Lean Produktion (herefter Lean) er en metode til at organisere produktion, så den bliver mere effektiv ved at reducere spild og fokusere på det, som kunderne værdsætter mest. Begrebet blev introduceret i 1990 af James P. Womack, Daniel T. Jones og Daniel Roos i bogen The Machine That Changed the World. Her sammenlignede de japanske og amerikanske virksomheder og fandt, at Toyota var den mest effektive takket være deres Toyota Production System (TPS). TPS blev grundlaget for Lean Produktion.
Lean har sine rødder i Toyota Production System (TPS), som blev udviklet i Japan fra begyndelsen af det 20. århundrede og frem til 1950. Tankerne bag TPS blev skabt af Sakichi Toyoda, hans sønner Kiichiro og Eiji Toyoda samt ingeniøren Taiichi Ohno. Sakichi Toyoda arbejdede oprindeligt i tekstilindustrien, hvor han opfandt en motoriseret vævestol med en mekanisme, der stoppede maskinen, hvis en tråd knækkede. Denne opfindelse blev grundlaget for Jidoka, som betyder automatisering med indbygget kvalitetskontrol, og er en af de to hovedsøjler i TPS.
I 1910 rejste Sakichi Toyoda til USA og blev inspireret af den spirende bilindustri. Tyve år senere rejste hans søn Kiichiro Toyoda til USA for at studere bilproduktion, især Fords samlebånd, som havde revolutioneret masseproduktion. Da Toyota begyndte at producere biler, stod de over for en udfordring: det japanske marked krævede mindre serier af forskellige bilmodeller, hvilket gjorde det nødvendigt at udvikle en mere fleksibel produktionsmetode. Kiichiro Toyoda introducerede derfor Just-in-Time (JIT)-systemet, som fokuserede på at producere præcis det, der var behov for, i rette mængde og til rette tid. Dette reducerede spild og gjorde produktionen mere effektiv.
I 1950'erne besøgte Eiji Toyoda og Taiichi Ohno Ford-fabrikkerne i USA. Inspireret af deres observationer videreudviklede de TPS ved at kombinere Jidoka og JIT med Fords samlebåndsprincipper. Taiichi Ohno introducerede også "pull-produktion," en idé hentet fra amerikanske supermarkeder, hvor produktionen kun sker, når der er efterspørgsel. Dette hjalp med at undgå overproduktion.
I starten vakte TPS ikke stor interesse, hverken i Japan eller USA. Men under oliekrisen i 1973 blev systemets effektivitet og evne til at reducere spild tydelig, og det fik stor opmærksomhed. I dag er TPS og Lean-principperne kendt verden over som banebrydende inden for produktion.
I 1996 udgav James P. Womack og Daniel T. Jones bogen „Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation", hvor de præcist definerede grundlaget for Lean-filosofien. I bogen udviklede og beskrev Womack og Jones de såkaldte fem vigtigste principper bag Lean Produktion:
Virksomheder skal forstå, hvad deres kunder virkelig værdsætter i et produkt eller en service. For eksempel i flyrejser værdsætter passagerer at komme fra punkt A til B hurtigt og effektivt. Flyselskaber bør derfor fokusere på at gøre selve flyveturen så værdifuld som muligt og minimere unødvendige trin som lange køer eller forsinkelser.
Kortlæg værdistrømmen Dette handler om at identificere alle trin i produktionsprocessen fra start til slut og finde ud af, hvordan hvert trin bidrager til produktets værdi. Et værktøj kaldet en "værdistrømsanalyse" bruges ofte til at visualisere processen.
Produktionsprocessen skal køre uden afbrydelser eller forsinkelser. Alle forhindringer eller ineffektiviteter, kaldet "spild" (eller Muda på japansk), skal fjernes.
Producer efter kundens behov I stedet for at producere store mængder på forhånd, bør virksomheder kun producere, når kunderne har brug for det. Selvom dette kan være udfordrende, fungerer det godt i brancher som bilindustrien.
Stræb efter konstant forbedring Virksomheder bør altid lede efter måder at forbedre deres processer og produkter på. Det handler om at skabe en kultur, hvor medarbejdere og organisationer kontinuerligt arbejder på at forbedre processer, produkter og arbejdsgange. Målet er at opnå små, løbende forbedringer, der over tid fører til store resultater.
Kernen i Lean er at sætte kunden i centrum ved udelukkende at fokusere på de aktiviteter, der direkte opfylder kundens behov. Ved at fjerne unødvendige processer sikres en mere effektiv produktion, hvor spild minimeres.
Et centralt element i Lean er derfor identifikationen og elimineringen af spild, også kendt som "Muda". Taiichi Ohno definerede oprindeligt syv former for spild. Senere er en ottende form – uudnyttet talent – blevet tilføjet.
Overproduktion opstår, hvis der produceres mere, end der er behov for. Overproduktion er spild, fordi det resulterer i unødvendig kapital bundet i varer i arbejde.
Overforarbejdning opstår, såfremt produkterne eller serviceydelserne forarbejdes på måder, der ikke skaber værdi for kunden. Den kan opstå gennem dårlig kommunikation mellem processerne og resultere i, at nogle processer gentages flere gange.
Alt lager betragtes i princippet som spild. Lageropbygning, der er spild, kan skyldes prognoseafvigelser, et for højt defineret serviceniveau, eller varer i arbejde, der vokser på grund af ventetider i produktionen eller forældede varer.
Transportspild opstår, hvis transportafstanden mellem de forskellige arbejdsstationer er længere end nødvendigt, f.eks. fordi fremstillingsprocesserne er organiseret i et uhensigtsmæssigt flow.
Alt unødvendig bevægelse på en arbejdsstation resulterer i ikke-værdiskabende brug af tid. Det kan skyldes ikke gennemtænkt design af produktionsprocesserne på arbejdsstationen.
Ventetid på materialer eller værktøjer medfører, at der opstår unødvendigt spild til udbetaling af arbejdsløn.
Kassationer kan opstå på grund af en ringe kvalitetsstyring, der kan skyldes dårlig vedligeholdelse af maskiner, unøjagtige værktøjer, manglende specifikationer eller manglende kompetencer hos medarbejderne.
Denne spildform er den eneste, der ikke direkte er forbundet med produktionsprocessen. Den opstår, når ledelsen ikke udnytter produktionsmedarbejdernes kompetencer.
Ved systematisk at adressere disse områder kan virksomheder skabe en mere effektiv og konkurrencedygtig produktion, der både gavner kunden og virksomhedens bundlinje.
Siden 1990'erne er Lean-principperne blevet anvendt i en række andre sektorer end produktion. Servicevirksomheder som flyselskaber, restaurantkæder og hospitaler har med succes anvendt Lean-principper under betegnelsen "Lean Service", hvor eliminering af spild og fokus på kundeværdi også skaber resultater.
I sundhedssektoren har Lean fået særlig udbredelse under betegnelsen "Lean Healthcare". Et systematisk review af Lean-implementering i hospitaler viser, at metoden kan føre til forbedringer inden for effektivitet, kvalitet, omkostninger og patienttilfredshed (Wang et al., 2025). Et dansk casestudie fra Odense Universitetshospital dokumenterede, at Lean-implementering førte til reducerede ventetider, højere proceseffektivitet i patientbehandlingen og kortere gangafstande for personalet (Dammand et al., 2014). Lignende initiativer er siden blevet gennemført på danske hospitaler og i den kommunale sektor.
Dammand, J., Hørlyck, M., Jacobsen, T., Lueg, R. og Röck, R. (2014), "Lean Management in Hospitals: Evidence from Denmark", Administration and Public Management Review, Vol. 14, No. 23, pp. 19-35.
Wang, J., Lv, H., Chen, M., Liu, C., Ren, W., Jiang, H. og Zhang, L. (2025), "A Systematic Review of Lean Implementation in Hospitals: Impact on Efficiency, Quality, Cost, and Satisfaction", International Journal of Health Policy and Management, Vol. 14, No. 1, pp. 1-17.
Womack, J.P., Jones, D.T. & Roos, D., 1990. The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production. New York: Rawson Associates.
Womack, J.P. & Jones, D.T., 1996. Lean thinking: Banish waste and create wealth in your corporation. New York: Simon & Schuster.
Om vinteren står Solen langt under horisonten om natten. Så er himlen mørk. Om man kan se stjernerne, kommer an på vejret og lysforureningen. Dark Sky er områder, hvor der er størst mulighed for at se stjernehimlen.
Quiz dig klogere på 2025 med 12 spændende spørgsmål – ét for hver måned af året, der gik.
Efter vedtagelsen af "The Epstein Files Transparency Act" er USA's justitsministerium nu i gang med at frigive de mange dokumenter.
Kommentarer (2)
skrev Kristoffer Hovland
"men det har også givet anledning til stress og dårligt arbejdsmiljø, ikke mindst da Lean blev introduceret i administrative processer og den offentlige sektor."
Jeg har haft svært ved at finde nogle konkrete kilder til denne påstand, men vil meget gerne høre mere om det.
svarede Jens Folke
Kære Kristoffer
Jeg arbejder pt med Jacob Mollerup om en større bearbejdning af Lean Six Sigma området, så jeg kommer tilbage til det. Mit eget arbejde gennem 25 år med Lean & Six Sigma har givet mig en god indsigt, men der er også eksterne referencer til stress, fx https://ing.dk/artikel/lean-uden-fokus-paa-arbejdsmiljoe-giver-stress
Søg på Muda (Lean) og Mura (Six Sigma). Lean uden Six Sigma har større tendens til at skabe stress, da forudsætningen for Lean er en veldefineret takttid, se Muri, hvis du vil blive i Lean-verdenen. Men derfor kan 5S og Kaizen o.a. værktøjer sagtens bruges separat og skabe et godt arbejdsmiljø.
Kommentarer til artiklen bliver synlige for alle. Undlad at skrive følsomme oplysninger, for eksempel sundhedsoplysninger. Fagansvarlig eller redaktør svarer, når de kan.
Du skal være logget ind for at kommentere.