se face la punctul lor inițial de a explica conceptul de inteligență emoțională, structura și
metodele sale de măsurare, luând în considerare modele mentale și socio-emoționale. Mayer și
Salovey sunt reprezentanți ai modelului de capacitate mentală, cunoscut sub numele de modelul mai
restrictiv al inteligenței emoționale. În această linie, definiția inițială a inteligenței emoționale este
aceea că „este capacitatea de a percepe, evalua și genera emoții pentru a facilita gândirea, de a înțelege
emoțiile și cunoștințele emoționale și reflective pentru a regla emoțiile pentru a îmbunătăți dezvoltarea
emoțională și intelectuală (Mayer, Salovey, 1997 ". Această definiție implică faptul că emoțiile fac
procesul de gândire mai„ inteligent ", adică unește emoțiile și inteligența într-un întreg funcțional
integrat. Afirmațiile lor se bazează pe rezultatele cercetărilor efectuate în acest domeniu, consolidând
atitudinile cu privire la relația dintre procesele cognitive și emoționale. Această echipă de oameni de
știință li s-a alăturat ulterior Caruso și împreună redefinesc inteligența emoțională În acest sens
„inteligența emoțională este abilitatea de a percepe și de a exprima cu exactitate emoția, de a asimila
sentimentele legate de emoție, de a înțelege și de a rezona, având în vedere prezența emoțiilor și regla
emoțiile pentru el însuși și alții ”(Mayer și colab., 2000). Modelul socio-emoțional pentru definirea
inteligenței emoționale este conceptual diferit de modelul de capacitate mentală. Acest model este mai
larg și ca parte a inteligenței emoționale include trăsături care nu sunt considerate abilități cognitive.
Potrivit lui Goleman, inteligența emoțională este complet independentă și diferită de inteligența
generală, legată de unele trăsături de personalitate. El prezintă un model bidimensional simplu de
inteligență emoțională, o dimensiune care se referă la abilitățile personale (orientate spre gestionarea
lor înșiși) și alta concentrată pe abilitățile sociale (utilizate pentru gestionarea altora). Abilitățile
personale includ următoarele componente: selvawareness, autoreglare și motivație. Întrucât abilitățile
sociale includ următoarele componente: empatie și abilități sociale.
Măsurarea inteligenței emoționale În istoria scurtă a studiului inteligenței emoționale s-a observat
încercarea de a construi un instrument de măsurare a calității. Natura instrumentelor de măsurare este
determinată de modele teoretice de operaționalizare a inteligenței emoționale, deoarece există
diferențe substanțiale între ele. Încercările mai recente de a construi un instrument de măsurare s-au
dovedit a fi mai bune. Pentru cele mai fundamentate instrumente de măsurare a inteligenței emoționale
ca abilitate mentală sunt considerate testele referitoare la Mayer, Salovey i Caruso măsoară direct EI
ca abilitate (Caruso, Salovey, 2004). Punctul de plecare la construcția instrumentului de măsurare
pentru EI este teoria conform căreia inteligența emoțională este considerată o formă de inteligență,
deoarece este legată de capacitățile mentale ale procesării informațiilor. Au construit scala de
inteligență emoțională multifactorie (MEIS), care este formată din 12 măsuri de subcompetențe legate
de EI grupate în patru categorii: percepția, facilitarea, înțelegerea și gestionarea emoțiilor. Testul
MEIS a fost revizuit în 2004 ca Mayer Salovey Caruso Emotional Intelligence Test - MSCEIT cu două
versiuni MSCEIT RV1.0 și MSCEIT RV2.0. Odată cu utilizarea sa, se obține un scor compus de EI,
precum și sub-scoruri pentru următoarele grupuri de abilități: percepția și identificarea emoțiilor;
facilitarea procesului de gândire, înțelegerea emoțiilor; și gestionarea emoțiilor.
Inteligența emoțională și leadershipul Impactul inteligenței emoționale asupra leadershipului poate fi
explorat prin analizarea diferitelor stiluri de conducere, structura lor emoțională, interacțiunea liderilor
și adepților, succesul în muncă și multe altele. Mulți cercetători și-au propus diferite stiluri de
conducere, în funcție de inteligența emoțională a liderilor, comportamentul lor și influențarea
adepților. Nu există o formulă precisă pentru o conducere excelentă, deoarece există multe moduri de
a realiza diferite stiluri personale de conducere. Daniel Goldman (Goldman și colab., 2002) susține că
liderii eficienți trebuie să aibă cel puțin o abilitate dezvoltată a celor patru componente ale inteligenței
emoționale: conștientizarea de sine, gestionarea de sine, conștientizarea socială și gestionarea relațiilor
cu ceilalți indivizi. Liderii inteligenți emoțional ar trebui să aibă abilități de conducere și conducere
puternic dezvoltate și abilități emoționale puternic dezvoltate (Caruso, Salovey, 2004). Daniel
Feldman (Feldman, 1999) examinează abilitățile conducerii inteligente din punct de vedere emoțional.
El distinge între două grupuri unul legat de abilitățile de bază (cunoașterea de sine, menținerea
controlului, citirea altora, doar percepția și flexibilitatea comunicării); abilități și ordine superioară
(preluarea responsabilității, generarea alegerilor, crearea unei viziuni, a avea curaj și a găsi soluții).

III. CADRUL ANALITIC

Model de cercetare Pe baza scopului acestei cercetări, apar două obiective principale ale cercetării: în
primul rând, măsurarea și evaluarea comportamentului de conducere între managerii din Republica
Macedonia, cu accent pe conducerea transformațională și tranzacțională; în al doilea rând, evaluarea
relației dintre inteligența emoțională și conducerea transformațională. În scopul acestei cercetări, am
creat propriul nostru model. Motivăm în principal modelul pe un factor de bază și un factor explicativ.
Factorul de bază este legat de conducerea transformațională exprimată prin patru factori de conducere.
Factorul explicativ este legat de inteligența emoțională, exprimată prin trei subdimensiuni. Construcția
teoretică pentru stilul de conducere transformațională, o bazăm pe „modelul complet de conducere” al
lui Bass și Avolio (1994) care cuprinde trei stiluri: (a) transformațional (b) tranzacțional (c)
laissezfaire. În cadrul constructului de conducere transformațional, autorii au identificat patru factori
sau tipuri de comportament de conducere care sunt clasificate ca transformaționale: (1) Influență
idealizată; (2) Motivația inspirată; (3) Stimulare intelectuală; (4) Examinare individualizată. Factorul
explicativ, legat de inteligența emoțională se bazează pe teoria lui Mayer și Salovey și subliniază
modelul de capacitate mentală a inteligenței emoționale. Dat fiind faptul că în acest model au fost
construite diferite versiuni de instrumente de măsurare, folosim versiunea lui Vladimir Takšić, care
este într-adevăr o versiune scurtată a modelului propus de Mayer și Salovey. Este format din trei
subscale care intenționează să fie evaluate: capacitatea de a percepe și înțelege emoțiile; capacitatea de
a exprima emoții; și capacitatea de a gestiona emoțiile În plus, grupul de trei variabile de control
(vârstă, nivel de educație și poziția de conducere) sunt incluse în modelul de cercetare, având în vedere
potențialul lor ridicat de influență asupra variabilei dependente și în conformitate cu obiectivul acestei
lucrări de testează relația relativă dintre inteligența emoțională și stilurile de conducere. Variabilele de
control în sine nu sunt în centrul atenției principale Pe baza scopului și obiectivelor acestei cercetări,
sunt propuse două întrebări principale de cercetare: Ce prezintă portretul comportamentului în
Macedonia? Pot fi ei descriși preponderent ca lideri transformaționali sau tranzacționali? Ar putea fi
folosit inteligența emoțională ca un predictor al stilului de conducere transformațional? Pentru a
răspunde la cel de-al doilea grup de întrebări de cercetare, am formulat ipoteza principală a cercetării:
inteligența emoțională este un predictor pozitiv al leadershipului transformațional.

Pe baza ipotezei principale a cercetării, în această secțiune sunt formulate și prezentate ipoteze
specifice, care sunt testate și evaluate ulterior în secțiunea de rezultate și analize. Există o serie de
argumente teoretice pentru relația dintre inteligența emoțională și conducerea eficientă, în special
având în vedere conducerea transformațională (Daus și Ashkanasy, 2005). Majoritatea acestor studii
au demonstrat inteligența emoțională ca un predictor semnificativ al stilului de conducere
transformațională, în general (Mandell și Pherwani, 2003; Hartsfield, 2003; Ashkanasy și Tse, 2000;
Sosik și bMegerian, 1999). Din cercetări, care au inclus aproape 200 de companii mari, globale,
Goleman a raportat că „liderii efectivi” se disting printr-un grad ridicat de inteligență emoțională
”(Goleman 1998a, p. 82). Alte studii sugerează că inteligența emoțională este un predictor pozitiv al
conducerii (Caruso și colab., 2002; Goleman, Boyatzis și McKee, 2002; Sosik și Megerian, 1999;
Zaccaro și colab., 2004). Experții din domeniul inteligenței emoționale susțin că elemente ale
inteligenței emoționale, cum ar fi empatia, încrederea în sine și conștiința de sine sunt fundamentul
principal al conducerii vizionare sau transformaționale (Goleman, Boyatzis și McKee, 2002). Conform
cercetărilor efectuate în acest domeniu, pentru cei aflați în funcții de conducere, abilitățile de
inteligență emoțională se apropie de 90% din ceea ce distinge liderii restanți de cei judecați ca medie‖
(Kemper, 1999, p. 16), având în vedere faptul că diferite versiuni de măsurare instrumentele au fost
construite în cadrul acestui model, folosim versiunea lui Vladimir Takšić, care este într-adevăr o
versiune scurtată a modelului propus de Mayer și Salovey.

IV. METODOLOGIE
Abordarea cercetării Pentru a răspunde la întrebările de cercetare propuse, s-a decis realizarea unui
sondaj folosind un chestionar. Datele sunt analizate folosind statistici descriptive și analize de regresie
ierarhică care au fost efectuate în cadrul software-ului SPSS. Pentru a răspunde la prima întrebare de
cercetare (Ce ilustrează comportamentul de conducere în Macedonia? Pot fi descrise preponderent ca
lideri transformaționali sau tranzacționali?), Am realizat statistici descriptive, comparand valorile
legate de cele două stiluri de conducere cercetate, transformațional vs. tranzacțional conducere. Pentru
a răspunde la a doua întrebare de cercetare (S-ar putea folosi inteligența emoțională ca predictor al
stilului de conducere transformațională?), Adică pentru a testa ipoteza propusă în modelul de
cercetare, am efectuat o analiză de regresie ierarhică.

Regresia multiplă ierarhică este cel mai adesea folosită pentru: (a) să țină seama de covariatele; și (b)
testează importanța suplimentară a uneia sau mai multor variabile independente în prezicerea
variabilei dependente. Practic, analiza de regresie multiplă ierarhică permite evaluarea importanței
variabilei / variabilelor independente după ce toate covariatele au fost controlate. Cercetarea își
propune să înțeleagă contribuția unică a competențelor de inteligență emoțională în prezicerea stilului
de conducere, luând în considerare, în același timp, anumite caracteristici demografice și generale ale
managerilor (vârstă, nivel de educație și poziție de conducere), care au fost stabilite ca variabile de
control.   Colectarea datelor Sondajul se bazează pe un chestionar care a fost distribuit managerilor la
diferite niveluri de management (inferior, mijlociu și superior) în companiile macedonene. Sondajul
efectuat a obținut datele necesare pentru evaluarea stilurilor de conducere și testarea ipotezelor
propuse. Companiile au fost selectate la întâmplare din mai multe liste de companii de pe teritoriul
Republicii Macedonia, fără limitări legate de mărimea și sectorul lor industrial. După pregătirea
chestionarului, urmată de faza de testare, chestionarul a fost distribuit personal în formă de hârtie sau
în format electronic către respondenții potențiali selectați la întâmplare.
Întrebări referitoare la informațiile de fundal Au fost formulate trei întrebări generale pentru a obține
informații despre respondenți, inclusiv: vârsta, nivelul de educație și poziția de conducere. Acest set de
întrebări sunt formulate pentru a servi drept grup de control al variabilelor din modelul de cercetare.
Având în vedere vârsta, a fost creată o variabilă manechin. Aceasta apare ca un mod rar de exprimare
a acestui tip de variabilă, însă faza noastră de testare prealabilă a modelului de cercetare propus a
indicat că există o diferență semnificativă în stilurile de conducere în ceea ce privește vârsta. Anume
rezultatele au indicat o diferență între managerii cu vârste de până la 30 de ani și peste 30 de ani, de
unde s-a luat decizia de a împărți respondenții în două grupuri: 0 - până la 30 de ani și 1 - peste 30 de
ani. Pentru nivelul de educație formală, a fost creată și o variabilă manechin, iar respondenții au fost
împărțiți în două grupuri: 0 nu absolvenți și 1 absolvenți și postuniversitari. Pentru poziția de
conducere folosim variabila manechin cu două grupuri 0 - management nivel inferior și mediu, 1 -
nivel de management superior.
Întrebări referitoare la stilurile de conducere Chestionarul include 21 de întrebări referitoare la stilurile
de conducere. Această parte a chestionarului s-a bazat pe un chestionar de conducere multi-factor
(MLQ) dezvoltat de Bass și Avolio (1998). MLQ este un instrument bine-cunoscut folosit pentru a
măsura frecvența percepută a comportamentului de transformare și de conducere tranzacțională. A fost
folosit în multe studii (Bass, 1995; Bass, Avolio, Jung și Berson, 2003; Carless, 1998; Den Hartog,
Van Muijen și Koopman, 1997). MLQ utilizează o scară de rating de cinci puncte de la 0 la 4. Stilul de
transformare transformațional este format din patru dimensiuni, inclusiv 12 întrebări. Fiecare
dimensiune este urmată de trei întrebări. Cele cinci dimensiuni includ: influență idealizată, motivație
de inspirație, stimulare intelectuală și considerare individualizată. Stilul de conducere tranzacțional
este format din trei dimensiuni, inclusiv 9 întrebări. Fiecare dimensiune este urmată de trei întrebări.
Cele trei dimensiuni includ: recompensa contingentă, managementul prin excepție și conducerea
laissez-faire. Pentru fiecare factor se stabilesc minimum 0 și maxim 12 puncte. Așadar, pentru a obține
un rezultat pentru scorul final pentru leadershipul transformațional, adică tranzacțional, punctele finale
pentru factorul relevant ar trebui să fie rezumate.   Întrebări referitoare la informațiile de fundal Acest
set de întrebări se referă la competența emoțională propusă de Vladimir Takšić, care, așa cum este
menționat în cadrul analitic, este o versiune comprimată a modelului propus de Mayer și Salovey.
Această parte a chestionarului cuprinde 45 de enunțuri și conține 3 subscale care au scopul de a
evalua: capacitatea de a percepe și înțelege emoțiile; capacitatea de a exprima emoții; și capacitatea de
a gestiona emoțiile. Respondenții răspund la toate declarațiile pe o scară Likert de la 1-5. Rezultatele
individuale au fost calculate pentru fiecare capacitate, iar rezultatul total pentru competența
emoțională pentru fiecare respondent. Știință, a fost utilizat un chestionar pentru a măsura diferite
construcții subiacente, cum ar fi: stiluri de conducere și competențe de inteligență emoțională, pentru a
testa fiabilitatea scărilor propuse legate de eșantionul de cercetare al acestui studiu, sa calculat alfa lui
Cronbach. Alfa lui Cronbach a indicat că fiabilitatea generală a celor două scale pentru stilurile de
conducere transformațională și tranzacțională, precum și cele trei scale pentru competențele de
inteligență emoțională sunt la un nivel bun de peste 0,7. În special, căutăm valori cuprinse între 0,7 și
0,8. În toate cazurile α este peste 0,7, ceea ce indică o fiabilitate bună, cu excepția α a scării pentru
stil de conducere tranzacțională cu valoarea de 0,629, care poate fi ușor problematică (tabelul 1).
Întrucât nu există niciun spațiu pentru îmbunătățirea metodologică a fiabilității acestei scări, precum și
a variabilei propuse, deoarece o parte a Chestionarului de Leadership Multi-Factor (MLQ) este
construit artificial din două stiluri de leadership (Transactional și Laissez-Faire Leadership), s-ar putea
considera că rezultatul este mai mult sau mai puțin așteptat, de aceea am decis să păstrăm această
variabilă.
V. REZULTATE ȘI ANALIZĂ
Rezultatele sondajului asupra stilurilor de leadership Tema fundamentală a cercetării și unul dintre
obiectivele principale ale acestei cercetări este evaluarea empirică a stilurilor de conducere din
Republica Macedonia, cu accent pe leadershipul transformațional și tranzacțional. Pentru a afla ce fel
de stil de conducere adoptă managerii macedoneni, am formulat 12 întrebări pentru a testa stilul de
conducere transformațional și 9 întrebări pentru a testa stilul de conducere tranzacțional. Evaluarea
stilurilor de conducere se realizează folosind statistici descriptive (minim, maxim, mijloace și abateri
standard). Statisticile descriptive sunt raportate în tabelul de mai jos. Rapoartele din tabel înseamnă și
valorile abaterilor standard desemnate pentru cele două stiluri de leadership cercetate, leadership
transformațional și tranzacțional.
Conform rezultatelor legate de stilul de conducere se poate remarca faptul că rezultatele pentru șase
dintre cei șapte factori au avut o valoare aproximativă. Acest lucru indică faptul că respondenții
folosesc simultan cele două stiluri de leadership, tranzacțional și transformațional. Doar stilul de
conducere laissez-faire, care în conformitate cu metodologia MLQ este considerat cel de-al treilea
factor în ceea ce privește leadership-ul tranzacțional, managerii îl folosesc mai rar. De asemenea, dacă
comparăm valoarea teoretică (6.00) și valorile calculate pentru fiecare factor, se poate concluziona că
transformarea și conducerea sunt dezvoltate mai mult decât media, ceea ce înseamnă că liderii folosesc
ambele stiluri de conducere în activitatea lor de zi cu zi. Analiza descriptivă a factorilor stilului de
conducere indică faptul că factorul 1, influența idealizată este cel mai frecvent pentru leadershipul
transformațional, ceea ce înseamnă că participanții se bucură de încrederea și respectul adepților lor. În
conducerea tranzacțională, factorul cel mai frecvent este 6 excepții de gestionare, care au indicat că
participanții monitorizează activ urmăritorii pentru greșelile și încearcă să le corecteze. Cu alte
cuvinte, ei nu așteaptă să apară greșeli înainte de a acționa pentru a le corecta. În ceea ce privește
rezultatele agregate legate de conducerea transformațională și tranzacțională, compararea valorii
teoretice (28,00) și a valorii calculate a conducerii transformaționale (36,25) indică faptul că
respondenții folosesc deseori sau foarte frecvent acest stil de conducere, folosind aproape egal toți cei
patru factori, cu excepția factorului 3 legat de stimularea intelectuală. Rezultatele pentru valoarea de
conducere tranzacțională (25,53) comparativ cu valoarea teoretică (16,00) arată că acest stil de
conducere este peste medie dezvoltat, deși nu într-o măsură ca în cazul conducerii transformaționale,
ceea ce înseamnă că stilurile de leadership respondenți relativ adesea fac uz de ea. În schimb,
rezultatele compuse, media pentru ambele stiluri de conducere este calculată, conducerea
transformațională atinge o valoare de 9,06 (pe o scară de la 0 la 12), în timp ce conducerea
tranzacțională atinge o valoare de 8,51 (pe o scară de la 0 la 12). În principiu, acest lucru sugerează că,
deși ambele stiluri de conducere sunt dezvoltate peste medie, adică liderii folosesc ambele stiluri de
conducere în activitatea sa, cu toate acestea există o oarecare preferință legată de conducerea
transformațională.
Rezultatele analizei de regresie a inteligenței emoționale și a leadershipului transformațional După
cum a fost menționat mai sus, al doilea obiectiv al cercetării este explorarea empirică a factorilor
determinanți ai stilurilor de conducere, adică evaluarea relației dintre inteligența emoțională și
conducerea transformațională. Pentru a răspunde la întrebarea de cercetare referitoare la relația dintre
inteligența emoțională și leadership, datele sunt analizate folosind regresul ierarhic de către software-
ul de analiză statistică SPSS. În cercetarea noastră dorim să putem înțelege contribuția unică a
competențelor de inteligență emoțională în prezicerea stilului de leadership transformațional, după ce
unele caracteristici demografice și generale ale managerilor au fost controlate. S-au îndeplinit
ipotezele independenței observațiilor (adică, independența reziduurilor), liniaritatea,
homoscedasticitatea reziduurilor, multicolinearitatea, punctele neobișnuite (valori exterioare, puncte
de pârghie ridicate sau puncte extrem de influente) și normalitatea reziduurilor. Există independența
reziduurilor, astfel cum este evaluată de o statistică Durbin-Watson din 1.910. Există o relație liniară
între variabilele dependente și independente colectiv, precum și între variabila dependentă și fiecare
dintre variabilele independente. Există homoscedasticitate, evaluată prin inspecția vizuală a unui
complot de reziduuri studiate, față de valorile prezise nepermis. Pentru a satisface presupunerea
inexistenței unor puncte neobișnuite, au fost șterse unele dintre cazurile care au avut o valoare mai
mare decât cea dorită. Valorile ambelor măsuri de multicolinearitate (Toleranță și VIF) susțin analiza
care indică prezența multicollinearității. Prezentată în tabelul 3, s-ar putea sublinia că toate valorile de
toleranță sunt mai mari de 0,1 (cea mai mică este 0,288). Un factor de inflație de varianță (VIF) mai
mare de 10 este de obicei considerat problematic, în acest sens, cel mai mare din tabel este 3.468, care
este conform cu scalele stabilite. Erorile de predicție (adică reziduurile) sunt în mod normal distribuite.
VARIABILA
Aceste rezultate confirmă ipoteza 1 și 3. Cu alte cuvinte, conform rezultatelor din regresia ierarhică,
cele două variabile legate de inteligența emoțională - capacitatea de a percepe și înțelege emoțiile și
capacitatea de a gestiona emoțiile - au un impact pozitiv asupra transformării stil de conducere. Pe de
altă parte, ipoteza principală nu este pe deplin susținută, dar din moment ce adăugarea competențelor
de inteligență emoțională la predicția stilului de conducere transformațională a dus la o creștere
semnificativă statistic a variației conducerii transformaționale, adică competențele de inteligență
emoțională explică o pondere destul de ridicată de 34,2%. din variabilitatea stilului de conducere
transformațional, putem concluziona că inteligența emoțională a liderilor influențează pozitiv stilul de
conducere transformațional. Având în vedere rezultatele sondajului acestei lucrări, acesta se aliniază
clar cu majoritatea literaturii din domeniul conducerii și inteligenței emoționale. Rezultatele sunt
aproape unanime în ceea ce privește relația dintre aceste două variabile (Mandell și Pherwani, 2003;
Hartsfield, 2003; Ashkanasy și Tse, 2000; Sosik și Megerian, 1999; Caruso și colab., 2002; Goleman,
Boyatzis și McKee, 2002; Sosik și Megerian, 1999; Zaccaro și colab., 2004). Diferențele există
datorită inteligenței emoționale de exprimare și măsurare. Dintre nenumăratele stiluri de conducere,
conducerea transformațională ar putea fi considerată a fi cea mai apropiată cu inteligență emoțională.
Studiile arată că există o corelație între inteligența emoțională și conducerea transformațională. Liderii
de transformare creează o viziune, comunică viziunea și își construiesc cu succes un angajament
pentru viziunea adepților. Acești lideri motivează și inspiră adepții să lucreze la obiective comune,
acordând o atenție specială realizării și dezvoltării, având în vedere nevoile adepților, evaluându-se că
sunt conștienți de sine și capabili să-și gestioneze propriile emoții.

VI. CONCLUZIE
Cercetarea evaluează empiric comportamentul de conducere și explorează factorii determinanți ai
stilurilor de conducere ale managerilor în contextul economic și cultural specific, așa cum este cazul
Republicii Macedonia. Discuțiile evoluează în jurul caracteristicii comportamentului de conducere în
Macedonia, luând în considerare lideri transformaționali și tranzacționali. Mai mult, ca parte a
obiectivelor acestei lucrări este și inteligența emoțională, având în vedere conducerea
transformațională sau, mai precis, relațiile care au loc între aceste două dimensiuni. Luând în
considerare rezultatele primelor întrebări de cercetare indică faptul că liderii companiilor macedonene
manifestă o afecțiune mai mare față de leadershipul transformațional și valorile sale general acceptate
de orientare către oameni și sprijinul lor în organizație. În același timp, managerii prezintă o mare
dedicație față de cerințele postului, fiind mulțumiți de performanța standard, ceea ce înseamnă că
prezintă o disciplină puternică față de muncă. Având în vedere rezultatele celei de-a doua întrebări de
cercetare sugerează că capacitatea de a percepe și înțelege emoția și capacitatea de a gestiona emoțiile
au un impact pozitiv asupra stilului de conducere transformațional. Deși ipoteza principală nu este pe
deplin susținută (capacitatea de a exprima emoțiile nu reușește să prezică conducerea transformării),
deoarece competențele generale ale inteligenței emoționale explică un procent ridicat de variabilitatea
stilului de conducere transformațional, putem concluziona că inteligența emoțională a liderilor
influențează pozitiv. stilul de conducere transformațional. De asemenea, putem concluziona că am
reușit în scopul nostru de a generaliza ideea de relație pozitivă între inteligența emoțională și
conducerea transformațională, confirmând aplicabilitatea modelului care examinează această relație în
mediile economice și culturale specifice, așa cum este cazul Republica Macedonia.

VII. LIMITĂRILE CERCETĂRII

 Una dintre limitările cercetării constă în părtinirea chestionarului. Folosind doar auto-evaluarea ca o
modalitate de a măsura stilurile de conducere, mai degrabă decât eficiența efectivă a leadershipului,
poate exista o diferență între stilul de conducere raportat și practicat. În mod similar, măsurând
inteligența emoțională, cercetarea a folosit măsuri de auto-raportare, în timp ce măsurile bazate pe
trăsături se bazează, în general, pe participanți care își auto-raportează nivelurile de inteligență
emoțională. Măsurile bazate pe abilitate necesită participanții să se implice în sarcini care evaluează
inteligența emoțională bazată pe performanță (Mayer, Salovey și Caruso, 2004).   Cercetări viitoare Ca
domeniu pentru cercetare ulterioară ar trebui să fie luată în considerare evaluarea eficacității, luând în
considerare diferite stiluri de conducere. Poate în culturi diferite, conducerea eficientă poate să nu fie
aceeași. De asemenea, cercetarea interculturală a relației dintre inteligența emoțională și conducerea
transformațională ar putea furniza informații mai valoroase în teoria și practica inteligenței emoționale
și a stilurilor de comportament de conducere.

Rezumat
Scopul cercetării este evaluarea empirică a comportamentului de conducere al
managerilor, concentrându-se pe leadership transformațional și tranzacțional în
același timp, explorarea relației dintre inteligența emoțională și conducerea
transformațională într-un cadru economic și cultural specific, precum Republica
Macedonia. S-a efectuat un sondaj bazat pe chestionare pe manageri la diferite
niveluri de conducere în companii macedonene pentru a obține datele necesare
evaluării stilurilor de conducere și testarea ipotezelor propuse Datele au fost
analizate folosind statistici descriptive și analize de regresie ierarhică.
Rezultatele indică faptul că liderii companiilor macedonene arată o afecțiune
mai mare față de conducerea transformațională. Capacitatea de a percepe și
înțelege emoțiile și capacitatea de a gestiona emoțiile au un impact pozitiv
asupra stilului de conducere transformațional. Ca o implicație teoretică și
practică a cercetării, ne propunem să generalizăm ideea pentru relația pozitivă
între inteligența emoțională și conducerea transformațională, confirmând
aplicabilitatea modelului care examinează această relație în cazul Republicii
Macedonia