Revista Românească pentru Educaţie Multidimensională ISSN: 2066-7329 | e-ISSN: 2067-9270

Covered in: Web of Sciences (WOS); EBSCO; ERIH+; Google Scholar; Index Copernicus; Ideas
RePeC; Econpapers; Socionet; CEEOL; Ulrich ProQuest; Cabell, Journalseek; Scipio; Philpapers;
SHERPA/RoMEO repositories; KVK; WorldCat; CrossRef; CrossCheck 2018, Volume 10, Issue 4,
pages: 55-64 | doi: https://doi.org/10.18662/rrem/72
Relations of Style of Leadership and Achievement Motivation
for Teacher Otilia CLIPA1 ,
Marilena-Artemizia GRECIUC (ŞERBAN)2 1 Assist. Prof. PhD., Stefan cel Mare University,
Suceava, Romania, otiliac@usv.ro 2 MA Student, Stefan cel Mare University, Suceava, Romania.

How to cite: Clipa, O., & Greciuc (Şerban), M.-A. (2018). Relations of Style of Leadership and
Achievement Motivation for Teacher. Revista Romaneasca pentru Educatie Multidimensionala, 10(4),
55-64. https://doi.org/10.18662/rrem/72
 Relations of Style of Leadership and Achievement Motivation for Teacher Otilia CLIPA & Marilena-Artemizia GRECIUC
(ŞERBAN)

1. Style of leadership In recent literature the leadership can be seen from three perspectives: as practice, art and science
(Covey, 2001; Stolovitch, H. & Keeps, 2017; Clipa & Şerban, 2018). For the teacher’s world, leadership is present in
everyday in school and in specific educational management. The leadership in education has some standards because is need
to be in a same time specialist in educational field and in scientific area and to be leader. This is interesting and challenging
but is a stressfully period for teachers (Clipa, 2017; Mâţă, 2014; Rîlea, 2006; Stolovitch & Keeps, 2017; Tenney & Gard,
2017; Verboncu & Zalman, 2005). Goleman defined the leadership as a process/state/structure of influence based on personal
values and conscience, social intelligence, independent of the position authority, exercised by an individual or more on others
aiming at transforming the vision into an efficient reality (Goleman, 2007). In actual article about this subject is present a
new paradigm about transformational and transactional leadership (Avolio & Bass, 2010). The terms of transformational and
transactional leadership were quoted by J. M. Burns (1978) (in the paper “Leadership”, published in 1978). He interpreted the
two concepts as it follows: the transformational leadership is defined by behaviours of the leader who raises in his employees
the desire to reach some organizational goals, which overlap on their own personal interests. The other type of leadership, the
transactional one is defined by behaviours which determine the commitment; people desire to meet the organizational
objectives. The Full Range leadership model comprises three leadership types out of eight identified by Bush and Glover
(2003): laissez-fair leadership, transactional and transformational leadership. The Passiv – Avoidant Leadership Passive
leaders avoid identifying and clarifying critical areas and possible problems, avoid getting involved, setting standards and
monitoring the actions of their subordinates. This type of leadership usually has a negative impact on the results.
Transactional Leadership In its more constructive form, the transactional leadership is done by intense work with individuals
and subordinate groups, centred on the setting of accords or informal contracts that lead to the accomplishment of specific
work-related objectives and specification of compensations and benefits that can be legitimately expected at the completion
of a work task. In its corrective form, the transactional leadership concentrates on actively setting standards. In its passive
form, involves more expectancy and reaction. Both in its passive and active form, the transactional leadership require careful
monitoring of any potential problems. The majority of the specialists consider Contingent Reward and Active Management
by Exception as expressions of the transactional leadership whereas Passive Management by Exception and Laissez-Faire
(LF) style as expressions of the passive/avoidant leadership. Transformational Leadership It is interesting to specify that,
when asked to describe the most efficient leaders that they worked with, the managers, employees, students or specialists all
over the world specify a set of characteristics and behaviours that exceed the simple rewarding of effort or correction of
mistakes, typical for transactional leaders. All the characteristics specified describe transformational leaders: inspirational,
intellectually stimulating, challenging, visionary, development oriented and determined to maximise performance. They often
use the term “charisma”. Both transformational and transactional leadership styles are related to group success. The success is
measured by MLQ through the intensity with which the subordinates perceive their leader as a motivator, as efficient in the
interactions with different levels of the organisation or as a person inducing satisfaction with its work methods. In conclusion,
researchers Bruce J. Avolio and Bernand M. Bass, in the description of leaders’ assessment questionnaire MLQ, emphasized
the results of some researches regarding the description of leaders which are classified in diverse types of leadership. They
have stated that transformational leaders generate a more firm alignment of vision and organisation mission. The factors of
leadership are strongly associated with the increases in indicators of sales, market share, incomes and investment
profitability. The transformational leadership scores predict individual and group performance. The transformational
leadership explains between 45% and 60% from the organizational performance variant. The transformational leaders
generate a greater group cohesion and dedication towards work and decrease stuff fluctuation. This leadership predicts a
greater level of innovation, creativity and research-development teams. The transformational leaders create a safer work
environment. The full leadership model, broke by the MLQ into 9 factors was proven to be the most representative model for
the transformational leadership. In order to study the transformational and transactional leadership The multifactorial leader
questionnaire (Form MLQ 5X) was used. This is a questionnaire that measures each of the whole leadership range
components, initially beginning with factors. The current version of the MLQ 5X form includes 36 articles divided into 9
scales with 4 articles measuring each scale. The subsequent validation done by John Antonakis and his colleagues gave solid
proof upholding the validity and liability of MLQ5X. Antonakis et all. (Antonakis, Avolio, & Sivasubramaniam, 2003)
confirmed indeed the viability of the system suggested by MLQ model with 9 factors, using two very large samples (Study 1:
N = 3368; Study 2: N = 6525). Although other researchers were still critical about the MLQ model, since 2003 none were
able to provide evidence of the nine factors model theorized with such dimensions of large samples as the ones published by
Antonakis et.al (2003). Antonakis set in this paper a few trajectories for the transformational leadership development: 1. The
development of a provoking and attractive vision, together with the employees. 2. Linking the vision to a strategy to achieve
this. 3. Developing the vision, its specification and translation in actions. 4. Increase confidence, determination and optimism
regarding the vision and its implementation. 5. Achieving the vision by planned small steps and small successes on the path
to full implementation. In other study, Effects of the leadership style on the performance within organizational environment,
Veronica Rîlea (2006) investigated the type of leadership as performance advocate. In order to identify the type of leadership
he used the leaders’ self-assessment MLQ questionnaire and in order to measure the personality type he used the BFQ
personality questionnaire (Rîlea, 2008). The sample of the subjects plot comprised 60 managers from the organizational
environment and 138 of their employees. In order to measure the criteria variables the following instruments were used: CCO
Scale by which the workplace behaviour is assessed and MLQ – the extra effort of the employees, leader related satisfaction
and its efficiency. The study results highlight the fact that the pro-social behaviours are positively related with the
transformational leadership style and negatively with the laissez-faire style. On the other hand, the counterproductive
behaviours were positively correlated with the laissez-faire leadership style and negatively with the transformational style. As
a conclusion, the result of this study ascertained that the transactional leadership effects on the prosocial behaviours and the
deviances manifested by the employees at the workplace are insignificant. For measure the achievement motivation we used
an instrument AMI – The performance motivation inventory which allows not only the diagnosis of those classical
components for motivation, but also describes the performance motivation as a large orientation of action, a targeting of a
personality part towards the performance theme. It can be successfully used in the psychological research, in school and
profession but also during the free time, hobbies and sports. Correlations have been made so far between the AMI
questionnaire scales and the leader self-assessment questionnaire, MLQ5X. Both AMI questionnaire with 65 items and its
complex form with 170 items are divided into ten scales. The plot comprised 23 men and 51 women with an average age of
39, the interviewed persons being managers from different companies in Bucharest. Another interesting result specified in
this study is the confirmation as a result of the analysis done that the leaders which succeed in motivating and inspiring the
others around them are hardworking persons, preferring to solve difficult tasks, have an optimistic perception for the future,
believing in success and transmitting to the others this confidence. Generally speaking, the dimensions of the performance
motivation were correlated with the transformational style scales. Performance motivation dimensions correlated negatively
with the scales of the transformational style. Thus, a strongly negative correlation was noticed between the scales mistakes
monitoring and self-control. Essentially, the leaders that choose to monitor the others mistakes and immediately intervene
when the deviant behaviours take place, are themselves characterized by a poor control. For the employees’ professional
performances assessment from 11 branches of a commercial bank in different cities: Bucharest, Cluj and Timisoara, there
were assessed 159 specialists and bank officials. In this research the scales of the AMI questionnaire were correlated with 42
dimensions of the professional performance (Chirică, 1996). It was noticed that the indicators from the efficient
communication area correlate stronger with the scales Success certainty and Performance pride. The supervision skills were
positively correlated with the scales of Dominance and Status orientation. The quantity and quality of work were correlated
with Commitment and the performance indicators from the knowledge about work area are strongly related to the learning
desire. The indicators from the personality traces area are correlated to the Flexibility and Self-control and Discipline scales.
The research was done on a sample with 140 subjects (primary, preschool, gymnasium and high school teachers).
Differentiated by the gender variable, the plot has 51 masculine and 89 female subjects. Regarding the environment variable
the sample is formed of 70 subjects from the rural area and 70 from the urban area. The participants were grouped into the
following age categories: category 1 (18-35 years old), category 2 (36-45 years old), category 3 (46-60 years old).

In order to study to what extent there is a connection between leadership style and motivation, for performance purposes, we
have done a Pearson analysis between the variables above mentioned, integrated in the three leadership styles (EEF, IA, IB,
IM, IS, IC, MBEA, CR) and the variables for self-evaluation of performance motivation (perseverance, commitment,
flexibility, self-control, self-discipline and the insurance of success) (Swan, 2017). The leaders that develop the creativity of
the people around them, asking the subordinates to come up with new ideas and creative solutions for their problems tend to
be themselves more flexible, not fearing changes and opened situations. These leaders are willing to change and prefer
opportunities to find out something new, even if they are required to accept certain unpleasantness or a possible failure. This
conclusion has been demonstrated in hypothesis 7. Previous research show that flexibility is well correlated with extroversion
and less with opening factor of the Big Five personality model (Costa & McCrae, 1992). It was determined that flexibility is a
characteristic of men. The women have higher scores regarding creativity, independence, as men have initiative, receptivity,
ease, innovation and intuition (Schuler, Thornton III., & Frintrup, 2004; Joiţa, 2000). T r a n s f o r m a ti o n a l l e a d e r s ,
which are thorough, optimistic, efficient, who have high moral values and self-control ability (Avolio & Bass, n.d., 2004),
who give time, effort and resources to help the others, give a support climate to the employees (Avolio & Bass, 2010), have
increased availability regarding work, involvement and do not feel well when they have nothing to do. There is a positive
correlation between these values, proven in the 8 and 11 research hypothesis. Transformational leaders, the ones that inspire
the others, inspire confidence, stimulating the ones around have an optimistic attitude about the future and have a strong
relation to ”the hope in success” (HoffnungaufErfolg), motivational component named Heickhausen. These leaders are sure
of themselves, dominant, energetic, competition oriented, enthusiastic and intelligent. (Schuler, Thornton III., & Frintrup,
2004). In hypothesis 9 the validity of these information was confirmed.In the previous researches, it was proved that men are
more thorough, good leaders, while women are more dominant and competitive (Schuler, Thornton III., & Frintrup, 2004)
Democratic leaders, who make their employees proud of them determining them to act with trust and optimism, have better
scores at the scale measuring performance motivation, named perseverance . The more trust the leaders give to the pupils the
more perseverant they will be in the didactic activity succeeding in orienting their full attention on what happens and will not
let themselves convinced to give up solving more difficult tasks Schuler, Thornton III., & Frintrup, 2004). The validity of
these correlations was confirmed in the analysis of hypothesis 10. The transformational leaders who give confidence to their
employees are characterized by courage, tenacity, competitiveness, with initiative and are energetic. Up to now there were
done correlations between the scales of the AMI and the leaders’ self-assessment MLQ5X questionnaires. Both AMI, with 65
items and AMI in its complex form with 170 items were divided in 10 scales. The plot comprised 23 men and 51 women with
an average age of 39, the interviewed persons being managers from different companies in Bucharest. The results confirmed
that part of the behaviours measured by the MLQ which were heavily correlated to different facets of the performance
motivation, while others were less correlated: the scales of the transformational style are more correlated, but the scales of the
transactional and laissez-faire styles were less correlated. The more dominant scale was Dominance, other still heavily
correlated were Preference for difficulty, Certainty of success, Goal setting, Flexibility and Learning availability (Oakland,
Glutting, & Horton, 2007).The less correlated were Assimilation, Performance pride and compensatory effort. Specific to the
transactional leaders is the behaviour of mistakes monitoring, this meaning their concentration on mistakes, irregularities and
deviations from the performance standard, this being done actively by keeping notes of these errors but also by trying to solve
them preventively. This positively correlates to the performance motivation scale, named compensatory effort . It was proven
in hypothesis 12 that there is a positive correlation between mistakes monitoring and compensatory effort. As a result of a
research done in California Q there were highlighted correlations between m i s t a k e s m o n it o r i n g and certain p s y c h
o l o g i c a l d i m e n s i o n s . The results indicated that these leaders are hard-working persons, independent and educated,
sociable, responsible, trustworthy, objective oriented and who strive to meet these goals. Compensatory effort refers to the
person’s personal effort, a personal energy investment. According to the motivational theory of Heckhausen compensatory
effort means constructively overcoming fear of failure, unlike the tendency of decreasing the demanding level or retiring
(Schuler, Thornton III., & Frintrup, 2004). In their analysis model, model based on the self-control theory, Marcus and
Schuler (2004), concluded that selfcontrol is a very important predictive element of the productive behaviour (Avram and
Kuhne, 2008; Bush, 2015) The performance motivation dimensions correlated negatively with the transactional style scales.
Thus, there was identified a strong negative correlation between the scales of mistakes monitoring and self-control. In
essence, the leaders that decide to monitor the others mistakes and interfere immediately when deviant behaviours appear, are
themselves characterized by a poor control. Cascio highlighted that the existing organizational structures within the cultural
diversity of the contemporary world are more and more in need of a transformational leadership. The full leadership,” f u ll r
a n g e l e a d e r s h i p ” was named this way because the practitioners form the leadership field wanted to enlarge the range
of styles referring to efficiency (Avolio & Bass, 2010). The present research did correlations between the transformational,
transactional and laissez-faire leadership styles, components of the full-leadership, on a plot of 140 teachers from both rural
and urban areas in Suceava County, aiming at finding out which style is predominant. The results indicated that the
transformational style is predominant with the mean (M = 2.92, SD = .39), followed by the transactional one(M = 2,67, SD
= .566)and the laissezfaire style(M = 1.43, SD = .544) . As a result of the analysis done between the scales of the most
efficient styles transformational and transactional, with the scales measuring performance motivation, perseverance,
commitment, success certainty, self-control and self-discipline, compensatory effort and flexibility it was confirmed a
positive correlation between them. In order to achieve performance in teaching, the teacher has to give a model to the pupils,
by the power of personal example. It has to be a transformational leader withholding the qualities enumerated previously: to
be open to fulfil the pupils’ needs, give them a favourable climate in the learning-teaching-assessment process, prevent
failure and giving rewards when the operational objectives are met. Perseverance, selflessness, work commitment, self-
control and discipline are essential factors leading to the teachers’ performance in training pupils, who will carry with them
the influence of their mentor’s profile.

Conclusions Perseverance, flexibility, compensatory effort, success certainty, self-control and self-discipline are essential
factors which lead to performance of the teacher in the process of pupils training, who will carry with them the profile of their
mentor.

Acknowledgment The article has been presented at The XIXth Congress of the AMSE-AMCEWEAR, 4 – 7 June 2018,
Stefan cel Mare University of Suceava, Romania.

References Antonakis, J., Avolio, B., & Sivasubramaniam, N. (2003). Context and leadership: an examination of the nine-
factor full-range leadership theory using the Multifactor Leadership Questionnaire. The Leadership Quarterly, 14(3), pp. 261-
295. Avolio, B. J., & Bass, B. M. (2010). MLQ (2010). Multifactor Leadership Questionnaire [adapted in Romania by
Iliescu, D., Beldean, F. & Sîntion, F.]. ClujNapoca: Sinapsis. Avram, D. O., & Kuhne, S. (2008). Implementing responsible
business behavior from a strategic management perspective: Developing a framework for Austrian SMEs. Journal of
Business Ethics, 82(2), pp. 463–475. Burns, J. M. C (1978). Leadership. New York: Harper & Row. Bush, T. (2015).
Leadership şi management educaţional. Teorii şi practici actuale. Iaşi: Polirom. Bush, T., & Glover, D. (2003). School
leadership: Concepts and evidence. Berlin, Germany: Springer. Chirică, S. (1996). Psihologie organizaţională. Modele de
diagnoză şi intervenţie. ClujNapoca: Casa de Editură şi Consultanţă. Clipa, O (2017). Teacher stress and Coping strategies.
In O. Clipa (ed.), Proceedings Volume: 15th Edition of the International Conference on Sciences of Education, Studies and
Current Trends in Science of Education, ICSED 2017, 9-10 June 2017, Suceava (Romania), Iaşi: Lumen, (pp. 120-129).
doi:10.18662/lumproc.icsed2017.14 Clipa, O., & Şerban, M. (2018). Leadership, motivation and performance in teaching.
Journal of Innovation in Psychology, Education and Didactics, 22(1), pp. 89-102. Retrieved from
http://www.jiped.ub.ro/wpcontent/uploads/2018/11/JIPED_22_1_2018_6.pdf

Costa, P. T., & McCrae, R. (1992). Revised NEO Personality Inventory (NEO-PI-R) and NEO Five Factor Model (NEO-FFI)
Professional manual. Odesa, FL; Psychological Assesment Center. Covey, S. R. (2001). Etica liderului eficient sau
Conducerea bazată pe principii. Bucureşti: Editura Alfa. Goleman, D. (2007). Inteligenţa emoţională în leadership. Bucureşti:
Curtea Veche. Joiţa, E. (2000). Management educaţional. Profesorul-manager: roluri şi metodologie. Iaşi: Editura Polirom.
Marcus, B., & Schuler, H. (2004). Antecedents of counterproductive behavior at work: A general perspective. Journal of
Applied Psychology, 89, 647–660. Mâţă, L. (2014). Social Media tools in Initial Teacher Education. In J.-E. Pelet (Ed.), E-
learning 2.0 technologies and web applications in higher education (pp. 129-154). Hershey, PA: IGI Global. Oakland, T.,
Glutting, J., & Horton, C. (2007). LSI – Learning Styles Inventory – adapted by Iliescu, D. & Dincă, M. Cluj-Napoca:
Odyseea. Rîlea, V. (2006). Leadership – teorii, modele şi aplicaţii. Iaşi: Lumen. Rîlea, V. (2008). Efecte ale stilului de
leadership asupra performanţei în mediul organizaţional. Psihologia Resurselor Umane, 6(1), pp. 80-94. Schuler, H.,
Thornton III, G. & Frintrup, A. (2004). Achievement Motivation Inventory (translated in Romanian by Liliana Miclăuş,
Dragoş Iliescu). Cluj-Napoca: Sinapsis. Stolovitch, H., & Keeps, E. (2017). Formarea prin trasformare. Dincolo de prelegeri.
Bucureşti: Trei. Swan, J. (2017). Desingning Research in Education. Concepts and Methodologies. London: Sage. Tenney,
M., & Gard, T. (2017). Mindfulness şi leadership. Bucureşti: Trei. Verboncu, I., & Zalman, M. (2005). Management şi
performanţe. Bucureşti: Universitară.

Traducere

1. Stilul conducerii

În literatura recentă, conducerea poate fi privită din trei perspective: ca practică, artă și știință (Covey, 2001; Stolovitch, H.
& Keeps, 2017; Clipa & Șerban, 2018). Pentru lumea profesorului, conducerea este prezentă în fiecare zi în școală și în
managementul educațional specific. Conducerea în educație are anumite standarde, deoarece este necesar să fie în același
timp specialist în domeniul educațional și în domeniul științific și să fie lider. Aceasta este interesantă și provocatoare, dar
este o perioadă stresantă pentru profesori (Clipa, 2017; Mâță, 2014; Rîlea, 2006; Stolovitch & Keeps, 2017; Tenney & Gard,
2017; Verboncu și Zalman, 2005). Goleman a definit conducerea ca un proces / stat / structură de influență bazat pe valori
personale și conștiință, inteligență socială, independent de autoritatea de poziție, exercitată de un individ sau mai mulți asupra
celorlalți care vizează transformarea viziunii într-o realitate eficientă (Goleman, 2007 ). În articolul actual despre acest
subiect este prezentă o nouă paradigmă despre leadershipul transformațional și tranzacțional (Avolio & Bass, 2010). Termenii
de conducere transformațională și tranzacțională au fost citați de J. M. Burns (1978) (în lucrarea „Leadership”, publicată în
1978). El a interpretat cele două concepte după cum urmează: conducerea transformațională este definită prin comportamente
ale liderului care ridică în angajații săi dorința de a atinge unele obiective organizaționale, care se suprapun intereselor
personale. Celălalt tip de conducere, cel tranzacțional este definit de comportamente care determină angajamentul; oamenii
doresc să îndeplinească obiectivele organizaționale. Modelul de conducere Full Range cuprinde trei tipuri de leadership din
opt identificate de Bush și Glover (2003): leadership laissez-fair, leadership tranzacțional și transformațional. Conducerea
pasiv - evitat liderii pasivi evită identificarea și clarificarea zonelor critice și problemele posibile, evită implicarea, stabilirea
standardelor și monitorizarea acțiunilor subordonaților lor. Acest tip de conducere are de obicei un impact negativ asupra
rezultatelor. Conducerea tranzacțională În forma sa mai constructivă, conducerea tranzacțională se realizează printr-o muncă
intensă cu indivizi și grupuri subordonate, centrată pe stabilirea acordurilor sau contractelor informale care duc la realizarea
unor obiective specifice legate de muncă și specificarea compensațiilor și beneficiilor care pot să fie în mod legitim așteptat
la finalizarea unei sarcini de lucru. În forma sa corectivă, conducerea tranzacțională se concentrează pe stabilirea standardelor
în mod activ. În forma sa pasivă, implică mai multă așteptare și reacție. Atât în forma sa pasivă, cât și în cea activă,
conducerea tranzacțională necesită o monitorizare atentă a eventualelor probleme. Majoritatea specialiștilor consideră
recompensă contingentă și gestionare activă prin excepție ca expresii ale conducerii tranzacționale, în timp ce stilul de
gestionare pasivă prin excepție și laissez-faire (LF) drept expresii ale conducerii pasive / evitate. Conducerea
transformațională Este interesant de specificat că, atunci când sunt solicitați să descrie cei mai eficienți lideri cu care au
lucrat, managerii, angajații, studenții sau specialiștii din întreaga lume specifică un set de caracteristici și comportamente care
depășesc simpla recompensare a efortului sau corectării. a greșelilor, tipic pentru liderii tranzacționali. Toate caracteristicile
specificate descriu lideri transformaționali: inspirațional, stimulant intelectual, provocator, vizionar, orientat spre dezvoltare
și determinat să maximizeze performanța. Ei folosesc adesea termenul „charisma”. Atât stilurile de leadership
transformațional, cât și cele tranzacționale sunt legate de succesul grupului. Succesul este măsurat de MLQ prin intensitatea
cu care subordonații își percep liderul ca pe un motivator, la fel de eficient în interacțiunile cu diferite niveluri ale organizației
sau ca o persoană care induce satisfacție cu metodele sale de lucru. În concluzie, cercetătorii Bruce J. Avolio și Bernand M.
Bass, în descrierea chestionarului de evaluare a liderilor MLQ, au subliniat rezultatele unor cercetări privind descrierea
liderilor care sunt clasificați în diverse tipuri de conducere. Aceștia au declarat că liderii transformaționali generează o
aliniere mai fermă a viziunii și a misiunii de organizare. Factorii de conducere sunt puternic asociați cu creșterea indicatorilor
de vânzări, cota de piață, venituri și rentabilitatea investițiilor. Scorurile de conducere transformațională prevăd performanța
individuală și de grup. Conducerea transformațională explică între 45% și 60% din varianta de performanță organizațională.
Liderii transformaționali generează o coeziune și dăruire mai mare a grupului față de muncă și reduc fluctuația lucrurilor.
Această conducere prezice un nivel mai mare de echipe de inovație, creativitate și cercetare-dezvoltare. Liderii
transformaționali creează un mediu de muncă mai sigur. Modelul complet de conducere, rupt de MLQ în 9 factori s-a dovedit
a fi cel mai reprezentativ model pentru conducerea transformațională. Pentru a studia conducerea transformațională și
tranzacțională, a fost utilizat chestionarul lider multifactorial (Formularul MLQ 5X). Acesta este un chestionar care măsoară
fiecare componentă a întregului interval de conducere, începând inițial cu factori. Versiunea actuală a formularului MLQ 5X
include 36 de articole împărțite în 9 scale cu 4 articole care măsoară fiecare scară. Validarea ulterioară făcută de John
Antonakis și colegii săi a dat dovada solidă care susține validitatea și răspunderea MLQ5X. Antonakis și tot. (Antonakis,
Avolio și Sivasubramaniam, 2003) au confirmat într-adevăr viabilitatea sistemului sugerat de modelul MLQ cu 9 factori,
folosind două probe foarte mari (Studiul 1: N = 3368; Studiul 2: N = 6525). Deși alți cercetători erau încă critici cu privire la
modelul MLQ, încă din 2003, niciunul nu a fost în măsură să dovedească modelul celor nouă factori teoretizați cu dimensiuni
de probe mari precum cele publicate de Antonakis et.al (2003). Antonakis a prezentat în această lucrare câteva traiectorii
pentru dezvoltarea leadershipului transformațional: 1. Dezvoltarea unei viziuni provocatoare și atractive, împreună cu
angajații. 2. Legarea viziunii de o strategie pentru realizarea acestui aspect. 3. Dezvoltarea viziunii, specificarea ei și
traducerea în acțiuni. 4. Creșterea încrederii, determinării și optimismului în ceea ce privește viziunea și implementarea
acesteia. 5. Realizarea viziunii prin pași mici planificați și succese mici pe calea implementării complete. În alt studiu,
Efectele stilului de conducere asupra performanței în mediul organizațional, Veronica Rîlea (2006) a investigat tipul de
conducere ca avocat al performanței. Pentru a identifica tipul de conducere, el a folosit chestionarul MLQ de autoevaluare a
liderilor și pentru a măsura tipul de personalitate a folosit chestionarul de personalitate BFQ (Rîlea, 2008).
Eșantionul de subiecte cuprinse 60 de manageri din mediul organizațional și 138 de angajați. Pentru a măsura variabilele de
criterii au fost utilizate următoarele instrumente: Scala CCO prin care se evaluează comportamentul la locul de muncă și
MLQ - efortul suplimentar al angajaților, satisfacția legată de lider și eficiența acestuia. Rezultatele studiului evidențiază
faptul că comportamentele pro-sociale sunt pozitiv legate de stilul de conducere transformațional și negativ de stilul laissez-
faire. Pe de altă parte, comportamentele contraproductive au fost corelate pozitiv cu stilul de conducere laissez-faire și
negativ cu stilul transformațional. Ca o concluzie, rezultatul acestui studiu a constatat că efectele de conducere tranzacțională
asupra comportamentelor prosociale și devianțele manifestate de angajați la locul de muncă sunt nesemnificative. Pentru
măsurarea motivației realizării am folosit un instrument AMI - Inventarul motivației performanței care permite nu numai
diagnosticul acelor componente clasice pentru motivație, dar descrie și motivația performanței ca o orientare mare a acțiunii,
o direcționare a unei părți de personalitate către performanță. temă. Poate fi utilizat cu succes în cercetarea psihologică, în
școală și profesie, dar și în timpul liber, hobby-uri și sport. Până în prezent, s-au făcut corelații între scale de chestionare AMI
și chestionarul de autoevaluare lider, MLQ5X. Atât chestionarul AMI cu 65 de itemi, cât și forma sa complexă cu 170 de
articole sunt împărțite în zece scale. Parcela a cuprins 23 de bărbați și 51 de femei cu o vârstă medie de 39 de ani, persoanele
intervievate fiind manageri din diferite companii din București. Un alt rezultat interesant specificat în acest studiu este
confirmarea ca urmare a analizei efectuate potrivit căreia liderii care reușesc să-i motiveze și să-i inspire pe ceilalți din jurul
lor sunt persoane muncitoare, preferând să rezolve sarcini dificile, au o percepție optimistă pentru viitor, crezând în succesul
și transmiterea celorlalți această încredere. În general, dimensiunile motivației performanței au fost corelate cu scările de stil
transformațional. Dimensiunile motivației performanței s-au corelat negativ cu scalele stilului transformațional. Astfel, s-a
observat o corelație puternic negativă între monitorizarea greșelilor de la scară și autocontrol. În esență, liderii care aleg să
monitorizeze greșelile celorlalți și intervin imediat când au loc comportamentele deviante, sunt ei înșiși caracterizați de un
control slab. Pentru evaluarea performanțelor profesionale ale angajaților de la 11 sucursale ale unei bănci comerciale din
diferite orașe: București, Cluj și Timișoara, au fost evaluați 159 de specialiști și oficiali banci. În această cercetare, baremele
chestionarului AMI au fost corelate cu 42 de dimensiuni ale performanței profesionale (Chirică, 1996). S-a observat că
indicatorii din zona de comunicare eficientă se corelează mai puternic cu scalele Certitudinea succesului și mândria de
performanță. Abilitățile de supraveghere au fost corelate pozitiv cu scala de orientare a Dominanței și a Statutului. Cantitatea
și calitatea muncii au fost corelate cu angajamentul, iar indicatorii de performanță din cunoștințele despre aria de muncă sunt
puternic legate de dorința de învățare.

Indicatorii din zona urmelor de personalitate sunt corelate cu scalele de flexibilitate și autocontrol și disciplină. Cercetarea a
fost realizată pe un eșantion cu 140 de subiecți (profesori de primar, preșcolar, gimnazial și liceu). Diferențiat de variabila de
gen, complotul are 51 de subiecte masculine și 89 de femei. În ceea ce privește variabila de mediu, eșantionul este format din
70 de subiecți din mediul rural și 70 din mediul urban. Participanții au fost grupați în următoarele categorii de vârstă:
categoria 1 (18-35 ani), categoria 2 (36-45 ani), categoria 3 (46-60 ani).

Pentru a studia în ce măsură există o legătură între stilul de conducere și motivație, în scopuri de performanță,
am făcut o analiză Pearson între variabilele menționate mai sus, integrate în cele trei stiluri de conducere (EEF,
IA, IB, IM, IS, IS, IC, MBEA, CR) și variabilele pentru autoevaluarea motivației performanței (perseverență,
angajament, flexibilitate, autocontrol, autodisciplină și asigurarea succesului) (Swan, 2017). Liderii care dezvoltă
creativitatea oamenilor din jurul lor, solicitând subordonaților să vină cu idei noi și soluții creative pentru
problemele lor tind să fie ei înșiși mai flexibili, nu se tem de schimbări și situații deschise. Acești lideri sunt
dispuși să se schimbe și preferă oportunitățile de a afla ceva nou, chiar dacă li se cere să accepte o anumită
neplăcere sau un posibil eșec. Această concluzie a fost demonstrată în ipoteza 7. Cercetările anterioare arată că
flexibilitatea este bine corelată cu extroversia și mai puțin cu factorul de deschidere al modelului de personalitate
Big Five (Costa & McCrae, 1992). S-a stabilit că flexibilitatea este o caracteristică a bărbaților. Femeile au
scoruri mai mari în ceea ce privește creativitatea, independența, deoarece bărbații au inițiativă, receptivitate,
ușurință, inovație și intuiție (Schuler, Thornton III. Și Frintrup, 2004; Joița, 2000). Transforma ti atalieri, care
sunt temeinici, optimisti, eficienti, care au valori morale ridicate si capacitate de autocontrol (Avolio & Bass, nd,
2004), care acorda timp, efort si resurse pentru a-i ajuta pe ceilalti, oferind un climat de sprijin pentru angajații
(Avolio & Bass, 2010), au o disponibilitate crescută în ceea ce privește munca, implicarea și nu se simt bine
atunci când nu au nimic de făcut. Există o corelație pozitivă între aceste valori, dovedită în cele 8 și 11 ipoteze de
cercetare. Liderii transformaționali, cei care îi inspiră pe ceilalți, inspiră încredere, stimulându-i pe cei
din jur au o atitudine optimistă cu privire la viitor și au o relație puternică cu „speranța în succes”
(HoffnungaufErfolg), componentă motivațională numită Heickhausen. Acești lideri sunt siguri de ei
înșiși, dominanți, energici, orientați către competiție, entuziaști și inteligenți. (Schuler, Thornton III. &
Frintrup, 2004). În ipoteza 9, valabilitatea acestor informații a fost confirmată. În cercetările
anterioare, s-a dovedit că bărbații sunt lideri mai temeinici, buni, în timp ce femeile sunt mai
dominante și mai competitive (Schuler, Thornton III. Și Frintrup, 2004) lideri democrați, care-i fac pe
angajații lor mândri de ei determinându-i să acționeze cu încredere și optimism, au scoruri mai bune la
scala care măsoară motivația performanței, numită perseverență. Cu cât conducătorii oferă mai multă
încredere elevilor, cu atât mai perseverenți vor fi în activitatea didactică, reușind să-și orienteze atenția
pe ceea ce se întâmplă și nu se vor lăsa convinși să renunțe la rezolvarea sarcinilor mai dificile
Schuler, Thornton III., Și Frintrup, 2004). Validitatea acestor corelații a fost confirmată în analiza
ipotezei 10.
Efortul compensator se referă la efortul personal al persoanei, o investiție în energie personală. Conform teoriei
motivaționale a efortului compensatoriu de la Heckhausen înseamnă depășirea constructivă a fricii de eșec, spre
deosebire de tendința de scădere a nivelului solicitant sau de retragere (Schuler, Thornton III. Și Frintrup, 2004).
În modelul lor de analiză, model bazat pe teoria autocontrolului, Marcus și Schuler (2004), au ajuns la concluzia
că autocontrolul este un element predictiv foarte important al comportamentului productiv (Avram și Kuhne,
2008; Bush, 2015) Dimensiunile motivației performanței corelate. negativ cu scalele de stil tranzacțional. Astfel,
a fost identificată o puternică corelație negativă între scala de monitorizare a greșelilor și autocontrol. În esență,
liderii care decid să monitorizeze greșelile celorlalți și interferează imediat când apar comportamente deviante,
sunt ei înșiși caracterizați de un control slab. Cascio a subliniat că structurile organizaționale existente în cadrul
diversității culturale a lumii contemporane au tot mai mult nevoie de o conducere transformatoare. Conducerea
completă, „f u l r a n g e l e a d e r s h i p” a fost numită astfel, deoarece practicienii care formează domeniul de
conducere doreau să mărească gama de stiluri care se referă la eficiență (Avolio & Bass, 2010). Cercetarea de
față a făcut corelații între stilurile de conducere transformatoare, tranzacționale și laissez-faire, componente ale
conducerii depline, pe un lot de 140 de profesori din zonele rurale și urbane din județul Suceava, urmărind să
afle care este stilul predominant. Rezultatele au indicat că stilul transformațional este predominant cu media (M
= 2,92, SD = .39), urmată de cea tranzacțională (M = 2,67, SD = .566) și stilul laissezfaire (M = 1,43, SD = .
544).

Concluzii

Perseverența, flexibilitatea, efortul compensator, certitudinea succesului, autocontrolul și autodisciplina sunt

Recunoaștere Articolul a fost prezentat la Congresul al XIX-lea al AMSE-AMCEWEAR, 4 - 7 iunie 2018,

Rezumat
În cercetările recente, stilul de conducere și motivația sunt probleme foarte
importante pentru procesul educațional. Această lucrare intenționează să
identifice relațiile dintre conducere și motivație pentru profesor din județul
Bucovina. Studiul a fost făcut în 2018, iar proba noastră a fost de 140 de
profesori. instrumentele de cercetare au fost Motivarea Realizării Inventar
(Schuler, Thornton III. Și Frintrup, 2004) și Chestionarul de conducere
multifactorial (Avolio & Bass, n.d., 2010). Inventarul este format din 170 de
articole, afișate de 17 dimensiuni: persistență, dominanță, implicare și Încredere
în succes, flexibilitate, flux, neînfricare, Internalitate, efort compensatoriu și
mândrie în productivitate, Dornic de a învăța, preferință pentru sarcini dificile,
Independență, autocontrol, orientarea stării, Competitivitate și stabilirea
obiectivelor. Multifactorul Chestionarul de conducere evaluează transformația și
stilul de conducere tranzacțional. Din datele rezultate noi poate observa că există
corelații pozitive semnificative între anumite dimensiuni ale motivației,
profesorii stil de conducere.