一、项目管理概述

项目：临时性、独特性、渐进明细（滚动式）；产品、服务或成果

战略 > 项目组合 > 项目集 > 项目 > 可交付成果 > 控制账户 > 规划包 = 工作包 > 活动

项目集：内在联系、长期持续、含项目外工作、产生共同结果/整体能力

项目组合：资源分配的优先级、将资源效益最大化、为战略目标，不一定有关

项目管理办公室：常设部门、项目集变更、项目间依赖、方法论、整体风险

项目经理：个人素质最重要，包括态度、人格特征、领导力

PM应具备的能力：人际能力（含沟通）、概括和组织（整合）、最后才是技术

PM最重要的能力：与他人合作的能力

职能经理：行政领域（人力资源、财务、会计或采购等）

运营经理：核心业务（研发、设计、制造、供应、测试或维护；会计业务）

环境：不能主动利用、但会影响我们，好的坏的都有，会限制灵活性，如：

组织文化与结构、人力资源库/制度、工作授权系统、PM信息系统、行业标准、

沟通渠道、商业数据库、市场调节、政治氛围、基础设施、干系人风险承受力

资产：可主动利用的，一般是好的，供选择哪些过程时参考，如：

流程与程序、共享知识库；指南、模板、规定、数据库、档案、信息教训、准则

项目生命周期：一般顺序排列、有时相互交叉；项目阶段的集合；管理和控制

（也称产品导向过程，由特定的应用领域决定）；技术工作；

产品生命周期：一般顺序排列、不会相互交叉；产品阶段的集合；制造和控制

“项目周期”常包含在一个或多个“产品周期”中；（计算生命周期成本时用）

项目管理生命周期（过程）：启动、规划、执行、监控和收尾；管理工作；

相互重叠、在阶段内相互作用

生命周期结构：启动、组织与准备、执行、收尾；所有项目都相同

项目阶段：通常顺序完成、有时重叠；对重要可交付成果特别控制

阶段关系：顺序、重叠（快速跟进）、迭代（一次只规划一个阶段）

项目治理：记录在项目管理计划中；实施方法、阶段结构

客户/用户：使用产品者；客户：购买者；用户：直接使用者

项目协调员 > 项目联络员；联络员无任何权力

平衡型：项目经理是全职，但行政人员是兼职；预算与FM共同控制

项目管理：知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目的要求；

项目实例如执行全新的流程或程序

过程：为完成预定产品而执行的一系列相互关联的行动或活动

相互竞争：范围、时间、成本、质量、资源和风险

效率：进度、成本； 效果：范围、质量

传统三重制约：时间、成本；质量； 新：范围、风险、客户需求

职能式：简单； 矩阵：跨部门；项目式：控制资源强、工期紧时

项目管理工作是WBS的一个分支之一

戴明环（休哈特提出）：PDCA，计划、实施、（检查、行动 = 监督、控制）

职能经理：Who、How；即 人力、技术

项目经理： What、When、How much、Why；即 范围、时间、成本、目的

质量、风险和采购有审计：因一般是项目外人员进行，针对公司的所有同类项目。

临时性说明项目机遇和市场机会的短暂

项目目标必须被量化为绝对或相对的指标、使用绝对或相对数字时才得以明确

PMO：协调沟通、积累资产和共享文件、监督遵守程度、识别标准、管理资源

项目失败的主因：管理层不支持、团队内部不协调、PM缺乏领导力

项目突然取消最可能的原因是：没有识别出某个关键干系人，导致不符合要求

要最大程度获得干系人支持，最好：邀请干系人审查项目需求清单

项目间的优先顺序由管理层或PMO决定；但双重汇报关系的管理由PM来管

若因资金不足关键成员打算离开项目，只能向支持项目的高级管理层求助

管理层的角色是防止项目目标改变

组织内部各个职能部门间的工作整合，由PM或PMO负责

如果团队成员表示只效忠于某职能经理，则此职能经理负责解决

权量系统用于选择项目

生命周期成本的四类：开发、生产、运营、维护

有效的项目组织的关键要素：权限、职责、可靠性和责任心

二、整合管理

任命项目经理：最好在制定章程时；最晚在规划开始前

变更：纠正或预防（不影响基准）、缺陷补救（严重、影响基准质量偏差）、更新

绩效信息：成果状态、进度进展、已用成本、技术性能衡量结果；即已完三制约

绩效报告：当前状态、已完的工作、计划的活动、预测、问题；周期长

绩效衡量（结果）：实际技术性能、进度绩效、成本绩效等

配置控制：关注可交付成果、技术规范

变更控制：识别、记录项目及产品基准的变更

基准变更：可行的变更请求，但超出了项目范围；需变更委员会批准

项目选择方法：效益测量法、约束优化法（Programming）

项目文件：技术工作的计划；项目管理计划：管理工作的计划；

项目工作的成果 = 项目文件 + 项目管理计划 + 少数非文件类成果，

比如：确认的可交付成果，验收的可交付成果

工作授权系统：规定正确组织、正确时间、正确顺序做正确工作

变更管理：施加影响 >确认是否必需 >识别备选方案 >通知干系人 >跟踪实施

历史资料 —> 经验教训 —> 组织过程资产

行政收尾：形式上的产品核实 >财务结算 >文件归档 >总结教训 >释放资源

销售回报率 = （销售收入/成本 – 1）x 100%

可行性研究的结果影响项目章程

三、范围管理

产品范围：产品功能（由产品需求衡量）；项目范围：项目文件、项目管理计划

产品需求：技术、安全、性能需求；项目需求：商业、项目管理、交付需求

WBS的基础是产品需求和项目需求

群体创新：头脑风暴、名义小组、德尔菲、概念/思维导图、亲和图（相似性）

德尔菲技术：即征求大家意见，又强调取得一致；访谈：只征求大家意见

产品分析：价值工程、价值分析、产品分解、系统分析、系统工程、需求分析

价值分析：分子（范围或功能）不变，降分母；追求性价比；用于老的产品

进度压缩与价值分析相似； 产品核实 = 形式上的产品验收

价值工程：分子分母同时变；追求结果最优；用于新的产品；确定功能并评估

备选方案识别：头脑风暴、横向思维、配对比较

范围说明：产品描述、验收标准、可交付成果、除外责任、制约因素、假设条件

工作包：80小时（两周）；4～6层；100%规则；不均等分层；按阶段、子项目

控制账户：是以便进行挣值管理的WBS要素；是管理节点

控制质量常先于核实范围，但有时也并行；产品核实确保所有工作已经完成

控制质量关注正确（外部，Validate），核实范围则关注验收（内部，Verify）

产品核实强调产品最终验收（形式），范围核实强调对可交付成果的接受（技术）

变更请求：一提出时；请求的变更：提交给整体变更控制时

变更类别：增值（提高性价比）、纠错和适应外界；核实范围 = 实际技术验收

范围变更不可避免；技术成果的偏差值有助于预测范围的成功程度

范围说明书：定义边界： WBS 词典：描述范围是什么

增加或减少范围一般都要经变更控制委员会批准

项目被客户正式接受后，第一步应将接受文件分发给相关干系人

四、时间管理

资源类别：人员、设备、材料、用品；（服务、设施、通胀补贴、应急、IT）

资源类型：技能、等级水平；两个图：正态分布（标准差）图、EVM计算法图

活动类型：分立型、分摊型和人力投入量型LOE； 分立：可单独计算的主活动

分摊：按比例的配套活动，如检查；人力：按时间平均的辅助活动，如支持

活动逻辑：完成到开始最常用，开始到完成最少

活动依赖：强制（硬）、选择（优先、软）、外部；进度压缩时常考虑选择性依赖

活动排序法：节点法（紧前关系绘图PDM）、逻辑横道图（时标进度）、箭线法

箭线法：仅完成到开始，可能需要虚活动；不常用

图形评审技术 GERT：条件图法的一种，允许回路和有条件的路径；很不常用

限制日期：最常用的是 开始时间不早于和 完成时间不晚于

追踪活动进展：用横道图； 汇报进度：里程碑图或汇总横道图

里程碑：主要可交付成果和关键外部接口，工期为0，是事件或时点，不是活动

计划评审技术 PERT：Te=（Tp + 4 Tm + To） / 6；是50% 可能情况/平均工期。

标准差：（P – O）/ 6；方差：标准差的平方；可以提前、必须推迟

标准差不能相加，只有方差能相加；方差相加用于计算项目工期的标准差时

标准差：68.26%；95.46%；99.73%；99.99%

参数估算：回归分析（多自变量）、学习曲线（熟练度增）；强调各个组成部分

假设情景分析：最常用的是蒙特卡罗分析法，它比PERT和CPM更准确

关键路径：正常情况下总浮动时间为0，延期时为负数；可以有0至多条

关键链法：活动工期都按最可能（50%）工期估计（比较紧的）；缩10%～25%

进度优化：找关键路径> 直接成本增加需小于间接成本减少> 用最小者> 重新算

浮动时间偏差是偏差分析实例之一；活动的浮动时间 = 活动的总浮动时间 =

活动所在网络路线上的总浮动时间 = 活动路线上的自由浮动时间的和

赶工：直接成本增加； 快速跟进：返工的风险；资源平衡：工期延长

赶工要看成本和时间斜率；快速跟进会增加管理工作

经验定律：帕金森（拖到后）、彼得（不胜任）、墨菲（出错）、Brooks（人延误）

帕累托法则：80% 问题由20%原因引起；80/20定律；黄金法则：怎样对人对你

浮动时间 = 最晚开始/结束时间 – 最早开始/结束时间

“可以实施快速跟进/赶工”意味着活动是在关键路径上

根据以前某个范围/功能相似的项目进行的估算，可理解为自上而下估算

浮动时间为 0 的活动才有快速跟进的价值，因说明活动是在关键路径上

参数估算的准确性取决于：参数的可量化性、基础数据的可靠性、模型的成熟度

五、成本管理

成本管理计划：精确度、单位、链接、临界值、EVM规则、报告、描述

ROM：启动、类比、50%；确定性：规划中后期、自下而上、基准、基于WBS、10%

“储备”默认指应急储备，因管理储备一般不归项目经理管

应急储备：对已知的未知；管理储备：对未知的未知（EVM时不考虑它）

管理储备：管理层储备，管理层有权动用，发起人决定给或者不给

成本基准 = 项目估算 + 应急储备 = PMB = BAC = 总PV；S曲线；支出&债务

PMB也叫绩效测量基准，是范围、进度、成本三者；少数情况可包括质量、技术

S曲线辅助监控成本偏差，看一眼就能帮助监督，好处是直观快速

资金需求 = 成本基准 + 管理储备（如有）= 成本预算（一体的两面）；阶梯状

成本预测 = EAC~ = BAC，步骤：活动估算 > 工作包 > 控制账户 > 项目+应急

成本估算通常在预算通过之后批准；但只要有可能，先估算再提出预算会更准确

大概了解时的计量标准：50/50规则最常用，且常用于知识型工作；100/0、0/100

PV = 计划工作量 x 预算单价； BCWS、BCWP、ACWP

EV = 实际工作量 x 预算单价

AC = 实际工作量 x 实际单价

SV = EV – PV；CV = EV – AC；SPI = EV / PV；CPI = EV / AC

PSV = SV / PV；PCV = CV/EV

EAC = BAC / CPI（CPI典型时，即剩下的不会按原计划）

EAC = AC + ETC （CPI非典型时，即剩下的按计划）

ETC = BAC – EV （CPI非典型时）

ETC =（BAC –EV）/（CPI x SPI）（绩效们都不好，但需强制日期完成时的成本）

TCPI 1 =（BAC – EV）/（BAC – AC） （剩余工作/剩余资金）

TCPI 2 =（BAC – EV）/（EAC – AC） （BAC不可用，需重新估算EAC时）

关键比率 CR = CPI x SPI

SV、SPI在项目完成时分别为0和1；EV = BAC 意味着项目已完工

SPI仅反映总工作量，还需对关键路径单独分析；负的CV一般不可弥补

CPI在项目完成15～20% 后比较稳定和准确；提高生产率能改善之

绩效指数采用比率的好处：保密、特定时间的绩效、绩效趋势

PV 是绩效衡量的基准

绩效测量规则：确定在哪个层、用哪种记录标准、使用的ETC的公式

净现值：考虑了时间问题；投资回收期和回报率则都不考虑

现值 = 未来值/（1 + i）的n次方，i为利率（贴现率的反面）；n为年份

贴现因子 = 1/（1 + k）的n次方，k为贴现率

内部报酬率：净现值为零时的贴现率

效益：不只是利润，还包括其他回报；效益成本率大于1才应该做

组织喜欢加速折旧法，其它折旧法包括余额递减法和年数总和法

钱越来越不值钱；现金流；钱越晚付越好；管成本的希望晚开始；香蕉图

间接成本的例子：电费、保安、补贴、保险、供热等；常超出PM控制范围

未分配预算是绩效测量基准一部分；已批准的变更请求是成本预测考虑因素之一

净现值 NPV 考虑风险；期望现值 EPV 不考虑风险

每年流出量为$4，000三年后的现值（利率10%/年）：

Calculation = -$4,000*(0.909+0.826+0.751) = - $9,944

年数总和法：

每年提折旧=（现值-预计残余值）x剩余年数/预计年数x（预计年数+1）/2

建设期是指项目从资金正式投入始到项目建成投产止所需要的时间

投资回收期包括建设期加运行期

应运用多种方法计算基于EVM数据的ETC，并交叉比较和验证

区分可控成本和不可控成本才能反映真实的成本绩效

路径会聚：在进度的风险定量分析中，重大风险可能会在该节点发生

六、质量管理

低质不可接受；减范围、降级可接受；精确：彼此接近；准确：接近实际

质量管理方法分：国际标准化组织ISO、专有（可归功于某人）、非专有

专有：戴明、朱兰、克劳斯比；石川Ishikawa、田口Taguchi

非专有：全面质量管理TQM、6西格玛、失效模式与影响分析FMEA、质量成本、持续改进、客户声音、设计审查；精益六西格玛、质量功能展开、CMMI

质量管理和PM的共识：客户满意、预防胜于检查、持续改进、管理层责任（RES）

客户满意（质量）需要：符合要求（产生预定结果）和适合使用（满足实际需求）

持续改进模型有：马尔科姆 * 波多里奇、组织PM成熟度O、能力成熟度集成C

成本效益分析包括：减少返工、提高生产率、降低成本、提升干系人满意度

质量成本COQ：仅与质量相关的所有成本，比例：预防 >评价 >内部 >外部：分：

一致 [ 预防（培训、文档）QA、评价（测试、检查）QC]，项目期间发生；

非一致 [内部（返工、废品）、外部（保修、流失）]又称失败/劣质；期间及后

控制图：规格限制（合同规定）、控制上下限（PM决定），重复性者常设为 3σ

七点落在均值同侧、或超出控制上下限 = 过程失控；统计意义上的，提前解决

超出规格：需缺陷补救，表示产品不合格，是结果失控；这时才需停止生产

敏感性分析：一次只改变一个参数：实验设计DOE：一次改变多个

流程图：活动、决策点、处理顺序；有助于发现问题

其他质量规划工具：力场分析、矩阵图、优先矩阵；头脑风暴、名义、亲和图

力场分析：支持/反对；矩阵：两组变量的相关性；优先：一对一比较确定优先

衡量指标：可靠性、可维护性；可用性、覆盖度、准时性、预算控、缺陷故障率

公差：衡量指标可允许的变动范围

控制衡量（结果）：按照质量计划的格式，对质量控制活动的结果的书面记录

过程改进需考虑的方面：过程边界、过程配置、过程测量指标、绩效改进目标

审计：独立结构化审查，与组织程序比较，确认变更实施情况，总结教训供参考

检查：将成果与相关的书面标准比较

过程分析：包括根本原因分析，检查问题、制约因素及非增值活动

质量标准 = 过程的质量标准 + 产品的质量标准

项目成果 = 可交付成果 + 管理成果（如成本与进度绩效）

属性与变量抽样：前者为合格/不合格，后者为在连续量表中标明所处位置

石川Ishikawa七大工具(图)：控制、流程、因果、帕累托、直方、趋势、散点

因果图（鱼骨/石川图）和流程图也是识别风险的图解技术，用于根本原因分析

趋势图：无界限的控制图，用于预测

散点图：两个变量（自变量和因变量）之间的关系，点越接近对角线则越密切

质量保证：信心、整体、教训、标准、重评价；QC：局部交付成果、已批请求

QA由项目团队做，QA部门监督和支持；QC由QC部门来做

质量责任：管理者 85%；工人 15%

边际分析：单位质量改进时效益增和成本+比，边际效益+=边际成本+时质量最佳

戴明：环（休哈特提出）、TQM 14步（管理层）、持续改进（kaize）、预防>检查

朱兰：适合使用，质量/等级，质量管理三步曲（规划、控制、改进）

克劳斯比：符合要求、质量免费（不一致为0），零缺陷/库存，第一次做对，JIT

石川：质量圈和七大；田口：质量损失函数（给社会），稳健设计（后制造），DOE

ISO中的潜在或明示需求 ->通过收集需求明确化 -> 形成项目明确的质量要求

统计独立性：不同事件；相互排斥：同一事件的几种结果

质量改进中的“突破”解决的是偏差的普通原因

趋势分析用于监督已发现的和未发现的错误或缺陷数量

国际项目/合资公司或涉及多个执行组织的项目，有时PM需自己先制定质量政策

质量成本一般占项目总成本的 3%～5%

对过程的改进一般应记录进质量管理计划

特殊原因 = 可归咎原因； 普通原因 = 随机原因

管理层仅仅只需要关注那些超出偏差临界值的情况，不需要关注所有偏差

如果公司通过ISO系列认证，则往往可以把公司质量政策照搬到项目上来

还有时间解决问题时发现 = 监控过程中发现

七、人力资源管理

角色与职责（人员与活动；职权、能力、态度）记录格式：层级、矩阵、文本型

资源分解结构：追踪成本有用，与组织的会计系统对接

责任分配矩阵RAM的例子是RACI（执行负责咨询知情），还可用“领导”或资源

RAM反映活动与人员的关系，组织机构图OBS反映活动与组织的关系

项目组织机构图可以展示：角色、报告关系、隶属关系，但不展示职权

人际交往是指了解会影响人员配备管理的政治和人际因素

人际交往：主动写信、午餐会、非正式对话、贸易会、座谈会；初始时最有用

资源直方图：主观安排或需要；资源日历：客观可用情况

塔克曼团建设五阶段：形成（认识）、震荡（讨论）、规范（协同）、成熟、解散

赢-输（零和）奖励会破坏团队凝聚力，应奖励：人人都能做到的或优良的行为

团队有效性指标：个人技能/团队能力改进、离职率降低、凝聚力加强

高效团队以任务和结果为导向；但团队成员可以问题为导向；项目以目标为导向

项目绩效评估目的：澄清职责、反馈、制定个人培训、发现未知问题、确立目标

组织绩效评价：是管理团队过程中作为环境的输出之一，由项目提供给组织

人际关系技能：领导力（尊重、信任、开始阶段）、影响力（说服、倾听、综合考虑、收集信息）、决策（方式：命令、咨询、协商、随机；因素：时限、信任度、素质、接受度）；谈判（关注利益而非立场、双赢）、团队建设、激励、沟通、政治和文化意识；同理心、创造力、小组协调力；建立信任、克服对变化的抗拒

领导风格（对人、愿景）：指挥、授权、参与（咨询、支持、合意）；变革型

管理风格（对事、把困难事情做成）：独裁、民主、放任

领导三大作用：指明方向（愿景）、整合团队（有效沟通）、激励鼓励（激发）

影响力：通过分享权力和人际关系技能，使他人为共同目标而相互合作

权力：专家 > 奖励 > 正式（职权） > 参照（永久性项目时强） > 惩罚（强制）

冲突起因：资源 >进度 >优先级 >技术观 >风格和程序 >成本 >个性（对人）

冲突如何避免：充分沟通、合理时间和预算、权责清楚、使充满挑战和趣味

冲突解决原则：开诚公布、对事不对人、着眼于团队、着眼于现在

冲突解决：面对/解决、合作、妥协（双输）、缓解、撤退（双输）、强迫（赢输）

面对是合作（双赢）和妥协前需做的；缓解（双赢，共同）等后三者只暂时部分

如果问最有效，应理解为效果，只有解决、合作、强制能真正解决；高效/效率